企业核心流程基本管理

*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Quality&Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网Http：/ E-MAIL：,10/7/2024,1,课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，,提高您的能力和水平。,请注意以下的几点：,1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。,2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。,3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；,不要随意走动。,10/7/2024,2,目 录,第一讲 认识流程,第二讲 什么是流程再造,第三讲 如何建立流程管理体系,第四讲 企业核心流程的优化策略,第五讲 流程管理的基本工具,第六讲 流程再造的步骤,10/7/2024,3,企业核心流程基本管理,10/7/2024,4,第一讲 认识流程,10/7/2024,5,一、什么是流程,ISO9000流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,迈克尔.哈默把一开或多个输入转化为对客户有价值的输出活动。,约翰逊流程是把输入转化为输出的一系列活动的集合，它增加输入的价值，并创造出对客户更有效的输出。,流程的核心：客户导向+企业价值最大化,10/7/2024,6,1、流程的基本模型,输入,输出,作业活动,增值活动,非增值活动,信息,资金,物资,信息,资金 产品和服务,物资,供应商,流 程,执行者,顾客,投入,产出,10/7/2024,7,产品开发,整合开发流程,订单获得,订单履行,基础建设,更多“独立”的流程如,四种流程,功能,小组（如座驾）,监控,销售,销售支援,规划/市场,营销,“software processes”,SCM,“硬件流程”（装配制造）,设施,管理,人事,行政,2、常见的四种流程类型,10/7/2024,8,目标性：,有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。.,内在性：,包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”.,整体性：,至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。.,动态性：,由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。.,层次性：,组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。.,结构性：,流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。,二、流程的特点,10/7/2024,9,三、流程的增值,流程是由一系列的活动组成的，而活动有“增值”活动与“非增值”活动之分。,哈默客户愿意付费的就是“增值”的。,例如：,为了提高质量，增加了一个质检的环节，而客户愿意为了产品的高品质保证而付费，哪怕产品的价格高于世面平均价格，从这个意义上说，这个质检环节的活动是增值的。而在生产供料的环节，由于厂房的位置布局不合理，物料供应路线迂回，搬运成本比较高，客户认为，我只关心拿到好价值好质量的产品，企业不能为了搬运成本高就抬高产品价格，我不愿意为了多花出的搬运成本而付费。那么，生产供料环节的高成本的搬运活动就是不增值的，有着提升的空间。,10/7/2024,10,四、流程管理,根据企业战略，采用信息技术等手段，围绕客户需求所开展的流程规划、流程组织执行、有效监控流程运行，并定期与不定期的进行流程优化与再造的一系列管理活动。,流程实施,流程管理,流程设计,监测与评估,10/7/2024,11,第二讲 什么是流程再造,10/7/2024,12,一、流程再造,（BPR）,根据,Hammer&Champy(1993)企业优化,的定义，所谓流程再造（,Business Process Reengineering，简称BPR），是“从,根本思考起，重新设计企业流程，以期在成本、品质、服务和速度等关键绩效衡量上，获得重大戏剧性的改善”。,1994年，美国69%、欧洲75%企业进行流程再造与优化。,如：IBM 公司信用卡发卡时间由7天缩短至4小时，美国运通明年节约10亿美元，,海尔1998年和2007年分别进行流程再造，,10/7/2024,13,二、流程优化,（BPI）,流程优化或者业务流程改进（Business Process,Improvement，简称 BPI）。,BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优化并建立新流程；而BPR强调全新设计法（Clean sheet approach），从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,根据企业特点，业务流程优化与重组（BPI与BPR）是需要结合具体情况来有机结合的。,不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。,10/7/2024,14,三、流程再造的原则,1、企业以产出为中心，而不是以任务为中心。,2、流程执行者主导流程。,3、信息集中管理和传递。,4、资源一体化整合和利用。,5、决策点在流程执行的场所，在业务流程中建立控制程序。,6、流程多样化。,7、建立便捷的接触顾客渠道与方式。,8、从信息来源地一次性的获取信息。