企业文化与团队精神综合概述

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业文化与团队精神,1,同一个世界，同一个梦想。,2,引言、世界是平的,地球是圆的,3,世界是平的,全球化,3.0,版,1.0,版国家,2.0,版企业,3.0,版个人,重汇流,第,1重汇,流,10辆,推土机一起推过來,第,2重汇,流新科技遇到新作法,第,3重汇,流遇到新來的,30亿,人口,4,1492,年，,哥伦布,发,現新大陆，证明地球是园的。,2004,年，弗里德曼走訪,印度,，发現世界是平的。,弗里德曼洞見世界正在,扁平化,。,扁平是近年全球化趋势的特征，它允許世界各角落的人們在一个全新的层面上合作或竞争。,本书的主題是全球化，弗里德曼以,全球化,3.0,版的广角視野,，推动世界革命的，不再是,欧,洲,和,北美,的个人及企也，而是,全球不同族裔的个人,。,5,网络,、软件,远,洋船舰、铁路火車、电话电报、电脑硬件光纤电缆,1.0,版国家,哥伦布,代表他们的国家利益探索世界，1492年直到,1800,年工业時代來临而結束。,国家地位？,如何走出国门？,2.0,版企业,从,1800,年起一直延续到,2000,年网络泡沫化。,3.0,版个人,2000,年至今,全球化,3.0,版,6,弗里德曼,写,道,，,小時候我常听爸媽說：儿子啊！乖乖把饭吃完，因为中国跟,印度,的小孩还沒饭吃。,現在我则对孩子說：孩子啊！乖乖把书读完，因为中国跟,印度,的小孩正在等着抢你饭碗。,7,弗里德曼认为,全球化不是一种选择，而是現实,。,現在的挑战是如何正确引导这种趋势，同時順利度过不可避免的阵痛期。,无论是为了自己还是孩子，弗里德曼的忠告是，每个人都要設法让自已变成碰不得的人,(untouchable),无可被取代,。,8,在这时代，必须把自己变成,碰不得的人，,下列四类就是碰不得的工作者：,很特殊的工作者：,飞人乔丹,、比尔盖茨,。,很专业的工作者：,知识工作者，如：,律師、会计师,。,很深耕的工作者：,无,法数字化，也无可取代，如：,美发师、水电工、扫地阿姨,。,很会调适的工作者：,有意願，不断充实自己的技能、知识、专业，亦即懂得学会怎么学，才能保持创造价值的能力。,9,蚂蚁、蜘蛛和蜜蜂（弗朗西斯 培根）,蚂蚁：,只会获取现存的东西。,蜘蛛：,只满足于自己肚子里已有的东西，,并把自己织在自己知识的网里。,蜜蜂：,采百家花，酿自己蜜。,学习者的三种心态,知识,知识,A,B,克服心智模式:,心智模式来自烦恼和知识两个的障碍：,烦恼障碍包括物质和精神两个源；,知识障碍来自自满。,10,学习成为习惯 知识改变命运,1、学习成为习惯，体现活到老、学到老，对知识的追求永无止境。,2、知识改变命运，体现知识就是力量，要让知识变为智慧，用智慧创造财富。,11,西方有一句名言,“听过的我会忘记，,看过的我能记得，,做过的我才理解”。,12,职业精英需要全球视野,当下的商界，有一个关键词，就是全球视野。,因为竞争越来越是全球的竞争。不管你是在中国，还是在国外，都是全球的竞争。一个中国企业应该如何参与全球资源合作呢？,从思维方式来说，应该掌握链条对链条的视野，这样我们才有可能产生一批伟大的商业精英。只有以共赢的心态来进行创新，才有可能创造出一批世界级的经理人。,13,视野和思维的落后，是我们的最大问题,民族企业要学会在全球范围内合纵连横。我们面临的问题是必须以弱胜强，所以需要链条对链条的竞争，上下一体化，对链条事业来说，是非常重要的。中国迫切需要出一些业务模式创新的企业。既然已经是地球村，还谈什么国际化呢？,在我们视野之中，没有中西之分。超越中国式管理、美国式管理；,超越独立自主、自创品牌；,我们要对抗全球。,14,课,程,四,大,模,块,问题的提出,No.1,No.2,企业文化,No.3,团队精神,No.4,提升领导力,15,第一讲 问题的提出,16,一、为什么要进行企业文化建设与管理？,中国企业成长和发展的十个为什么？,17,企业缺乏持续存在的理念依据,企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）,通过文化建设：,企业完成系统思考，实现战略落地,三流企业卖力气,二流企业卖产品,一流企业卖技术,超一流企业卖标准,卓越企业卖文化,1.为什么中国许多“明星”企业,很快成为“流星”企业。,战略,组织结构,核心流程,业绩管理,企业文化,与行为,18,企业家与中基层没有文化传递系统,“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言,执行力不足的困惑,通过文化建设：,建立共同语言系统，减少沟通障碍,2.为什么企业高层与中基层,之间难以达成共识并存在沟通障碍,19,组织变革与流程再造的本质是文化变革,组织变革与流程再造缺乏文化支持,通过文化建设：,驱动组织变革，并减少变革成本,3.为什么企业在组织变革,与流程再造过程中,员工感到迷惘、,迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。,20,文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱,KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系,心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）,通过文化建设：,将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约,4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）,为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）,21,高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦,缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态”,通过文化建设：,从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体,5,为什么企业高层分割为不同的,政治利益群体，难以形成组织的核心力量。,22,6.为什么企业待遇很好，,但仍然留不住优秀人才。,在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的,企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常,在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向,通过文化建设：,提高员工满意度、忠诚度,23,7 为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。