六西格玛管理的基本过程课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,/10/29,.,*,六西格玛管理的基本过程,1,六西格玛管理的基本过程1,主要内容,一、什么是六西格玛管理,二、质量管理发展之路,三、六西格玛管理的本质,四、六西格玛管理的基本过程,2,主要内容一、什么是六西格玛管理2,一、什么是六西格玛管理,六西格玛的定义,六西格玛在统计学意义上而言就是,6,个标准差、也就是百万分之三点四，赋予六西格玛管理法的意义为每百万次机会中仅,3.4,个缺陷，即每百万个产品或服务里面有,3.4,次不良发生。,3,一、什么是六西格玛管理六西格玛的定义3,六西格玛管理法,六西格玛管理法是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。,4,六西格玛管理法六西格玛管理法是一项以顾客为中心、以数据为基,二、质量管理发展之路,1,、泰罗为代表的“科学管理运动”,2,、休哈特将数理统计引入质量管理,3,、戴明、朱兰与全面质量管理,4,、国际标准化组织发布,ISO9000,系列,5,、摩托罗拉创立六西格玛管理法,5,二、质量管理发展之路1、泰罗为代表的“科学管理运动”5,三、六西格玛管理的本质,1,、管理层支持与参与,在六西格玛中，管理层的支持不仅包括六西格玛的组织保证、资源分配和激励政策，还要求管理层参与六西格玛培训和项目工作以及黑带、绿带资格认定工作。,6,三、六西格玛管理的本质1、管理层支持与参与6,2,、客户驱动,“关注顾客”是六西格玛的核心价值观之一。“以顾客为中心”的思想贯穿了六西格玛改进的始末。顾客服务指标已经取代具体的测量指标成为衡量质量好坏的标准。,7,2、客户驱动7,3,、跨职能项目小组推行改进活动,项目团队成员包括倡导者,(Champion),、赞助者,(Sponsor),、资深黑带,(Master Black Belt),、黑带,(Black Belt),、绿带,(Green Belt),以及项目涉及的相关人员。,8,3、跨职能项目小组推行改进活动8,3,、跨职能项目小组推行改进活动,六西格玛管理强调将组织作为一个系统看待，重视突破横向部门分割，用系统观点解决质量改进问题。,戴明指出：“,85%,以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的，只有,15%,是由具体岗位上的问题造成的。”,9,3、跨职能项目小组推行改进活动六西格玛管理强调将组织作为一,4,、以数据为基础的改进方法,六西格玛是以数据为基础的改进方法，即借助统计手段进行数据收集与分析，发现造成过程中产生变异的根本性原因，提出改进措施和方案。,韦尔奇告诉员工：“如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么你实际上所知无多”，“如果你所知无多，就无法管理企业”。,10,4、以数据为基础的改进方法 六西格玛是以数据为基础的改进方法,5,、持续改进,戴明的,(Plan),(Do),(Check),(Action),持续改进环的具体化。,六西格玛的本质在于通过持续改进，消除一切可能的缺陷，而非把达到六西格玛质量水平看成一个绝对静止的目标。,11,5、持续改进戴明的(Plan)(Do)(Check),6,、全员参与,六西格玛作为一种质量文化，是通过员工参加六西格玛改进项目体现出来的。员工参与还包括员工广泛接受六西格玛理念和方法的培训，员工能主动发现过程中存在的问题和改进机会，在黑带和绿带的领导下，按照流程解决问题，保持持续改进。,12,6、全员参与六西格玛作为一种质量文化，是通过员工参加六西格玛,四、六西格玛管理的基本过程,DMAIC,Define(,界定,),Measure(,测量,),Analyze(,分析,),Improve(,改进,),Control(,控制,).,DMADV,Define(,界定,),Measure(,测量,),Analyze(,分析,),Design(,设计,),Verify(,验证,).,二者使用区别,13,四、六西格玛管理的基本过程DMAIC13,DMAIC,Define,：确定要改进的产品或过程。,Measure,：定义缺陷，收集有关数据，确定,改进目标。,Analyze,：分析数据，确定影响项目的关,键变量。,Improve,：制定、实施、优化改进方案，确认改,进方案的有效性。,Control,：保持改进成果。,14,DMAICDefine：确定要改进的产品或过程。14,各阶段工具,Define(,界定）,四方图,(4-Blocker),QFD(Quality Function Deployment),Kano Model,SIPOC,柏拉图,(Pateto Chart),15,各阶段工具Define(界定）15,Problem Description:,最终进近和着陆的飞行时间平均约占总时间的,4%,，但一半的飞行事故发生在这两个阶段,.,Defect Definition:,将,B757,在低高度发生二级偏差事件平均每月发生率大于,2.28%,定义为一个缺陷。,Goal/Objective:,通过提高并统一飞行机组的操纵程序，将,B757,飞机在,低高度,发生二级偏差事件控制在,1.14%,以下。