组织诊断报告(和君模版)

第,*,页,组织诊断报告,前言,*凭借先进的经营理念和卓越的开拓努力，历经创业的艰辛和成长的阵痛，在具有战略思维和刚毅个性的企业家的引领下，抓住机遇、勇于探索，经过十八年迅速而稳健的发展，率先成为国内丝印行业的龙头企业，成为丝印行业世界级的优秀代理商。,面向未来，面对入世背景下市场环境瞬息万变和竞争规则重新确立的外部压力，面对企业规模化发展与系统能力不足的内部矛盾，*开始重新思考企业的战略规划和策略选择，开始寻求组织的理性化改造和内部运作能力的系统突破。,智诚创业作为中国规模最大的本土化管理咨询公司之一，愿为*提供专业化的咨询服务，与*共同思考面向未来的事业定位和战略选择，为提高*系统思考能力做出努力。,目录,第一部分 关于组织诊断说明,第二部分 基本情况表象描述,第三部分 问题总结与系统分析,第四部分 解决问题的思路,第五部分 展望,第一部分 关于组织诊断说明,一、问题的提出与工作过程,二、诊断工具与研究方法,三、报告与结论的使用,一、问题的提出与工作过程,第一部分 关于组织诊断说明,组织诊断是企业管理咨询服务的切入点，是全面了解企业，掌握企业问题，透视企业运作，提出与破解组织命题的基础性工作，是建立咨询服务系统假设的依据。,工作访谈和问卷调查是从组织内部提炼、定位与分析企业问题的主要方法，也是实施组织诊断的重要手段和途径。,能否正确提出*企业战略与营销战略的基本命题，研究、制定组织发展战略，提高*自身的系统思考能力，从而使*在战略的指引下整体走向未来，是本咨询项目的基本任务和期望目标。,而这一切取决于我们对*整体情况的基本认识与系统把握，工作访谈和问卷调查也就成为咨询服务的基本工作环节。,一、问题的提出与工作过程（续）,第一部分 关于组织诊断说明,针对*管理咨询项目的要求，我们对*展开了详细的工作访谈。访谈分为预访谈、初步访谈、深度访谈三个阶段展开，范围涵盖公司总部各职能部门、各投资业务单元和营销一线的七大区域，涉及企业的企业家及各部门要职要员。,同时，我们根据*的具体情况，在初步访谈的基础上分别设计了,战略研究调查问卷,和,营销体系调查问卷,，两套问卷调查分别在公司部门职能部门、营销一线业务部门展开。,回收有效问卷分别为,83,份、,82,份，符合统计所需的样本要求，完成了样本数据分类、录入、处理与统计分析，编制了,调查问卷统计报告,。,二、诊断工具与研究方法,第一部分 关于组织诊断说明,企业的问题是成系统的，且高度关联，互为因果，对企业问题的把握也需要在系统的框架下展开研究，形成假设系统，并不断验证与修正原假设。,根据智诚创业对组织战略与营销命题的研究方法，我们制定了专门的工作访谈提纲。并以,ETA,组织诊断模型、,GREP,假说和营销体系诊断的,COMPETE,方法为基础，确立针对*的问卷调查的系统框架（详见图示说明）。,在工作访谈结果和调查问卷统计报告的基础上，我们从文化、战略、组织、资源、营销五个层面，展开对*组织诊断的基本判断和系统思考，归纳总体结论，寻找解题思路，提出工作展望，最终形成本诊断报告。,二、诊断工具与研究方法（续1）,第一部分 关于组织诊断说明,*组织诊断及战略研究框架,战略,战略目标,理解认同,核心能力,组织,组织体制,机构职位,岗位职责,权限授权,业务流程,部门协作,文化,价值理念,工作氛围,创新意识,危机意识,领导,领导方式,决策程序,调控能力,决策结果,沟通,沟通渠道,情况反馈,信息管理,内外关系,制度,目标计划,规章制度,价值分配,机会分配,资源,产品,学习,企业家,组织诊断及战略研究框架,二、诊断工具与研究方法（续2）,第一部分 关于组织诊断说明,*营销体系组织诊断研究框架,营销理念,理念认同,学习创新,危机意识,公司认识,竞争认识,营销策略,营销理念,考核激励,销售平台,目标管理,组织结构,职位设置,权责体系,制度流程,指挥协调,销售团队,发展机会,工作环境,价值分配,价值评价,企业文化,团队协作,产品服务,价格,客户关系,业务能力,整体协调,渠道,计划与目标,费用控制,应收款控制,政策,维,度,要,素,访谈时间：2002年6月1825日,主要内容：,第一部分 