,企业文化源于企业家精神与追求,企业家的投机心态与企业家心态,企业家的境界与抱负封顶,企业家自身的转型是一个痛苦过程,通过文化建设：,企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导,24,8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。,中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）,“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任）,中国传统文化对企业的约束,传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；,传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利,通过文化建设：,强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响,25,9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。,成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束,文化继承与创新的矛盾,通过文化建设：,对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，,走出成功陷阱。,成功不等于成长,26,10.为什么企业家普遍感到员工执行力不足，,精细化管理落实不到细节。,执行力需要执行型文化,细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯,通过文化建设：,创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。,27,为什么优秀公司重视企业文化？,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：,世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力,，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：,一是团队协作精神；,二是以客户为中心；,三是平等对待员工；,四是激励与创新,。,凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。,28,追求卓越企业文化的共同特征,彼得斯和沃特曼的,研究领域涉及高新,技术领域、消费品,领域、传统工业领,域、服务行业、能,源化工行业等多个,领域，研究对象包,括惠普、IBM、英,特尔、宝洁、3M、,柯达等60多家世界,知名企业，研究结,果总结出了成功企,业的八大属性：,崇尚行动,贴近顾客,自主创新,以人促产,价值驱动,不离本行,精兵简政,宽严并济,不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神,倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品,激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数,尊重和关心每一位员工，强化其自信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力,让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力,不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功,保持机构灵活有效，简单明了,善于把握集分权的尺度，充分发挥员工主观能动性的同时，保持企业的统一,崇尚行动,顾客至上,创新,以人为本,社会责任,务实专注,效率速度,平衡中庸,29,张瑞敏,谈海尔的企业文化,张瑞敏在分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。,企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观,。”,至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为,第一是,设计师,，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；,第二是,牧师,，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。,实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张,收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,30,美国安然（安达信）公司案例,畸形公司文化媒体推波助澜,毁灭,31,文化之一：“只能成功”诱人作假,在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。,这是安然公司的,“赢者获得一切”,这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特.切科尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子”。,前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”,32,安然的文化：“压力锅文化”,安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。,前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”,文化二：人被轻视 “只重结果”,33,（二）,研究企业文化的三个基点,基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识；,基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；,基于企业的可持续性发展。,34,（三）,企业文化建设重在过程,第一，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格的明确化、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作。,它是一个“权力智慧化的过程。”,第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范化运作避免企业家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧。（娃哈哈宗庆后）,这就是“权力智慧化”。,35,第二，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约。,是一个“理念政策化”的过程。,第三，指导企业的组织建