某咨询创业中国电信企业文化诊断报告终稿

*,和君创业,单击此处编辑母版标题样式,*,中国电信企业文化诊断项目成果汇报,中国电信企业文化诊断项目,联合工作组,和君创业研究咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD,1,汇报内容,一、企业文化诊断项目概述,二、企业文化现状诊断与评价,三、对企业文化建设的建议,2,一、企业文化诊断项目概述,1、文化研究的基本方法,2、工作方法,3、项目安排,4、项目成果,3,1、文化研究的基本方法,方法论,什么是文化？,文化是一个企业的主流观念（或理念或价值观）以及一个企业的主流行为方式。其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。,文化的好坏之判断标准是什么？,一个企业的文化有好坏之分，判断一个企业文化好坏的主要标准是看企业文化能否提升企业竞争能力。,凡是有利于企业竞争能力提高的文化就是先进的文化，否则就是落后文化。,文化建设的目的是什么？,文化建设要围绕企业的竞争力提升来建立一套观念体系和行为准则体系。根据我们的看法，企业竞争力的分析构架主要可以从企业的治理结构（G）、企业的产品或服务（P）、企业的企业家（E）和企业的资源（R）四个角度去分析。,这种结构被称为企业竞争力提升的GREP结构。,因此，企业文化建设是围绕企业在上述四个方面的竞争能力的提高来建立一套观念与行为体系的工作。,文化诊断做什么？,文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升方向（或改进方向），确证企业在观念和行为方面存在的差距。因为企业竞争力的分析框架被界定为GREP，因此，,文化诊断主要是看企业文化与GREP竞争力改进要求有什么差距。,4,1、文化研究的基本方法,方法图示,战略,（远景、目标,）,现有的竞争力结构,（GREP分析),企业文化现状,（理念和行为）,建立基于竞争力,的企业文化,提升企业的竞争力,（GREP改进）,战略目标实现,认,定,和,改,良,文化诊断,文化建设,认,定,和,改,进,5,1、文化研究的基本方法,GREP竞争力分析框架,维 度,要 素,维 度,要 素,G,（治理结构）,(Governance),股权关系,E,（企业家）,(Entrepreneur),企业家,动力机制,管理团队,权力分配,后备队伍的培养,R,（资源）,(Resource),人力资源,P,（产品与服务）,(Product),行业选择,资本资源,产品选择,定位选择,政府资源,竞争方法选择,品牌资源,主要环节的能力与使用，如生产、研发、销售能力等,客户资源,网络资源,6,2、工作方法,问卷调查,深度访谈,特别选取中国电信有代表性的7个点进行访谈，包括,集团公司,、,北京,、,广东,、,上海,、,湖南,、,云南,和,甘肃,。其中共访谈,126,名企业的中高层领导，召开,16,次员工代表、大客户代表及电信分局座谈会，共整理访谈记录6卷，约,220,万字。,针对中国电信集团公司、北京电信及21个省级电信公司，代表性抽样发放了,10009,份企业文化诊断调查问卷，实际回收有效样本为,9711,份，回收率达到97.02%。,7,3、项目安排,工作进度,进度：,人员：,和君创业：,彭剑锋教授（和君创业研究咨询有限公司总裁，高级咨询师）,文跃然教授（和君创业合伙人，高级咨询师）,米黎钟博士（高级咨询师）,刘志伟博士（高级咨询师）,徐维宇博士、闵罡咨询师、宋亮咨询师、冯长征咨询师,周欢咨询师、史惠咨询师、林振辉咨询师,睿哲速记：,速记员若干名、数据录入员若干名,第1阶段,调查/访谈,（9.2-10.25）,第2阶段,撰写报告初稿,（10.26-11.7）,第3阶段,讨论修改,（11.8-11.24）,第4阶段,定稿汇报,（11.25-12.19）,8,3、项目安排,问卷调查,完成工作,问卷设计,9.1-9.15,根据企业文化的基本研究思路和GREP竞争力理论，设计企业文化诊断问卷,发放并回收问卷,9.16