,Data Source:,QAR,每月数据监控,Project Title:,做好,B757,飞机最终进近和着陆,Business Y Affected:,改善飞行质量，提高安全运行保障,.,Expected Benefit:,机务检查一次飞机必须的人工费,波音标准工时为,40,公司工时为,2.8.,每工时,160-280,的工资按照平均值,220,计算,:40*2.8*220=24640,元,.,Leader:,王锐,Team Members:,张少春：训练处经理助理,王船贵：飞行一队副队长,刘晓峰：飞行一队队长助理,计宏辉：飞行一队机长,张斯博文,:QAR,技术统计员,Sponsor:,孙按之,：,飞行部经理,Project High Level Program Plan,Date,M:Data validation,cost analysis,6/28/2004,process mapping,A:Cause and effect analysis,7/28/2004,Fishbone,ctrl vs.technology plot,I:Develop action plans for,8/26/2004,improvement,C:Institutionalize improvements,9/27/2004,16,Problem Description:Project T,柏 拉 图,工作偏差在各部门的分布,序号,部门,项目课题,1,修理分部,减少修理维修过程中的工作偏差,2,装备保障处,减少工装设备管理中的工作偏差,3,装备保障处,提高车辆安全保障能力,4,航材中心,减少航材保障过程中的工作偏差,17,柏 拉 图 工作偏差在各部门的分布序号部门项目课题1修,Measure(,测量,),直方图,(Histogram),柏拉图,(Pareto Chart),运行图,(Run Chart),过程能力分析,(Process Capability Analysis),技术控制图,(Control vs Technology),测量系统分析,(MSA),18,Measure(测量)直方图(Histogram)18,Run Chart,数据采集原则,:,根据,2003,年全年数据,以,B757(2833,2834,2842,2843),为基准,每周采集数据分析二级事件的发生,.,分析阶段数据采集原则,:,将每月航班随机抽取两周作为数据分析,共采集数据,1576,个,.,19,Run Chart数据采集原则:19,控制技术图,Meanoverall=2.288 StDevoverall=1.286,Meanshort term=1.087 StDevshort term=0.604,Zlt=0 Zst=1.975 Zshift=1.975,Study Var%Study Var%Tolerance,Source StdDev(SD)(5.15*SD)(%SV)(SV/Toler),Total Gage R&R 0.014644 0.07542 1.90,0.75,Repeatability 0.014003 0.07211 1.81 0.72,Reproducibility 0.004287 0.02208 0.56 0.22,Operator 0.004287 0.02208 0.56 0.22,Part-To-Part 0.772057 3.97610 99.98 39.76,Total Variation 0.772196 3.97681 100.00 39.77,Number of Distinct Categories=74,20,控制技术图Meanoverall=2.288 StDev,Analyze(,分析,),鱼骨图,箱线图、相关图、散点图,假设检验（,Hypothesis Testing,）,ANOVA,（变量分析）,卡方检验法（,Chi-Square,）,线性回归、二进制对数回归,21,Analyze(分析)鱼骨图21,公司领导,分工规定,既定的文件传递规定,同一领导,反复审阅,协办部门数量,流程操作者,审阅领导,部门请示文件无法在,10,个工作日内流转完毕,鱼骨图,FISHBONE CHART,（,Cause and Effect,）,数量,文件传递人,通信设备条件,总部与基地交接,状态,(,能否及时批阅文件,),根据经验初步判断，我们认为，审阅领导的数量，领导能否及时批阅文件，流程操作者，文件是否在某一环节滞留时间过长（,5,日,含,以上），文件是否需要在总部和基地之间交接，协办部门数量，以及同一领导对文件是否反复审阅可能对流程产生影响。,制度,人,环境,程序,Phase III,：,Analyze,文件在某一环节滞留时间过长,22,公司领导既定的文件传递规定同一领导协办部门数量流程操作者审阅,卡方检验,Tabulated statistics:,二级事件,航段,Rows:,二级事件,Columns:,航段,1 2 3 4 All,1 552 440 144 120 1256,2 88 112 88 32 320,All 640 552 232 152 1576,Cell Contents:Count,Pearson Chi-Square=61.589,DF=3,P-Value=0.000,Likelihood Ratio Chi-Square=56.700,DF=3,P-Value=0.000,P0.05,表明航段与二级事件是否发生存在统计差异,23,卡方检验Tabulated statistics:二级事件,Improve(,改进,),DOE,（实验设计）,FMEA,（风险管理）,模拟概率（,ProModel,，,Process Model,，,Crystal Ball,）,24,Improve(改进)DOE（实验设计）24,失效模式和作用分析,Failure Mode&Effect Analysis,Phase IV,：,Improve,潜在的失效模式,潜在的失效作用,激烈,(SEV),潜在的原因,发生,(OCC),察觉,(DET),RPN,被推荐的行动,响应者,异地办公安全性不够,泄漏公司文件秘密,10,OA,系统设计缺陷,5,6,300,设计,OA,系统时，使用硬盘序列号码认证、外部登陆权限认证和账号认证等手段确保异地办公的安全性,;,正式使用系统后，定期更换密钥,信息技术部,O