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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业构建竟争情报系统,主讲人:Betty Chu(祝晓蓓),1,企业如何构建CI系统,CEW及时预警CI系统美国案例,CI体系关键风险及规避,2,要了解CI的体系，要先知道起源,为什么竞争对手W公司可以卖得那么低价，,但还是比我们盈利许多？,什么时候竞争对手会推出众所期待的产品，,他们会用什么营销策略？,竞争对手会怎么样细分市场？,竞争对手会怎么样评价他们自己的策略？,公司目前的状况是否可以拓展到另一个新,的领域？如何拓展？,3,CI的体系,-CI的架构,-CI的法则,-CI的资源,-CI的分析技术,-CI的情报系统,4,数据,一些字段,那分公司的员工数从1100人下降到了目前的950人,资料,对多个数据的收集后得知,原来他们把部分的工作外包,情报,是否暗示其他的讯息,经过这一调整，那公司的成本下降了，我们的对策是？,资源中的商情,5,什么是可达成的？,找到管理的疏漏,是否内部的规章太多,如何使公司更有竞争力,明确未来的机会和可能带来的风险,协助设计,流程,协助评价成效,什么是不能达成的？,不要以为是收集或者交换商业秘密,不要以为有了CI什么都会自动的,没人愿意接受CI就不可能达成,是不能取代公司应有的策略,CI不是万能的,6,CI的流程（一）,1客户有了CI需求,2明确客户的需求是什么,3确认可能取得的资源,4取得资讯与客户沟通其实效性,5再明确客户问题和是否资源正确,专业的CI从业人员，要有记者挖掘资讯的,能力，同时还有此专业的分析商情能力,7,CI的流程（二）,6.正确信息的分析,需要有正确的方向,从来没有一个分析的标准(比重),分析必须是持续性的,7.提供客户需要的商情报告,8,CI从业人员的基本法则（一）,-收集的方式：取得有关部门竞争对手的货品,价格、营销方案、客户名单、,成本核算或者未来的策略，都,有可能带来法律上的困扰。,-尊重独家讯息发布,-调查的义务：必须确定资讯来源不是公司机,密、专利、商业机密、著作权,（但是以下除外：反向推理，,合法取得，生成的策略或者战,术）,9,CI从业人员的基本法则（二）,-公司要负责内部CI人员的行为,-提示对方自己CI的身份和工作性质,-CI带来的法律上的困扰,-如何确定个人使用公司资讯的界限,-善于使用公开的信息,-不属于公司机密文件,-属于政府机构的公开记录,10,CI从业人员的十,1、不得隐瞒真实身份,2、明确任职公司的法律部门提出的应遵守的法律意识和行为准则,3、不得未经他人同意收录与他人的访谈,4、不得接受贿赂,5、不得使用窃听器,6、不得慌报真实身份，取得访谈机会。,7、不得交换情报,8、不得交换不实信息,9、不得偷取他人的商业机密，或者雇佣第三方窃取。,10、不得为了收集商情，导致他人因此失业或者名誉受损。,11,什么是误导他人？,不得以“调研学生”的身份，收集商情。,用不正当欺骗的手法取得商情视做非法行为,如何不误导他人？,不需要告诉对方你的全部信息。,例：我是XX我正在做对X公司的调研工作，,我发现你的名字在X个报道上，我可以和你聊聊吗？（如果问到你替谁工作？）你必须正确回答。（不需要告诉对方）你用这些资料做什。,12,什么是合法的行为？（一）,1、我可以对竞争对手的厂房拍照吗？,凡是对公众开放的，任何人可用视力直接看到的都可以，但是不可以用望眼镜类似的补助仪器来取得。,2、我可以从对手的退职员工或者现任职工中取得信息吗？,你可以雇用对手离职员工替你的公司收集信息，或者现任职工提供信息，但不可以取得属于商业秘密或者著作权的信息。,13,什么是合法的行为？（二）,3、我能取得竞争对手的一些产品样品吗？