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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015/7/28,#,岗位价值评估,书目,二,、进行岗位,进行评估,一,、岗位评估在薪酬管理中的作用,薪酬的关键是给,多少,一是考虑职位,通常每个岗位薪水是不同的，重要的岗位多一些,二是要考虑实力,实力强的给多一些，实力弱的给少一些,三是考虑,业绩,业绩好的多给一些，业绩差的少给一些,人力资源管理的,3P,付薪模型,P,osition,P,erson Development,P,erformance,岗位澄清,人才发展,岗位评估,业绩评估,目标设定,薪酬,在薪酬管理中，职位、业绩和实力之间的关系,薪酬体系设计的第一步，须要对岗位的价值进行评估，依据价值评估的结果，确定每个职位的薪酬基准水平。,职位,基准,薪酬,实力强,实力弱,业绩,好,业绩差,固定,薪酬,浮动,薪酬,14,万,6,万,10,万,上浮,2,万,下浮,2,万,岗位价值评估的含义,含义：,运用系统的程序和方法对一个组织内部全部岗位的相对价值以理性和公允的看法进行分析和判定的过程。,类似于运用一把尺子（体系）来衡量岗位。,岗位价值评估的意义,工资无结构,工资随机性,内部无公允,书目,二、进行岗位进行评估,一,、岗位评估在薪酬管理中的作用,国际岗位评估系统（,IPE,）系统,此次评估我们运用美世的（IPE）系统，这个系统从四个维度，10个因素对岗位的价值进行评估。,这些因素的特点：1、反映岗位对于企业的价值；2、反映出岗位自身的特点；3、在确定程度上适用于全部岗位；4、因素之间有联系但是保持独立。,（,IPE,）评估的意义,使不同类型的组织，进行准确的岗位级别评定成为可能,使大公司和小公司的岗位，放在一起进行比较成为可能,使各个不同部门之中的岗位，进行比较成为可能,岗位评估的原则,原则：,评价的是岗位，而非岗位上的人，不要考虑当前所在员工的实力、业绩、工资等,考虑岗位上通常的情景（95的时间所发生的状况），而非特殊状况,评估时，依据定义客观推断，避开对某些岗位可能有的预先的偏见,评估者须要了解所评估岗位的职责，以及所处部门的岗位设置,评估过程中保持标准尺度一样性原则,对评委的要求,须要有跨部门的阅历，了解职位状况,诚信、公正,未经培训，不行评估,避开两大误区,缺一不行，同样重要,由于过失造成损失大的职位重要,1.,影响和,2.,贡献,影响本质,交付性（,1,分）,操作性（,2,分）,战术性（,3,分）,策略性（,4,分）,远见性（,5,分）,影响的范围,自身职位,相关职位,部门,组织,集团,如何影响,根据特定的标准和说明完成任务,有操作目标和标准，但没有具体的步骤,根据组织策略制定部门运作计划,建立和实施组织,3-5,年的经营策略,领导一个组织达成使命和愿景,举例,话务员、生产线工人,高级专员、主管,部门经理,公司高管,CEO,，跨国公司高管,贡献级别,有限（,1,分）,部分（,2,分）,直接（,3,分）,显著（,4,分）,主要（,5,分）,含义,难于辨别对达成结果的贡献,容易辨别贡献，对结果的达成有间接影响,指导实现目标的行动路线,第一线或根本的的显著贡献,对结果的取得起着决定性作用,“影响本质”只能打整数；贡献可以打半分,“影响本质”为1,2分，能独立工作贡献为3分，3分往右可以指导别人，3分以左须要别人指导,有汇报关系的状况，“影响本质”分值一样，贡献至少差一分；,3.,沟通,沟通属性,传达,（,1,分）,交互和交流,（,2,分）,影响,（,3,分）,谈判,（,4,分）,长期影响的谈判,（,5,分）,特点,传达信息，不做处理,在自己理解的情况下，给别人解释,影响到别人，使对方愿意接受一些政策和方法,有利益分歧，需要讨价还价和谈判才能达成目标,进行战略性的谈判，如兼并与上市,频率,1.,频繁的,1.5,持续的,1.5,偶尔的,2.,频繁的,2.5,持续的,2.5,偶尔的,3.,频繁的,3.5,持续的,3.5,偶尔的,4.,频繁的,4.5,持续的,4.5,偶尔的,5.,频繁的,举例,秘书等，只是转达，不用做处理,在理解政策的情况下给以别人一些解释：人事专员,销售、采购,、部门经理,讨价还价，采购经理、采购总监,兼并、上市，很大的谈判技巧,4.,沟通的,框架,针对岗位所选择的沟通性质确定岗位沟通框架的类型,首先,确定沟通的对象是组织内部还是组织外部的,其次,确定沟通的利益是共享的还是分歧的,外部共享,内部共享,框架,外部分歧,内部分歧,1,分,2,分,3,分,4,分,5.,创新,分数,类型,类型,描述,1,跟从,规定的,没有变化,2,核查,极小的变化，重新纠正到规定的政策与方法,3,改进,现有的,改进现有的,-,日常改进,4,提高,大大提高现有的,-,重大改进,5,创造,/,概念化,全新的,改革（从无到有）,-,全新的方法,/,技术，完整的系统,/,概念,6,重大突破,革新（发明创造）,-,主要的、史无前例的提高,6.创新的困难性,困难的,明确的,困难性,多维度的,困难的,很简洁理解的和解决的问题,(基本不须要调查和分析）,不简洁理解和解决的问题,（须要调查和分析）,须要考虑到运营、财务和人力这三种资源中的两种,（如新方案推广）,须要考虑运营、财务和人力三种资源（干脆参与到全部这三个方面中）,1,分,2,分,3,分,4,分,7.学问,8,、团队领导,关键看是否对团队成员的表现个人发展负责,假如岗位没有干脆下属，但须要在团队中指导他人，则可赐予1.5的评分（例如项目经理）。,领导的团队要满3人，如干脆下属不满3人，则给1.5分。（个人助理和秘书不计算在内）,假犹如时干脆管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则赐予2.5分的评分。,多团队经理,团队领导,团队成员,团队,1,分,2,分,3,分,个人贡献者，对领导他人没有干脆的责任,在技术上指导他人，领导、规划、安排并监督工作,至少包括3个下属（不包括秘书、助理）,指挥一个以上的团队；确定团队的结构和成员的角色,9.,宽广,度,维度各层级定义,1.,本地一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家,2.,洲际洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）,3.,全球全球所有区域,
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