制造企业物料的管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,物料管理,壹、,物料管理之意义与目的,一、物料的意义,物料(Material)，乃是指企业部门在推行业务活动时，直接或间接的，用以维持产品制造所需要的任何物品或原物料。,二、物料管理的意义,物料管理（Materials Management），乃指有关企业所需用于生产、管理行销各方面的一切物品的分类、编号、预算、调查、采购、验收、搬运、退催、催发、供应、会统、仓储、盘点，以及呆废物料的处理等一切工作之总称。,三、物料管理的目的,即是如何将物料与人力、机器、资金等有限资源结合在一起，达到适时、适地、适量、适资及适价的物料供应，以减少闲置、呆废料之情事业生，使资金周转灵活，降低产品成本，而达成企业总体目标。,一、物料管理之范围,1.,原料,：铁皮、铝锭、塑料粒、大豆。,2.,外购零件,：电阻、排线、螺丝、轮胎等。,3.,在制品,：原料经处理造成改变，而尚未完成全 部制造的物料即为在制品。,4.,完成品,：已经制造、检验完成准备出货或库存。,5.,物料,：车刀、钻头、胶带、文具等。,6.,设备项目,：机械之备用零件与其它附属设备。,贰、物料管理之范围及目标,二、,物料管理之目标,为了使物料功能能直接贡献或达成企业总体目标，物料管理部门的努力方向与主要目标可归纳如下：,1.低价格采购物料。,2.高存货周转率。,3.低成本取得与保有。,4.物料供应的稳定性。,5.物料品质的一致性。,6.降低物料部门之薪资成本。,7.良好之供货商关系。,8.人员的发展与培植。,9.标准的窗体流程记录。,10.标准化的推广与执行。,一、功能别组织,将职责因工作功能的不同而严格划分于各个单位，以达到高度、专业化的效果。如于物料管理部门下设采购、运输、仓储等单位。,叁、物料管理之组织,二、地区别组织,当企业于不同的地区设立工厂时,，每个地区需要个别独立的物料管理单位，以求地区性采购或管理之便。,如台北物料管理部门,、高雄物料管理部门等。,三、产品别组织,某些多角化经管的大企业,，为使生产或服务获利更多，因此按产品别设立物料管理部门。如纺部物料管理仓库、织部物料管理仓库等。,四、制造阶段别组织,物料因制造阶段别而转移其责任,，如同一产品工厂中分为制一部物料仓库、制二部物料管理仓库。,一,、,设计阶段,1.式样的协调(材料规格、尺寸大小、产品式样、标准组件)。,2.供货商的专业技术与选择。,3.工程师的指导设计决策。,4.工程师的导入新构想、新技术。,5.合乎品质标准或品质变更(做到供货商、品质管制和产品工程师三者结合一体)。,作业标准,肆、物料管理循环,二、确定物料来源,1.自制或外购或租赁,2.购置设施或设备(含建筑物),三,、,生产计划阶段,1.,总日程计划(MPS),2.物料需求计划(MRP),3.变更日程计划,四、采购物料阶段,1.请购单,2.订购单,3.跟催(供货商的进度，确保如期交货),4.包装与运输(材料交货前的指示项目),五、验收程序阶段,1.收料报告,2.检验收料,3.品质问题(事前的品质保证),六、存量管制,1.物料储运与处理,2.完全存量的考虑,3.存货成本的管理,4.呆废料之处理,5.物料分类与编号,6.ABC分析与重点管理,7.盘点作业,七、最后阶段,1.物料的发放与配置,2.用料成本分析与检讨改善,3.成品包装与交运,一、供应物料不断问题,二、,需要预测误差问题,三、无法准时交货问题,四、成本资本隐蔽问题,五、统计资料不全问题,伍、物料管理的问题,六、各部门协调不平衡问题,七、物料管理共识不足问题,八、物料标准化程序不足问题,每一个企业所获取的利润都是由产品的销售而来，而产品能否合理出售，端赖其成本价格、品质及时效性等因素而定。由于这些因素都是物料管理实为降低产品成本、提高企业经营利润的最直接与最有效的方法。,陆、物料管理的重要性,一、任何企业都无法自给自足，都必须有物料管理的作业，物料管理绩效将直接影响到企业经营的成果。