,可以，只要那些样品上没有“机密不可外传”的字样,4、我们能雇用第三方，收集对手的商情吗？,可以，一定要签定协议，同时要求被雇用方尊守收集商情的行为准则。,5我在餐厅或者在飞机上，无意中听到了竞争对手的商情，这资讯可以使用吗？,我们可以假设它不再是机密了，但在使用时要考虑到，是否是使用到了对方标示“机密不可外传”的文件。,14,什么是合法的行为？（三）,6、我可以问竞争对手的供应商，有关对手的定单信息吗？,可以，只要供应商明确指出这些资讯没有“机密不可外传”的标识。,7、我能问竞争对手的在职员工有关技术或者商业上的一些信息吗？,这是风险比较大的行为，但是如果你没有误导对方你的身份，同时对方理解提供这些信息不会违反公司的内部规定或者触犯法律，那么这是可行的。但因为风险太大，还是与你们的法律顾问讨论后再决定是否应该，在竞争对手的在职员工中收集商情。,15,什么是合法的行为？（四）,8、我在搜索对方在政府机关登记的资料时，可否不向政府机关事前提出说明，收集这些资料的用途？,除非是必须书面申请，否则只要自律这些收集的资料不可能是有对手的“机密不可外传”标识的文件即可使用。,9、我可不可以要求政府机关的人员替我要求取得竞争对手的信息？,可以，但在文本上要提示对方“这需求的文本是非机密性，同时告知对方是那个公司要求的”,16,什么是合法的行为？（五）,10、我可以任意使用对手的在职或者离职人员，自愿提供有敏感性的信息吗？,可以，但要确保这些信息不会是“机密不可外传”还在有效其间的文本。同时要确定这些提供者不会因此违法。若不确定还是不要接受。,17,CI系统成功基本法则（一）,第一法则：,CI从业人员对此项目的专业知识是否具备。,利益产生的核心一定就是商业情报的重点。,公众的信息不一定是已经发表过的新闻。,第二法则：你不一定要访问竞争对手的CEO，才能取得第一手的信息。,、你必须多掌握（80%）竞争对手的内部的信息。,18,CI系统成功基本法则（二）,、必须随时监测对手的网站，老总对外的演讲，还有他们参加的推广活动（商品展销会）。,、关注对手在专业杂志上，或者参与工会组织活动，是否正寻求专业咨询服务，或者与官方监管部门的来往情况。,、检测对手的合伙团体，材料供应商，分销商，和客户群的动态。,第三法则：确保CI人员花90%的时间，与人打交道。公众的信息收集只占用10%的时间。,19,CI的体系就是由这些组成的,CI的架构-为什么CI发生了需求,CI的法则-重点是什么,CI的资源-从那来,CI的分析技巧,CI的情报系统,20,举案例：,1从新闻中怎么找到线索,2从招聘中怎么找到商情,3从外网上如何监测,4参与他们的活动，和他们的销售人员沟通,21,我们天天看到的信息，那些是属于可使用的商业情报,把所有的信息，都看成是在提供更深层次的商情挖掘。破冰之旅就是要和人说话，将谈话引入主要层次（指引你去与另一个人咨询）。,当引入正题后，应转主动为被动用听的技巧，看是否有进入下个层次的可能。,（这个习惯成自然后，就是在阅读公众文本时，也可以找到没有被公告的文本）。,22,什么样的谈话内容，一般的人愿意打开话匣子（你可以取得更深层次的联系对象）。,一般的人需要被别人认同。,觉得他是心甘情愿的自由的讨论。,提供机会让对方抱怨和倾诉。,故意让对方纠正你的无关紧要的小错。（显示对方的专业优势）,故意让对方讨论和他们本身不直接相关的事。,引导对方谈些别人的隐私或者流言。,表现出不起眼的好奇心。,但不要让对方觉得你是个不负责任的人。,23,知道了CI系统的重心，那么开始考虑组建CI部门。,什么样的结果，,什么样的架构，,什么样的称职人员。