企业知识型员工管理培训课程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,知识型员工的管理,1,目的,：,认识知识型员工管理的意义,掌握知识型员工管理的要点,2,员工管理的领域,：,人力资源计划,工作分析和职位评价,人员招聘和测评体系,员工开发与培训体系,工作分配与考核体系,有效的薪酬管理体系,人员流动与干部管理,企业文化建设,职业生涯管理,劳动关系管理,知识型员工管理的意义,：,3,知识型员工的特点,：,自尊和自我实现需要强烈,期望公平竞争和清晰的发展空间,不能靠外部监督、只能靠自我控制,对官本位极为反感，希望平等沟通,反对论资排辈，希望以业绩为标准进行考核和晋升,希望自己的人格、知识和能力得到尊重自主地开展工作,渴望学习，不断完善自己，开发潜力和潜能，干出一番事业,最好的方法不是直接管理行为，而是影响思想，间接控制行为,4,知识型员工管理的难点,：,脑力劳动很难监督,员工个性越来越强,通常领导都是外行,5,组织三要素,：,共同的目标,合作的愿望,良好的沟通,6,知识型员工的管理要点,：,营造共同愿景,建立组织承诺,实行有效沟通,进行冲突管理,进行科学考核,进行有效激励,建设学习团队,实行育才型领导,培育优良文化,7,概念,：,上下同欲者，胜,让员工有使命感,共同愿景（目标和价值观）,营造共同愿景,：,8,案例：某公司的愿景,竭尽所能服务大众，直到他们满意为止,期待人员牢记我们是因为我们的服务，而不是他们所得到的利润,尽量使顾客花的每一分钱都物超所值,互相激励，使服务绩效日臻完美,不断改进企业中的人为因素,参与企业，得到回报,不断反省：我们的策略、方法和行为是否正确与公平？,9,原则,：,情与理并重,挑战性,现实性,科学性,公平性,个人与团体相容,整合个人目标，包容个人目标,关注个人职业生涯计划,企业战略与组织架构,只有二者一致，公司愿景才能发挥作用,10,步骤,：,作好准备,评价企业战略,检讨组织架构,化解冲突，改善关系,挑战现状,鼓励创新、变革与成长、善用挫折与冲突、承担风险，从错误中学习、提出短期愿景,团队方式,对话、征求利益相关者的认同（顾客、供应商、投资者）,广纳良言,持续努力,更新：定期审议和修改,冷静庆功：不要得意忘形,良性互动：成就反馈到愿景之中，改进和超越,11,内涵,：,在领导与员工之间建立良好关系，获得员工的支持与努力的承诺,将组织的发展和员工的发展紧密结合起来,建立组织承诺,：,12,要点,：,领导者具有强大的影响力，有利于开发员工对组织的信任和效忠,领导者应从尊重每一个员工开始，加强沟通，形成互信，建立良好的人际关系（尊重其人格、个性、劳动、权利）,领导者应由衷的欣赏部下的业绩、风格与个性,领导应努力使组织目标的达成有利于满足员工的自我实现需要，形成组织与员工双赢的局面,领导者率先示范，改善人际关系的诚意和效果,领导者应勇于承担责任,13,内涵,：,告诉员工为什么干与告诉员工干什么同样重要,沟通是组织成员对信息的交换和正确理解,沟通是组织成员成功合作和行动一致的前提,沟通是是建立良好人际关系的基础,实行有效沟通,：,14,分类,工具式沟通、感情式沟通,正式沟通、非正式沟通,上行沟通、下行沟通、平行沟通,轮型沟通、链型沟通、Y型沟通、圆型沟通,15,障碍,：,注意分散：心不在焉,带有成见：狗嘴里吐不出象牙,轻率表态：未搞清含义就立即表态,地位差别：微服私访,任人唯亲：堵塞言路,自然障碍：地理位置，环境压力,患得患失：报喜不报忧,语言障碍：理解差异,环节过多：信息损失，信息畸变,要求不明：沟通什么？