,二、产品价格的高低，物料成本占最大的比率，如果能够在品质保持不变下，降低物料的单位成本，则由单位售价减去单位成本所获取的边际利润必然会提高。,三、物料在科技发达的现代社会中，变化非常快速，为了使产品能够迎合社会大众的需求而不被淘汰，有效而应变能力良好的现代物料管理系统是必要加以建立的。,四、产品品质的优劣与所用物料的品质，具有绝对的相关性。,五、人类生活上所必须的重要资源，如石油、煤、稀有金属等均愈来愈稀少，因此企业必须利用良好的物料管理方法以提高这些物质的附加价值，才能保障人类的生活并使企业立于不败之地。,六、物料系统为整体企业系统的一个子系统，它与生产、销售及财务等其它子系统互为影响，彼此的关系非常密切。,MRP,(,MATERIAL REQUIREMENT PLANNING,),依生产计划需求，以用料结构资料为基础，计算物料需求数量，并考虑物料之在库量、预定入库量、预定生产量、预备发料量及采购制造所需时间，展算生产计划所需每一种物料之建议采购制造量与日期，做为采购或制造之依据。,柒、何谓物料需求计划,MRP与采购、制造作业关联图,生产计划,MPS,物料需求,MRP,物品库存,INV,用料结构,BOM,采购管理,PUR,产能需求,CRP,委外加工,SUB,现场管理,SFC,资材管理,采购作业,制造作业,MRP运作流程,生产计划,MPS,物料,毛 需 求,物料,净 需 求,建议,下 单 量,实际下,单量,制令核发,采购作业,库存资料,INV,用料结构,BOM,用料结构,BOM,预定,用 料 量,预定,入 库 量,库 存 量,采购资料,PUR,制令资料,MOC,委外加工,资料SUB,MRP,一、需求资料(REQUIREMENT DATA)：,包括毛需求、净需求、预定入库数、库存数、建议下单数量。,二、计划因素(PLANNING FACTOR)：,包括物料库存之相关资料及需求计算所需参数，如：物料编号、品名规格、单位、储位、前置日、批量、成本、来源等。,捌、物料需求(MRP)运作概念,三、需求变量说明,变数,说明,毛需求,生产某产品时，所需投入数量,库存量,物料在仓库现有之库数量,预定,入库数,物料在已预定的时间内可能采购或制造之入库数量,净需求,物料在生产产品时之欠料量（扣除在库及预定入库）,前置日,采购或制造所需时间,批量,采购或制造时考虑之批次数量,建议下单量,考虑实际因素需调整之物料下单量,物料来源,订定物料之来源是采购,、,自制或托外加工,四、需求计算步骤与方法,产品,（制造）,物料,物料毛需求量生产计划数物料单位用量,库存可用量关系图,安全存量,预定收料待验库存量待发 预备用料,可用量,净需求完备之计算方法,毛需求量,现有库存量,预定收料量,收料待验量,预备用料量,待发料量,安全存量,净需存量,ABC,分析就是将对象项目依金额大小加以分类的一种方式。其构想起源于公元1897年，意大利经济学家柏拉图(Pareto)在从事国内经济变动分析时，发现了国内财富，大部份为少数富人所拥有。这部份的少数人却常支配并影响着国内的经济活动，此种现象就称为柏拉图原则。这种现象也普遍地存在于社会各阶层的事物中，企业经营环境中也不例外。,玖、ABC分析的意义,譬如小数客户的交易金额即占整个企业营业额的大部份，其订购量对企业的业绩有钜大的影响。在采购物料方面，可能10%的项目，即占全部物料年使用金额的70%以上。这些少数项目在经营管理上自然是重点所在，其存量的变化影响资金运用的效果。其成本的变化，也对产品成本影响很大，进而影响企业的利润。,许多管理人员鉴于柏拉图原则所显示的现象，即考虑到在不同份量的项目中，花费同样的时间与精神是一种不经济的作法，乃有重点管理的观念产生。公元1951年，此种想法乃运用于物料管理上，即所谓的ABC分析法。依据一般企业统计资料显示：约有10%之物料项目，其金额占全部库存金额之70%，通称此类物料为A类；有20%的项目，金额占20%，称此为B类的物料；其余70%的物料项目，金额仅占全部库存金额之10%，此列为C类物料。