,24,CI体系关键风险及规避,企业如何构建CI系统,CEW及时预警CI系统美国案例,25,企业设置CI部门原因,-产业的格局变化,-产业的全球化,-产业的规范化,-品牌树立的需求,-市场竟争的白热化,-交叉销售的必要,-非传统的营销模式,26,企业的成败依赖以客户为导向的深度与速度,-客户信任的迅速建立,-客户对市场推广的排斥,-太多的选择变成了难以选择,-太容易搜索到要的信息变成不能立即决定,27,如何开始建立企业CI呢？,-针对客户群的拓展,-研究客户做决策的原因,-CI是研究Grass Roots Effort做决策的原因,-但是有时候是determine对整个客户群的深度理解,28,成功的CI部门下一个挑战,-部门经费,-部门成败标准,-有限的资源服务更多的要求,-如何有效的规划,-如何推广业务提升在公司内部的重要性,29,有影响力的CI部门,-对专业全面掌握,-选择好的项目,-需要有决策职位的支持,-持续的成果（一）（二）,-善用人才,-懂得推广CI的理念和价值,-内部企业文化的重要,30,对专业全面掌握,-企业的利润从那来的,-企业的竟争力是什么,-产业的变化是什么,-企业的客户群深入理解,31,选择好的项目,-知道甚么时侯拒绝不可能达成的项目,-专注决策性的项目,-专注那些项目可以为企业带来明显的效益,32,需要有决策职位的支持,重点是除了得到决策者的支持外，还要把你的建议变成他的主意。,-需要不止一次的证明CI的存在价值,要让决策者是CI的直接受益人,同时要有立竿见影的效果,-CI的项目选择,与决策者的管辖范围有直接的关系,决策者是直接的受益人甚至于是私人的,-如果还没有做到这些要立即着手,33,持续的成果（一）,-建立一个推广计划,-接的CI项目必须是可执行可达到的,-让CI的名声和理念广为人知,-建立一个定期的报告机制,例如：每月初有上个月的工作成果报告，这个月的工作计划,每月10号是目前每个项目的策略报告,每月15号是对市场趋势预测报告,每月20日是对竟争对手的调研报告,每月底是对目前广告的分析报告,34,持续的成果（二）,试图为提出项目需求的人设想，他们需要什么样的报告,-对直接有需求的人（人群），面对面的报告（集体的直接讨论）,-使用有效的表达方式，PPT，视频或者其他方式,-使用专业的工具以达到早期的预警，可能竞争对手的描述，SWOT，其他有效的方法。,35,善用人才,-对CI的专业有激情,-有分析商情的技巧,-企业所在的产业有全盘的理解,-对产业的专利有所知,-可以独立思考和有自主执行力,-可同时处理多方面的项目需求,-在与人交流过程中有强的直觉判断能力,-在一般的情况下有审慎的处理能力,-有超强的倾听的能力和耐力,-有绝佳的沟通能力（在文案和推介能力上有说服力）,36,懂得推广CI的理念和价值,-把CI推广应用到日常业务中,-把CI活用到任何可能的项目中,-让决策者成为CI成功项目的第一个直接受益人,-CI人员要显示更多的预警能力，而不是报道能力,-把CI的成果有如推广产品一样的商品化,37,内部企业文化的重要,秘诀是：你们的处事方式成为公司文化，你只要加入就可以一起成长。,-知道什么是被内部接受的（可以建议什么，可承担的风险是什么）,-知道最佳的内部沟通方式,-知道什么样的职位是CI最可能取得资源的（建立一个人际网络，让更多的人加入讨论比较敏感的话题和发表建议。）,38,最佳的开始是。千里之行始于足下,最佳的方法论是先开始再调整,因为事情是可以创建的，被说服的，借用成功经验或者全用上。,如何开始呢？就像钓鱼一样,先找到一个湖或者可供您捶钓的地方,选择一个好的鱼饵（但要等到大鱼才下饵）,多找几个同伴一起钓鱼,（教他们技巧，使他们成为高手）,39,CI项目的四个进程,-需求的明确评估,-可行性的评估,-计划和部署,-执行和支援,40,需求的明确评估,提出需求-沟通理解-取得资源-返回确认需求，方向正确性,为什么要不断的明确需求和评估方向的正确性,为了要避免无谓的浪费时间和资源,明确取得资源的方法,找到正确的沟通管道,41,明确需求后，依项目的主题和方向提出KIT（一）,产品,可能需要决定事项,KIT,科技IT业,为什么这科技这么的开发？