,16,改善沟通的途径,：,清晰性：沟通前理清思路,目的性：有限目标，目标明确而实际,情景性：环境和氛围：亲切、保密、尊重,兼听性：乐于听取各种不同意见，采纳正确意见,准确性：语言、表情、手势,效益性：首先传递对方最需要的信息,反馈性：吸收反馈信息，主动反馈给对方,赞同,长远性：考虑长远关系，不搞短期行为,行动性：言必信，行必果,双向性：注意倾听，平等、双向,17,注意,：,沟通上最大的问题是“误以为自己已经完成沟通了”,18,沟通中的暗礁,：,交往困难的人,自命不凡的人，达官贵人，高学历者,年长位重者，宗教执着者,泛道德者，个性偏执者,避而远之的人,心逆而险者,行辟而坚者,言伪而辨者,顺非而泽者,记丑而博者,19,如何说服下属,：,自信的语气更易说服下属,有时通过第三方的间接说服更有效,说服必须简单扼要,书面批评更有效,说服的场合必须舒适和安静,20,内涵,：,人际关系不正常的一种表现，是人际关系内部矛盾激化的状态,进行冲突管理,：,21,正确地认识冲突,：,矛盾的普遍性（矛盾激化的不可避免性）,资源有限,观念差异,体制不当,素质不同,冲突的两面性,建设性冲突、破坏性冲突,冲突的消极影响（浪费资源，恶化关系）、冲突的积极影响（揭露矛盾、促进变革）,冲突水平过高、过低都不好,22,冲突管理,：,两种选择,管理冲突,被冲突所管理,冲突管理是通过正确的认识和化解冲突，避免冲突的消极影响，开发冲突的积极作用,23,做好冲突管理的步骤,：,前提,共同利益与目标（建设性冲突）,步骤,培养合作的气氛（共同目标,双赢）,陈述与解释立场,质疑与了解不同意见,整合与拟定选择方案,握手言和（负荆请罪将相和）,检讨与学习,24,解决冲突的误区,：,错都在对方,必须分出胜负,发誓闹到你死我活,大声争执，不顾后果,激化冲突，搞就搞大,假装倾听，缺乏诚意,反对折衷和妥协,只想要分大饼，见利忘义,25,进行科学考核,26,绩效沟通,绩效管理循环图,：,绩效目标,绩效辅导,绩效考核,绩效运用,27,考核内容,：,结果、行为两者有机结合：业绩、态度、能力,28,考核主体,：,谁最了解自己？,90,（顶头上司）,270,（顶头上司、同事、自己）,360,（顶头上司、同事、自己、下级）,29,考核方法共同确定法,：,基层考评小组推荐,学科（专业）考核小组初评,评定分委员会评议投票,评定总委员会审定,30,考核方法要素评定法,：,因素,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,技能,知识,14,28,42,56,70,经验,12,24,36,48,60,创造力,14,28,42,56,70,绩效,数量,20,40,60,80,100,质量,20,40,60,80,100,特殊贡献,10,20,30,40,50,态度,责任感,10,20,30,40,50,协作态度,10,20,30,40,50,一般由本人、上级、下级、同级各填一表再算综合得分,优点：加权（多元考核主体）,缺点：稍繁,31,考核方法欧德伟法,：,适用特殊贡献员工的嘉奖分等；一般职工考核,方法,本人填表,以,70,分为基本分,一系列加分和减分项目，逐项核实,得出总分,奖惩 ,85,分晋升,70,分辞退,优点：排除了主观因素影响,缺点：加减分项目及幅度确定较难、未上考核表的因素易受忽视,32,被考核者权利被忽视,：,知情权、申诉权、参与权、个人生涯计划,挂钩不紧（占,10%,）,挂钩过紧（占,100%,）,兑现难（变卦，借钱发奖金）,考核与薪酬挂钩问题,：,考核的过程控制,：,每个环节的质量,情境影响,沟通,反馈与改进,33,激励的作用：,缺乏激励的环境中，人员的潜力发挥仅为2030%,良好激励的环境中，人员的潜力发挥达到8090%,进行有效激励,：,34,两架