内部专用班组长培训

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,祖林,杰出班组长训练,祖林,杰出班组长训练,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,祖林,杰出班组长训练,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,祖林,杰出班组长训练,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,祖林,杰出班组长训练,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,祖林,杰出班组长训练,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,祖林,杰出班组长训练,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,祖林,杰出班组长训练,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,祖林,杰出班组长训练,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,祖林,杰出班组长训练,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,祖林,杰出班组长训练,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,祖林,杰出班组长训练,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,目 录,第一章 班组长职责定位,第二章 班组一日管理,第三章 高效率早会,第四章 有效的班组沟通,第五章 基础工作方法,第六章 部下教导与有效激励,第七章 班组业绩管理,第一章 班组长职责定位,1,、什么是管理和管理者,2,、班组管理的职责,3,、班组长的多角色转换,4,、四种新型的工作关系,5,、企业对干部的两大类回报,6,、非经济回报对未来的帮助,7,、管理者的必备能力模型,8,、现场管理的特点,9,、,QCDSF,顾客满意五要素,10,、,4M1E,现场管理五要素,11,、班组管理中的,PDCA/DMAIC,循环,12,、自我培养，成就杰出班组长,Management,管理就是通过,PDCA,循环达成目标。,管理就是管事理人。,1,、什么是管理和管理者,监督管理者,有部下的人。,通过部下达成业务目标的人。,企业经营目标的一线组织实施者,班长、线长、工段长、科长、部门经理,管理者的产品是员工的行为,不良的行为源于不良的管理,2,、班组长的管理职责,部门责任人的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服务。,部门职责,班组长的任务,安排工作,管理人员,按时保质保量完成任务,提高自身及部下能力，,创造有意义的环境和集体,部下的上级,上司的部下,同级的同事,3,、班组长的多角色转换,4,、四种新型的工作关系,企业,员工,干部,合作,伙伴,学习,发展,年 薪,职务福利,能力提升,培训机会,职业化,发展空间,外部交流,参与经营,锻炼机会,行业地位,成就感,专业性,抉择：眼前利益,与长远回报什么,时候跳槽,5,、企业对干部的两大类回报,年 薪,职务福利,能力提升,培训机会,职业化,发展空间,外部交流,参与经营,锻炼机会,行业地位,成就感,专业性,6,、非物质回报对未来的帮助,物质,回报,非物质,回报,职责,知识,业务,知识,沟通,能力,改善,能力,待人,能力,合格,干部,7,、管理者必备的能力,模式,1,管理者必备的能力,模式,2,时间,管理,部下,培养,人际,关系,资源,运用,目标,管理,沟通,技巧,团队,建设,改善,工具,技术,能力,工作,分配,人,IQ,EQ,管理者必备的能力,模式,3,行动,能力,影响,能力,学习,能力,应变,能力,结果,能力,8,、现场管理的特点,领导统帅,现场干部,日常管理,进度管理,职能管理,质量管理,人员管理,安全管理,设备管理,交货期管理,工作管理,方法管理,成本管理,活动推进,物流管理,工作改善,5S,活动,改善活动,提案活动,QC,小组活动,员工培训,顾客,满意,Q,C,D,S,F,9,、顾客满意五要素,质量：站在顾客立场，,制造令顾客称心满意的产品,以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。,Q,quality,成本：通过有效管理，,把顾客的负担降到最低程度,通过高成本力减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。,C,cost,交货期：抓住时机，,即时满足顾客需要,足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。,D,delivery,安全：健康、安全、环保,绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。,S,safety,柔性：敏锐感觉市场，敏捷适应变化,预见性地满足顾客需要,F,倾听顾客的声音（,VOC,）。,应变力。,管理与技术创新力（领变力）。