,10/7/2024,15,四、流程再造的四要素,BPR并不只是优,化单个流程而是,整个流程,优化合作,：如,维护工作的集中化,/,分散化,重新分配客户定价流程中的责任,组建跨职能的质量管理小组,明晰要素,：如,编写预生产时间表的衡量标准目录,重新定义生产流程中的过程时间偏差,重新设计,：如,取消不增加价值的步骤,避免绕圈子,排除瓶颈,改变作业量,：如,减少产量规划的频率,取消某些工作（如汇报文件制作,.,）,重新定义产品开发中的核心能力,自己制造,/,外购设备管理,创造新的服务性业务,10/7/2024,16,五、,BPR与传统管理提升的区别,对所有分析单位采用,“平均”的目标,职能领域最佳化,由核心小组驱动最大,逐步改善,注重要领开发,1.流程业务最佳化,2.由流程改革家驱动,最大化,4.以核心流程为导向,的根本性改革,5.注重实施,3.流程改革的个人承,诺,传统方式,BPR方式,10/7/2024,17,示意：,流程,工作,BPR方式,传统方式,旧流程新流程,旧流程“无浪费流程”,新流程,流程,工作,原有流程的纠偏式的修修补补,全面思考和审视全工程流程,现有流程的改进,建立围绕核心成本和时间的新流程,10/7/2024,18,六、流程再造的价值,通过从根本上改进,竞争实力新的业,务流程会带来更高,的销售收入创造更,多的价值。,时间：如,订贷到送货时间,供应到货时间,上市供应时间,质量：如,重复工作,客户回报,服务质量,成本：如,人事资本和非产品的相关材料成本,保修成本,10/7/2024,19,第三讲 如何建立流程管理体系,10/7/2024,20,流程,培训落地,流程战略管理,流程技术管理,流程组织管理,流程制度管理,流程稽核管理,流程接口管理,持续改善流程,一、流程管理体系,10/7/2024,21,1、战略规划,2、企业价值链管理规划,3、企业流程文化管理,三、流程技术管理,1、核心流程管理方法,2、流程再造技法,二、流程战略管理,10/7/2024,22,四、流程组织管理,1、流程使用者,2、流程决策者,3、流程监督者,4、流程优化者,5、流程再造者,五、流程制度,1、流程手册,2、流程表单,3、流程文件,10/7/2024,23,六、流程稽核管理,1、流程健全性,2、流程有效性,3、流程匹配性,七、流程接口管理,1、HR：KPI,2、IT：ERP,3、内控体系,10/7/2024,24,第四讲 企业流程的优化策略,10/7/2024,25,1、诊断分析,订单履行,计划管理,采购管理,物流管理,2、方案规划,一、供应链体系流程再造策略,10/7/2024,26,1、流程框架诊断,概念-计划-开发-验证-发布-生命周期,2、方案规划,二、研发体系流程再造策略,10/7/2024,27,1、诊断分析,营销信息系统,市场调研,客户关系管理（CRM）,销售控制程序,营销资源整合,2、方案规划,三、销售体系流程再造策略,10/7/2024,28,第五讲 流程管理的基本工具,10/7/2024,29,一、企业价值链,业务活动,是实现企业价值增值,决策流程,管理流程,业务流程,采购,运输,存贮,交货,营销销售,服务,行政办公/安全保卫,战略决策/经营计划,边际利润,边际利润,财务会计管理,人力资源管理,审计合同管理,市场研究,管理活动,是为业务活动提供支撑服务,决策活动,是确保企业的可持续经营与发展,企业的所有活动,10/7/2024,30,二、企业流程描绘的基本符号,信息储存和传递,判断、审批等决策,工作任务,工作开始和结束,工作流向（单向）,工作流向（双向）,两项工作相连接,跨越,（两项工作不连接）,ANSI（美国国家标准学会）,信息来源,10/7/2024,31,三、流程图的基本画法,时间,节点1,节点2,节点3,节点4,1、程序式,岗位2,岗位1,岗位3,岗位4,岗位5,10/7/2024,32,经办人,部门经理,出纳,财务部,填写报销单,审批,审批,合格,是,否,会计,记账,付款,收取,通过？,否,总经理,审批,通过？,是,否,是,例如：财务报销流程,10/7/2024,33,节点,输入,节点名称,责任部门/岗位,节点作业标准,节点输出,001,002,003,2、节点说明,10/7/2024,34,步骤,输入,流程图,输出,工作方法,责任部门/岗位,1,2,3,3、简式,10/7/2024,35,四、业务流程图的编制步骤,1.确定客户需求,2.明确工作起点和终点,3.跟踪关键业务要素,4.明确部门、岗位,5.绘制流程图草案,6.流程图复核,7.确定流程图,10/7/2024,36,采购定单,发票,供应商,采购部,货物入库文件,采购定单副本,收货,仓储部,货款,货物,货款支付处,例如：A公司的采购与货款支付流程,10/7/2024,37,采购部,货款支付处,仓储部,供应商,核对,支付货款,Y,调查,N,采购定单,副本,生产/发货,货物,发票,收货,入库文件,10/7/2024,38,第二级流程,行动1,第三/四级流程,第一级流程,第二级流程,第二级流程,第二级流程,第二级流程,第二级流程,行动1,行动1,行动1,行动1,行动1,行动2,行动2,行动2,行动2,行动2,行动2,行动3,行动3,行动3,行动3,行动3,行动3,行动4,行动4,行动5,行动6,五、流程树,10/7/2024,39,六、流程评估模型,缺陷,客户满意度,周期,投入,10/7/2024,40,1、投资回报率（ROI）,2、流程优化项目投资收益评估模型（PREM）,7个指标：客户满意度、知识技能提升、实施影响度、业务KPI、ROI%、无形收益、项目过程指标,3、流程优化项目投资收益评估流程（PREP）,评估计划-评估实施-评估验证-评估发布-生命周期,七、流程再造的评价技术,10/7/2024,41,1、步骤一：分解流程,示例,价值链,0级流程,采购,1级流程,市场,开发,资产,规划,工程,管理,运营,维护,资源,采购,自来水,储运,客户,服务,满意,管理,采购战略与计划,采购执行,采购检查,内外部市场调研,编制采购计划,采购,2级流程,八、流程优化与编制方法,采购改善,采购计划评审/批,采购计划修订,供应商管理,采购订单管理,采购执行检查,订单执行问题处理,采购关键业务管理,采购合同复检,合同履约率管理,采购订单执行问题,招投标管理,供应商评价体系,供应商优化,采购订单结案,10/7/2024,42,2、步骤二：总结流程，建立流程树,零级流程,一级流程,二级流程,采购PO,PO-1,采购战略和计划,PO-1.01 制定采购战略,PO-2.02 制定采购计