发动机,：,物质发动机,薪酬制度,精神发动机,组织文化,35,知识型员工激励的前四个因素,：,个体成长，,34%,工作自主，,31%,业务成就，,28%,金钱财富，,7%,36,知识型员工的激励需求,：,成就,愿意追求超越他人的表现,自己建立优秀标准,喜欢追求独特的具有创新的成就,善于制定长期的事业或职业计划,亲和,建立和保持亲密的友谊关系,希望被其他人喜欢和接受,喜欢合作性而非竞争性环境,权力,喜欢影响或控制其他人,喜欢承担责任,喜欢竞争和被重视的环境,喜欢行使权力，控制他人（奖惩）,37,物质发动机,：,有竞争力的薪酬水平（与市场接轨）,全部接轨,普遍高薪,部分接轨,建立工资特区,结构工资制,以薪点为基础,基本工资，岗位工资，年功工资，业绩工资（奖金）,福利,股权、期权,38,零成本的激励,：,说谢谢,在其他人面前赞扬他,写感谢信,给全家写感谢信,在公告板上张贴,通过电话或电子邮件表扬,赞扬员工的努力,说鼓励的话,39,低成本的激励,：,请吃工作餐,给小面额现金,举行球类比赛,给予礼券,给予奖品,颁发证书,分发领章,请家人出席活动,40,内涵,：,所谓学习团队，就是自觉学习，持续创新和自我超越的团队,思考：招聘人重要还是培养人重要？,首先找对人，不要指望找进来再培训，宁缺毋滥,资金更多用在培训上，而不是招聘上,建设学习团队,：,41,意义,：,知识经济下，学习是获取知识、创造知识的主要活动,组织学习是领导者的重要职责,建设学习团队是组织学习的有效途径,在未来的竞争中，学习快的吃掉学习慢的,42,团队学习的长处,：,平等互利,没有权力障碍,头脑激荡，利于创新思维,集思广益，促进学习效果,自我超越，促进团队建设,43,途径和方法,：,学习应该列入企业的核心价值观,培训支出应逐步加大（人力资源投资）,学习方式多种多样,脱产学习（集中培训，学历教育）,在线学习（远程教育）,在岗学习（从经验中学习）,参观考察（学习他人的经验）,专题学习（项目管理、学习型组织、内部审计）,管理团队应率先成为学习团队,领导者应该成为育才型的领导（研究者、教练、领导者三位一体）,44,深刻理解培训,：,传递知识、统一思想,软性的管理手段,45,管理的软化与文化管理的崛起,：,特征模式,经验管理,科学管理,文化管理,年代,1769,1910,1911,1980,1981,以来,特点,人治,法治,文治,组织,直线式,职能式,学习型组织,控制,外部控制,外部控制,自我控制,领导,师傅型,指挥型,育才型,管理中心,物,物,人,人性假设,经济人,经济人,自动人、观念人,激励方式,外激为主,外激为主,内激为主,管理重点,行为,行为,思想,管理性质,非理性,纯理性,非理性与理性相结合,实行育才型领导,：,46,领导类型,：,经验管理,师傅型领导,科学管理,指挥型领导,文化管理,育才型领导,47,育才型领导的特征,：,把培养人当作首要任务,为下级创造成才环境,帮助下级实现梦想（个人职业生涯计划）,组织学习,鼓励创新,宽容失败,48,知识型企业管理者的角色定位,：,由业余选手到职业选手的转化,由业务高手到管理者的转化,由师傅、指挥员向教练员的转化,直线经理的第一角色是人力资源经理,49,走向文化管理的必然性,：,温饱问题的解决与经济人假设的困境,知识型员工比重的增加与外部控制的没落,服务致胜时代的到来与理性管理的没落,战略管理的兴起与企业文化的凝聚作用,跨地区经营的开展与企业文化的凝聚作用,网络技术的普及与共同价值观的导向功能,50,个人的智慧，仅是草尖露珠,集体的智慧，才是长河流水,精,彩,瞬,间,Wonderful,Moment,谢谢,观赏,THANK YOU FOR YOUR ATTENTION,52,