图1为ABC分析图，其纵坐标以累计库存金额为尺标，横坐标系依金额多寡顺序的库存项目累计百分比为尺标。,上述各类物料的比例，实际上依性质不同而异，更主要的是依据企业本身情况、能力、需要来订定其界限。很显然的，利用ABC重点管理的效果，必定使A、B两类的管理效果大为增进。至于C类，并非放弃不管，而是在成本与效益上取得一个最佳的协调效果，使总体利益为最大。,一、ABC分析之步骤,1.将物料年度预计使用量乘以预计单价，得出年度预计使用金额。,2.按使用金额大小，由大而小顺序排列。,3.将使用金额由大而小加以累计，并求得与累计总金额的百分比。,4.计算项目百分比。,5.物料项目众多时，若逐项计算百分比，则浪费时间甚多，此时，可将50%后半部(金额微小者)，指名其项目范围，将其金额累计在一起即可。,6.利用项目百分比与累计金额百分比描制ABC分析图。,二、ABC分析法应用时的注事项,ABC分析在实际上应用时，有一些观点颇值得探讨，现以表1之资料，作为讨论的对象。,1.ABC之区分，应该以政策为依据，而不是硬性以通常所订的10%物料项目占70%物料金额为A类等规则来加以区分。当订定政策时，应考虑下列内容：,(1)全公司的材料总项目：项目越多，则A类项目比例应缩小，否则A类则失掉所谓重点管理的意义了。譬如表1所示的公司只有135项，若以7项为A类似嫌太少，因此A类项目可酌量增加。但相反的，如果项目为一万项的大公司，当以5%，即500项列为A类，则嫌过多。故做决策时应该不是用固定的项目式金额百分比为区分的依据，而是斟酌项目多寡来决定，否则将失去重点管理的真正意义。,(2)物料管理人员的经验及素质：如果素质愈高，经验愈丰富，其所管辖的A类项目可考虑增加，反之，就要缩减，以便全力专注于少数年使用金额较高项目之计划、分析与管制等工作。,(3)区分的界线：当区分A或B，以及B或C时，其界线应以差距较大者为宜，以免使差异微小的两项物料，使用不同的管理方式，有失公平合理。,2.ABC分析所根据之资料皆为过去的历史资料，是否可用于未来之判断，颇值得怀疑。尤于企业之用料项目时有改变，价格亦经常波动，依据过去资料所区分的类别恐怕不合时宜。然而就一般企业而言，设厂之后所用的原物料不致于有太大的改变，所以过去的历史资料是值得参考的。如果有新物料加入时，原来所作的ABC分析之界限，仍可作为分类之依据。以表1为例，如果公司有一份新物料的请购单，其每年预计的使用金额为70,000元，则可订为A类项目加以处理。反之，如为2,500元的一笔物料，则可列入C类加以处理。,3.有些管理者认为应由小见大，将C类管理好，才推广至B类及A类。这种观念虽无可厚非，但是ABC分析却是以重点管理为主要目的，因此，当管理者因能力及有限时，必须对重点项目付出更多的注意，而不要将有限的精力置琐碎的C类项目上去。更何况在ABC分析法中，并不舍弃C类之管理，所以两者并非相互矛盾或冲突的。,4.ABC分析法只是管理上的一种方法而已，它不能解决管理上的所有问题，也不是所有的经营分析定要用ABC分析法才可以的。所以，当一位主管需要知道他的工作重点目标时，就可以采取ABC分析法，而且资料是要完整的，即全年度全部费用的统计、分析才有意义的。如果料不完整或只是部份的，其意义就不同了。管理者应善用各种方法之特色与目的，才能达成事半功倍的效果。,拾、仓储区域划分,一、类别,1.批号仓与备料仓,2.存量仓,3.呆料仓,二、储位符号,1.记忆法,2.连续法,3.符号法储位符号,32,4112123,库房,层楼,行,堆层,三、储位制度,1.记忆制度,2.料序制度,3.弹性制度,四、在仓库布置设计时，有下列重要因素需加以考据：,1.,相似性,(Similarity),原则上，库房储存物品，应接其相似性排列，如此方能使清点和提拨物品迅速、确实。,2.,流动性,(Popularity),流