关于组织诊断说明,二、诊断工具与研究方法（续3）,工作访谈时间、内容与范围：,公司的基本情况；,公司各业务单元的运作情况；,所在行业的基本情况；,公司各职能部门的分工与协作情况；,公司业务管理流程；,公司面临的主要问题；,对公司经营的整体评价与看法；,意见与建议；,第一部分 关于组织诊断说明,二、诊断工具与研究方法（续4）,工作访谈时间、内容与范围：,职能部门：业务部门：,审计部,财务部,经营管理部,市场部,人力资源部,集团办,机械设备部,*工业,*物业,配送中心,技术委员会,深圳区域,(,专业部、分公司,),东莞区域,(,厚街、塘厦、东莞,),珠江区域,(,顺德、南海,),闽汕区域,(,厦门、泉州、汕头,),华东区域,(,上海、杭州、温州,),华北区域,(,天津、北京、青岛,),华西区域,(,重庆,),战略问卷,调查基本情况,(83,份,),第一部分 关于组织诊断说明,二、诊断工具与研究方法（续5）,营销问卷,调查基本情况,(82,份,),第一部分 关于组织诊断说明,二、诊断工具与研究方法（续6）,您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？,您对公司最满意的方面是什么？,您最希望公司改进的地方是什么？,您认为公司过去成功最关键的因素是什么？,公司未来发展的关键因素是什么？,=,您对公司最满意和最不满意的方面分别是什么？,您日常工作中主要工作内容是哪些，以及所占用时间的比例（工作内容按重要程度排序）？,您在日常工作中遇到的主要问题有哪些，希望公司如何给予支持与帮助？,您认为做好自己本地市场的关键因素有哪些？,第一部分 关于组织诊断说明,二、诊断工具与研究方法（续7）,问卷调查包含的开放式问题：,三、报告与结论的使用,第一部分 关于组织诊断说明,本,组织诊断报告,是咨询项目的阶段性工作成果，是项目报告的重要组成部分。,组织诊断报告,用于检验、修正及强化我们对*基本命题的系统假设，并在此基础上展开对*企业发展战略及营销战略的深入研究。,组织诊断报告,用于帮助*企业家和管理者，透视组织问题，了解队伍状况，为管理改进与组织变革提供参考依据。进而，就企业的主要问题与企业家进行深度沟通，以达成共识。,本报告的附件包括问卷样卷、统计报告、开放式问题汇总整理及工业诊断等，用于反映组织诊断的思考过程及员工对企业的具体看法和评价。,第二部分 基本情况表象描述,一、调查问卷统计结果,二、主要问题表象描述,三、主要优势表象描述,一、调查问卷统计结果,第二部分 基本情况表象描述,战略问卷,统计结果维度、要素综合得分,分值说明：1-5分表示认同程度，1分表示很不同意，5分表示很同意，以下同。,一、调查问卷统计结果,第二部分 基本情况表象描述,战略问卷,统计结果典型问题综合得分,题目说明：根据统计结果，列出分值最高与最低的题目各10题，以下同。,一、调查问卷统计结果,第二部分 基本情况表象描述,营销问卷,统计结果维度、要素综合得分,一、调查问卷统计结果,第二部分 基本情况表象描述,营销问卷,统计结果典型问题综合得分,一、调查问卷统计结果,第二部分 基本情况表象描述,调查问卷统计结果显著性检验,显著性分析用于检验不同类别员工（如性别、部门、学历、入司年限、职务等），对某一问题的回答是否有显著性区别。,从两份问卷情况看，公司女性员工较男性员工对公司有更高的认同感和满意度。,随着学历水平的提高，公司员工对公司的经营与管理情况有更多的意见与看法。,两年以上司龄的员工对公司的认同感和期望更加强烈。,其它方面的显著性差异不明显，具体情况见,统计报告,。