-10.10,数据录入,设计统计分析模板,对数据进行统计分析，包括单题分析、结构汇总分析、按7背景因素做分类分析、理念和行为验证分析等,撰写统计分析报告,10.26-12.7,根据数据分析结果，撰写统计分析报告（初稿）,讨论并最终定稿,数据处理和统计分析,10.1-10.25,时,间,2周,4周,4周,6周,针对集团公司及22个省级电信公司发放问卷10009份,回收有效问卷9711份,9,3、项目安排,问卷调查（续1）,问卷总计发放10，009份,，,问卷发放最多的是广东，共1，000份，最少的是西藏，共100份；实际回收9，711份，回收率达到97.02%。其中，西藏、海南、四川、云南和湖北的回收率达到了100%。,问卷发放比例及回收情况,10,3、项目安排,问卷调查（续2）,公司层级分布,服务年限分布,管理层级分布,接受问卷调查的人员：,集团公司：,90,人,省级公司领导：,78,人,地市分公司领导：,282,人,11,3、项目安排,深度访谈,完成工作,时,间,整理访谈记录,形成诊断报告,广东访谈,9.16-9.20.,召开五次座谈会（高层、员工、大客户代表、番禺分局、白云分局）,访谈14名中高层领导,集团公司访谈,9.23-9.27,集团公司（含北京电信）共访谈28名中高层领导,上海、湖南访谈,10.14-10.18,上海访谈25名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表、东区电信局）,湖南访谈22名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表和句唐分局）,云南访谈22名中高层领导，召开两次座谈会（员工代表和大客户代表）,甘肃访谈15名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表）,和定西电信局）,云南、甘肃访谈,10.21-10.25,10.26-11.25,整理访谈记录，定稿，编写访谈记要和访谈综述,撰写文化诊断报告（初稿）,讨论修订，形成修改稿，向相关部门领导做初次汇报,对诊断报告讨论,最终定稿,根据多方修改意见修改初稿，形成文化诊断报告（修改稿）,讨论,最终定稿,1周,1周,1周,1周,4周,3周,11.26-12.19,12,4、项目成果,全程访谈记录整理稿（6卷，约220万字）,企业文化调查问卷统计分析报告（定稿）,中国电信企业文化诊断报告（定稿）,13,汇报内容,一、企业文化诊断项目概述,二、企业文化现状诊断与评价,三、对企业文化建设的建议,14,二、企业文化现状诊断与评价,1、企业竞争力评价,2、企业文化的基本特征,3、企业文化的发展阶段和成因,4、主要文化现象,5、企业文化的优势和劣势,6、比照竞争力改进要求的企业文化诊断结果,15,图示：企业文化诊断报告的基本逻辑,企业的竞争力评价,（GREP分析）,竞争力提升要点,配合竞争力提升,需要的企业文化,（理念和行为）,企业文化现状分析,企业文化的基本特征,主要文化现象,企业发展阶段/行业经营,特性与文化的成因,总结：,企业,文化,现状的,优势和,劣势,对比,差距,提出,改进,建议,竞争力评价,文化现状分析,提出比照,竞争力改,进要求的,文化诊断,结果,形成符,合企业,竞争力,提升的,新型企,业文化,理念,体系,16,1、企业竞争力评价,说明,说明：按照,GREP竞争力结构,中的4个维度和17个要素以及相配套的等级评定量表，我们对企业的竞争力现状作出了一个基本的评定。我们用“”表示竞争力的等级：其中5颗 表示“优秀”，为最高等级，之后依次递减，4颗 表示“好”，3颗 表示“一般”，2颗 表示“差”，1颗 表示“很差”。,企业竞争力,治理结构,产品与服务,资源,企业家与管理团队,产权结构,动力机制,权力分配,行业选择,产品选择,定位选择,前端市场能力,后端支撑能力,人力资源,品牌资源,资本资源,客户资源,网络资源,政府资源,管理团队,企业家,后备队伍,17,1、企业竞争力评价,治理结构,治理结构（G）,竞争力评价,竞争力等级,产权结构,产权过度集中，国有股一股独大，决策风险高，缺乏效率。