,它真正的需求是什么？,我们是否应该再继续投入资金或者再进一步优化产品呢？,我们的竞争对手会怎么开发这科技呢？,竞争对手会成功开发吗？,竞争对手预计什么时候会成功推出新产品呢？,42,一般消费品业,我们该怎么定位这产品和销售该产品呢？,竞争对手的产品策略的每一个环节会是什么样的？,航天国防业,我们该怎么投标这项目，总价应投多少呢？,竞争对手会怎么投呢？,总价他们会投多多少呢？,明确需求后，依项目的主题和方向提出KIT（二）,43,B2B服务业,我们该怎么预期一个强有力的直接与现有的客户沟通？,竞争对手的CRM有什么直接的功能？,若成功了，对我们的直接影响是什么？,明确需求后，依项目的主题和方向提出KIT（三）,44,为了明确需求，把返回确认变成了一个循环的模式,KIP需求主题-KIQ需求问题-资源中求证-假设-小结-返回KIP需求确认,45,CI部门的职位和负责的工作,46,CI体系关键风险及规避,企业如何构建CI系统,CEW及时预警CI系统美国案例,47,什么是CEW及时预警CI系统,策略,(War Game),战略,(Strategy Workshop),可执行脚本分析,(Scenario Analysis),48,生成策略和战略的讨论会议流程,会议纲领介绍,分组讨论,小组成果脚本提交讨论,总结讨论提交下一步分工,提交建议书,与执行单位报告可行性,49,可执行脚本分析(Scenario Analysis)的主旨是使用可选择的未来,来面对不确定性.,今天的竞争环境：,-认清今天的竞争和挑战带来的多种未来的可能,-理解未来的多种可能是因今天变化而变的,未来的竞争危机和可能的机会,-使用商情产生的策略来负责推断多种情况,-重视CI在及时预警和可能展现的机会,50,可执行脚本分析(Scenario Analysis)方法论带来的5个步骤,-明确主题和找到知识层面可能的疏漏,-用CI来填补知识层面的疏漏,-提交可行性高的可执行脚本分析,(Scenario Analysis),-检测和明确可提高竞争力的策略,-建立预警系统的征兆和识别,51,及时预警系统的流程,52,当信号出现了,但是对未来没有把握的时候,使用及时预警系统是困难的,-你对自己手上的信息或者信号缺乏信心,-你认为其中有太多的变数,-该监测系统持续不停的更新变动,-决策者对这些推测的脚本持怀疑的态度,也许不合适这么去决策,如果.,-当目前的情况是非常明确而且有竞争力时,-决策人对不明确的有变数的可能不满意,要求只有一个,绝对性的预测,-需要更深层次的策略和计划,-不可以任意将CI的可执行脚本分析,当做是取代公司战略,即使它们有一些共同点,53,知道如何使用可执行脚本分析,-心急吃不了热豆腐,要有远见,-需要是把疏漏的地方尽量填补,但不要把时间全花在上头,-要用团队合作的方式,-要对可执行脚本分析的反复性有概念,-当可执行脚本分析出可能的机会时要把握,别把它看成一个静态的报告,54,及时预警系统,的流程,55,征兆识别和优先,次序不一致所带,来的风险,56,基础三步骤的CEW模式,57,多重文化的跨国企业三步骤CEW模式,58,花旗银行的CEW模式,(WOR Committee),59,以因主题的而改变方向模式(Change Drivers),60,高风险产业:壳牌(Shell),的策略性的预警系统,61,壳牌(Shell),的CI部门架构,62,壳牌(Shell),的CI流程,63,中国壳牌,(Shell),的CI流程,64,64,谢谢大家!,65,
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