,二、主要问题表象描述,第二部分 基本情况表象描述,价值取向,对企业经营的理解：创新、盈利水平选择,经营手法单一，缺少适应市场变化的适时调整，创新能力不够；,企业追求较高的单位产品利润，产品价位偏高，市场推广阻力大；,对管理问题的看法：责任分配、风险承担,责任分配界线不清，缺少责任主体，如订货,/,供货、请示,/,反馈间的矛盾；,企业承担风险的勇气与魄力不够，如客户投诉、货品积压等问题；,对人力资源的态度：信任、授权,缺少对员工的信任，人事变动频繁，员工在公司没有长久的安定感与归属感；,缺少授权，集中管理影响了市场反应速度，各区域差异化策略难以实施；,战略与策略,战略：,在快速变化的市场环境下，缺少更加明确的事业定位与战略选择；,供应商：,与供应商间的战略协同不够，产生代理矛盾（断货、渠道扩展）；,市场：,核心市场与边缘市场的策略不明，如分销商政策、分公司设置等；,二、主要问题表象描述（续1）,第二部分 基本情况表象描述,组织、制度、管理,效率低：,主要表现为后台支持（如特价申请）、技术服务（如问题解决、样品试制）、投诉处理（如快速反应、承诺与供应商服务）等；,断货与配送：,经常断货，由此影响销售额达,20%,（机制问题：承担责任的分配不合理）；配送成本高、配送效率低；,职能部门官僚化：,职能部门缺少服务意识，多为监督、考核与管理，缺少服务、支持与系统总结；,产品与服务,价格问题：,偏离市场竞争的要求，市场开拓压力大，特价审批流程繁琐；,品种问题：,新品推出慢，,现有,产品虽被市场接纳，但差异性,小,，价格透明,；,新品推出不利，常常表现为：有样品，无货品,，,有样品，无价格,，,有价格，无订货,；,品种少,，,无法满足一站式购齐，无法充分挖掘客户价值，自行外购审批太繁杂；,渠道冲突：,缺少分销商管理的基本政策与策略指导，面临渠道间冲突；,二、主要问题表象描述（续2）,第二部分 基本情况表象描述,价值创造、评价与分配,薪酬制度：,缺少政策透明度，业务人员动力不足；部门间与岗位间缺少明确统一的薪酬分配阶梯设计；,福利：,福利调整缺少沟通，产生误解；应注重工作效率，尽量减少占用员工的业余时间，尊重员工的自主选择；,责权利对等,/,风险收益对等：,规章制度过于一刀切，束缚各区域的创造性努力；责权利、风险收益对等不够，如订货积压、应收款帐期与员工收益等；,资源与配置,人力资源：,人力资源矛盾突出，人才流失严重，人才培养缺少系统思考（如技术培训少，人员调动频繁、随意等）；,资源配置：,应不断将资源配置在前方，以有力、有效争夺市场；,三、主要优势表象描述,第二部分 基本情况表象描述,企业家的追求：,*的企业家先进的经营理念与执着的事业追求，是引领企业走向成功的重要保证。,*品牌：,经过十八年的奋斗与拼搏，*已在行业内树立了极高的品牌形象，拥有较高的知名度与品牌力。,市场网络：,已先于竞争对手在国内构建起较为广泛的营销网络，是支撑全国物流配送与地域化服务的重要平台，是*竞争优势的重要体现。,与供应商的关系：,拥有与世界众多一流丝印产品供应商的多年合作关系，是国外供应商进入中国市场的重要桥梁。,营销队伍：,培养与拥有一批丝印行业的专业营销人员，是*为客户提供系统服务的组织基础，是*最重要的竞争资源。,员工对企业的认同：,员工对*的认同感、追随感，愿与*共同面对竞争，共同锐意进取，共同稳健成长，是*的成长动力。,三、主要优势表象描述（续）,第二部分 基本情况表象描述,竞争优势总述,规模实力国内领先，处于行业主导地位,企业领导人的远见卓识和不断进取的精神,专业的人力资源优势、技术服务能力和市场推广能力,遍及全国的营销网络,专业服务的品牌和企业形象,相对良好的供应商关系和资源整合,相对丰富和稳定的产品和服务组合,规范管理和组织保证的相对完善的服务,第三部分 问题总结与系统分析,一、企业文化,二、公司战略,三、组织结构,四、人力资源,五、营销体系,六、问题总结,第三部分 问题总结与系统分析,经过对访谈内容和调查问卷结果的整理与研究，我们认为可以从企业文化、公司战略、组织结构、人力资源和营销体系这五个层面对*目前所存在的问题进行梳理和系统分析。,这五个层面的问题既反映出了*运营中的种种外在表象，也揭示出了导致这些外在表象的深层