企业需承担社会责任，缺乏自主经营权。,动力机制,1、企业缺乏一套系统有效的经理人员激励机制；,2、中高层管理人员的收入水平不具有外部竞争力；,3、内部收入差距不大，收入没有市场化。,权力分配,1、集团公司和各省公司的权力分配不合理；,2、企业前端与后台的权力分配不合理；,3、权责不对等，权责边界不清晰；,4、企业没有建立正常的公开处理权力冲突的机制。,注：其中5星为最高等级，之后依次递减表示竞争力等级的下降。,18,1、企业竞争力评价,产品和服务,产品和服务（P）,竞争力评价,竞争力等级,行业选择,电信行业是稳步增长的基础服务行业，是有增长潜力的行业。行业的竞争在逐步加剧。,产品选择,1、按照BCG矩阵，固话是金牛类产品，数据和无线市话是明星类产品，IP长话是问题类产品。,2、优势业务面临很强的替代性竞争和价格竞争。,3、企业缺乏缺乏明确的产品组合和产品选择策略。,定位选择,企业缺乏系统的市场定位策略和定位决策，对于每类产品和业务没有细化明确的市场定位。,前端市场能力,企业的前端市场能力薄弱，如没有明确的市场战略，营销人员素质远不能满足竞争要求，营销方式不灵活，市场预测调查不够，市场反应和决策速度不够迅速等。,后台支撑能力,企业的后台支撑能力非常强大，丰富的网络运维管理经验和优秀的技术人才是两个非常关键的因素。,19,1、企业竞争力评价,资源,资源（R）,竞争力评价,竞争力等级,人力,资源,技术人才,企业技术人才丰富，在长期发展过程中，积聚了一批最优秀的网络运维、网络管理人才和业务技术骨干。,市场人才,企业长期没有竞争观念和营销概念，缺乏优秀的市场运作和市场营销人才。,人力资源管理制度,企业在人力资源管理制度方面尝试创新，但仍没有建立系统完善的具有竞争力的人力资源管理制度。,资本资源,企业长期是粗放投资，预算软约束，整体缺乏成本观、效益观。资本资源的使用效率低，缺乏有效的资本积聚战略和低成本财务管理策略。,政府资源,企业与政府长期建立的合作关系使企业利用政府资源有天然的优势。,但企业缺乏明确有效的政府资源使用策略。,20,1、企业竞争力评价,资源（续）,客户资源,1、中国电信拥有最强大的客户基础，并与大多数客户保持长期良好稳定的关系。目前她拥有1.79亿固定电话用户，1500万数据通信用户。,2、客户结构复杂，客户群中低端用户数目多，ARPU值偏低。,3、企业的客户，尤其是大客户有流失的倾向。,网络资源,1、企业拥有丰富的网络资源，目前中国电信占有全国70%的长途干线；企业的本地网在各大运营商中是最为完整的。,2、南北拆分后，企业在北方的网络优势丧失。而且，随着各运营商网络建设逐步形成规模，企业现有的网络资源优势面临被削弱的威胁。,资源（R）,竞争力评价,竞争力等级,品牌资源,”中国电信“是老品牌，但在品牌宣传和推广方面不及其他新兴的电信运营商，企业缺乏整体的品牌推广战略。,21,1、企业竞争力评价,企业家和管理团队,企业家和管理团队（E）,竞争力评价,竞争力等级,企业家,企业的高层管理者富有创新精神，具有战略眼光，如积极推动上市和企业BPR流程再造的举措。,管理团队,1、管理人员多为技术人才出身，缺乏现代企业管理的经验。,2、企业缺乏一支职业化的经理人员队伍，管理人员的职业化程度不高。,后备队伍的培养,1、企业没有明确的接班人计划和后备队伍的培养计划。,2、后备队伍的选拔机制还存在问题。,22,1、企业竞争力评价,竞争力提升要点,竞争力维度,竞争要素,竞争力提升要点,治理结构（G）,产权结构,优化产权结构,动力机制,建立有效的经理人员动力机制,权力分配,建立优化的组织构架,产品和服务（P）,竞争方式,发育和培养超出竞争对手的市场能力,企业家和管理团队（E）,管理团队,全面提升各级经理人员的职业化水平,资源（R）,人力资源,建立适应竞争的HR制度,建立一只高素质的销售队伍,资本资源,建立一套基于低成本运作的财务管理制度,政府资源,建立与政府互动的机制,客户资源,保旧添新的客户资源策略,品牌资源,将品牌作