,flexibility,5M1,E,10,、,5M1E,现场管理要素,11,、管理中的,PDCA/DMAIC,循环,对应 计划,A P,C D,检查 实施,DMAIC,M,measure,A,analyze,I,improve,C,control,D,define,定义,测量,分析,改善,控制,正确地,定义问题,改善测量系统,测量问题,科学地,分析原因,对策方案,实施改善,效果评估,改善维持,12,、自我培养，成就杰出班组长,出色,业绩,培养,部下,杰出,班组长,辅佐,上司,支持,同级,良好的心态是成就,杰出班组长的基础,自省,主动,积极,学习,求变,1,、班组长一日工作全貌,2,、工作交接,3,、高效率早会,4,、生产确认,5,、品质巡检及记录确认,6,、,4M1E,变化点把握,7,、预见性地主动对应,8,、交流、联络与协调,9,、报表填写,10,、当日工作总结,第二章 班组一日管理,1,、班组长一日工作全貌,QCDSF【,班组目标管理,进度管理,业绩管理,】,生,产,顺,利,进,行,工作,质量,风气,培养,重点,改善,人员,培养,活动,推进,异常,对应,标准化,作业,变化点,管理,工作,安排,进度,管理,“,救火”,现场确认,工作预交接,早会,安排,工作交接,生产确认,品质确认,4M1E,变化点,联络,交流,报表填写,工作总结,工作交接,加班,一,天,长,班,重点改善,会议,进度,切换,的,2,、工作交接,1,班,2,班,一线,日期,1,日,2,日,3,日,4,日,5,日,勤务,A,C,A,C,A,C,A,C,A,C,A,C,班次,1,2,1,2,1,2,1,2,1,2,1,2,同一生产线的不同班组之间,交替作业,隶属于同一位上司,执行同一个生产计划,在相同的生产场所,使用相同的生产设备,必要的工作交接,前后勤务的班组之间,班组长与直线上司之间,交,班,交接时间：两个班工作交替前后,交接人员：班组长、相关骨干,交接内容：上一班生产进度,材料状况及切换安排,品质状况及注意点,设备状况及对应事项,需下一班协助处理的事项,其它必要交流的信息,交接形式：书面、口头（当面）,现场、办公区,个别、会议,交,班,对交班的班组长而言，完成工作交接才能算当日工作的完结。,接班的班组长须做到交接之后对当班工作安排心中有数，尤其是对,4M1E,变化点的对应、机型切换安排等重要事项。,交,班,前后勤务的工作交接是班组长的基本工作义务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因信息不畅导致工作阻碍。,3,、高效率早会,问候,头日,情况,今日,安排,要求事项,公司,信息,个人,感想,经营,生产,品质,5S,安全,纪律,风气,通知,联络事项,4,、生产确认,产品,型号,材料,正确性,当班,数量,人员,作业,设备及,工艺条件,品质,首检,切换,准备,5,、品质巡检及记录确认,品质巡检,品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其目的是：检查工艺执行状况,检查设备运行状况,检查标准化作业实施状况,检查产品品质状况,及时发现变化点，事前对应,【,标准化和变化点管理是质量管理的重点,】,化,标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。,标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。,标,准,记录,确认,品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。,班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。,是否按要求的时间实施了检查,是否按要求的频度实施了检查,是否按要求进行了记录,记录是否及时、正确、完整,从记录中发现员工的不足之处,必要时对员工进行针对性指导,不遵守就是事故必要时抓典型,作业,标准化,标准化,作业,作业,管理,方法,执行规定的,作业方法,时间,在标准时间内,完成作业,记录,考核作业效率,即作业一致性,标准化作业管理,标准化作业管理,的常用文件,作业标准书；,工序检查表；,良品,/,不良品限度（书面、实物）；,各机型对应工艺条件；,失败事例一览表；,工序培训系统教材。,技能,比赛,生产,考核,质量,考核,自主,研讨,作业,标准化,工艺条件,作业动作,作业配置,机型切换,各机种对应条件,三级权限设定,动作经济原则,工具、材料,作业点,工具、材料,切换步骤、内容、作业,切换分工,最高权限的,更改规格,中等权限的,更改规格,微调规格,只能由相关最高行政或技术权威决定更改的规格，一般人绝对不能更改。,可以由现场相关干部或技术、业务骨干决定适当更改的规格，作业者不能更改。,可以由作业者在规定的范围（上、下限）内进行调整的规格。,及时,联络,权限内,对应,发现,变化,工序标准化作业管理要点,Key Point,每一个工序都有,1,3,个关键要点，,狠抓关键点严格按要求实施，,坚持不懈，,即能确保工序生产质量和生产能力！,6,、,4M1E,变化点把握,机,Machine,料 环,Material Environment,法,Methoed,人,Man,化点,管理,任何事物每一天都在以某种方式变化着。,变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题、在事故、故障和损失出现之前即采取主动性的改善行动。,视变革为朋友，而非挂在脖子上的痛苦,变,遵守与微调,情绪与精力,岗位与技能,5S,照明,安全,人性,一级保养状况,性能与精度,基本工作条件,磨损与寿命,工装夹具,磨损与寿命,设备状态,工艺条件,型号外观,批次厂家,管理状态,使用状况,进度,机,Machine,料 环,Material Environment,法,Methoed,人,Man,变,实际进度,切换变化,切换准备,联络协调,7,、预见性地主动对应,偏差,异常,隐患,预见性改善,“,救火”,事故,故障,事故,跨部门,共同解决,本部门,独立解决,别部门,独立解决,即时,纠正,停产,调整,计划性,纠正,委外,改造,8,、交流、联络与协调,务实,交流,务虚,交流,报告,联络,商量,会议,问题,解决,信息,通报,10,、当日工作总结,计,划,实际,正,常,异常,与计划对比,与正常对比,处理对策及结果,遗留事项,交接要点,（提醒、要求等）,9,、报表填写,生产,1,、材料确认及物流台帐,2,、产量核算及确认,3,、进度确认,品质,4,、不良及报废统计,5,、,P,管理图,6,、品质状况,7,、个人业绩统计,出勤,8,、人员考勤,（请假、旷工、迟到、早退、加班等）,效率,9,、工时统计（含支援、受援