薪酬及绩效管理体系方案优秀PPT

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,薪酬及绩效管理体系方案,核心议题,一、项目核心目标及进程回顾,二、薪酬体系设计技术思路,三、绩效管理体系设计技术思路,一、项目核心目标及进程回顾,核心目标：,依据实创科技发展战略，结合现有运营状况，基于总公司人力资源发展框架，建立符合将来发展须要，以岗位职责、业绩管理为核心，以科学、有竞争力的薪酬结构为激励基础，建立合理高效的人力资源管理体制。同时通过绩效管理的实施保证薪酬体系动态、可持续的发展。,进程回顾：,项目于2001年1月15日正式启动。博思智联依据项目支配开展工作，并在预期时间内提交了项目方案。但由于实创科技工作支配问题，至今未能结项。,核心议题,一、项目核心目标及进程回顾,二、薪酬体系设计技术思路,1、薪酬设计基本技术思路,2、薪酬设计流程,3、薪酬方案实施应留意解决的问题,三、绩效管理体系设计技术思路,薪酬设计的3P模型,薪 酬,胜任力,岗位,绩效,Pay for people,Pay for position,Pay for performance,薪酬设计基本原则,总额限制：以总公司确定的薪酬总额制订标准为依据,内部公允：通过对职位相对价值的评估，保证不同职位/个人获得与其职位价值相当的薪酬,差 异 性：不同业务形态不同的职位薪酬体系,强化激励作用：即时激励；个人收入分别与公司、部门和个人绩效挂钩,核心议题,一、项目核心目标及进程回顾,二、薪酬体系设计技术思路,1、薪酬设计基本技术思路,2、薪酬设计流程,3、薪酬方案实施应留意解决的问题,三、绩效管理体系设计技术思路,2、薪酬设计流程,1.确定薪酬总额限制模型,4.1 确定薪点,3.划分 职级,2.职位评估,6.确定职系薪酬结构,5.划分职位系列,9.薪酬调整与优化,4.2 确定绩效系数,7.确定岗位和绩效工资额,8.1确定薪点值,8.2确定绩效基数,核心议题,一、项目核心目标及进程回顾,二、薪酬体系设计技术思路,1、薪酬设计基本技术思路,2、薪酬设计流程,3、薪酬方案实施应留意解决的问题,三、绩效管理体系设计技术思路,3、薪酬方案实施应留意解决的问题,1.如何与现有的薪酬体系顺当接轨，在确定的薪酬总额前提下保证薪酬水平的稳定性。,2.试行调整阶段：23个月。,3.管理者对新的体系的理解和支持,4.让员工理解新的薪酬管理制度，保证薪酬体系的透亮度。,核心议题,一、项目核心目标及进程回顾,二、薪酬体系设计技术思路,三、绩效管理体系设计技术思路,1、绩效体系设计基本观点,2、绩效管理程序,3、绩效与激励,4、绩效体系设计应留意解决的问题,1、绩效管理须要解决的问题,确定绩效管理的目标,确立绩效管理的原则,界定绩效管理适用范围,绩效的分类,绩效考核的评分方式,考核的时间与频率,考核实施方式,任务绩效考核流程,周边和管理绩效考核流程,考核结果的运用方式,1、绩效管理目标,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工,作，改进和提高管理人员的管理实力和成效，促进被考核,者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和,工作绩效的提升。,保证企业战略,目标的实现,企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属,部门通过绩效管理提高效率、实现目标,成为管理者的,有效管理手段,有效激励,正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金,安排）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段,的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。,1、绩效管理原则,公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考核有透亮度。,客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避开主观臆断和个人情感因素的影响。,开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。,差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。,常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。,发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩处。,1、绩效管理结果运用,奖金安排,薪资调整,管理沟通,工作指导,职务升迁,人岗匹配,人员评价,培训发展,1、绩效管理内容,依据内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为,任务绩效,工作数量销售额、利润、成本等等,工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等,工作时效时限、进度调整等等,组织责任,沟通与协调,服务意识,个人发展,纪律性,周边绩效,决策与授权,指挥与监控,计划与组织,人员和团队管理,管理绩效,1、绩效管理内容-续,组织 绩 效,针对各,部门,个 人 绩 效,针对组织中的,个体,依据绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为,组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。,组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同时影响该组织或团队成员的绩效工资。,个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。,1、绩效管理方式,间接上级,综合管理部,被考核者的,干脆上级,被考核人员,或 组织,审核,考核,相关组织,评价,结果,确认,相关组织,评价,申诉,核心议题,一、项目核心目标及进程回顾,二、薪酬体系设计技术思路,三、绩效管理体系设计技术思路,1、绩效体系设计基本观点,2、绩效管理程序,3、绩效与激励,4、绩效体系设计应留意解决的问题,2、绩效管理程序,绩效管理循环,考核,绩效评估,绩效面谈,绩效审核,结果运用,薪酬、奖金,职务调整、,培训、教化,实施,支配执行,任务指导,任务变更,岗位职责,组织目标,计划,目标设定,任务分解,沟通确认,2、任务绩效考核流程,计 划,是绩效管理的首要工作，是确定绩效管理成效的核心步骤。,是被考核组织或人员的干脆主管的管理职责。,是被很多企业所忽视的。,明确计划工作目标,确定工作目标权重,确定重要工作任务,确定任务衡量标准,计划面谈和确认,2、任务绩效考核流程-支配(续),1.本考核期内，组织工作目标是什么？,2.组织有哪些工作任务？,3.本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？,4.个人有哪些工作任务？,明确计划工作目标,确定工作目标权重,确定重要工作任务,确定任务衡量标准,计划面谈和确认,2、任务绩效考核流程-支配(续),1.以百分数的形式划分出任务权重,2.以5%或10%以上作为权重的刻度,明确计划工作目标,确定工作目标权重,确定重要工作任务,确定任务衡量标准,计划面谈和确认,2、任务绩效考核流程-支配(续),1.依据支配工作目标分解工作任务,2.被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？,3.被考核组织或个人有哪些专项工作任务？,明确计划工作目标,确定工作目标权重,确定重要工作任务,确定任务衡量标准,计划面谈和确认,2、任务绩效考核流程-支配(续),1.定量化标准尽可能建立定量化的任务衡量标准。,2.行为描述性标准对于难以建立定量化衡量标准的任务，可描述能够被视察到的行为或行为结果。,明确计划工作目标,确定工作目标权重,确定重要工作任务,确定任务衡量标准,计划面谈和确认,2、任务绩效考核流程-支配(续),1.确定下属组织或人员的工作支配与任务,2.面谈并确认支配和任务,3.填写工作任务沟通表,明确计划工作目标,确定工作目标权重,确定重要工作任务,确定任务衡量标准,计划面谈和确认,2、任务绩效考核流程-实施,任务执行,监控与指导,任务变更,考核组织或人员依据本考核期的工作支配开展工作，达到工作目标。,在考核期内，被考核组织或人员依据确定的支配任务书开展工作，干脆上级实施监督与指导,依据确认的工作支配，指导、监督、协调下属组织或人员的工作进程。记录重要的工作表现,原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以依据状况作相应的调整。,2、任务绩效考核流程-考核,在考核期结束后，依据以下程序评估本阶段的绩效表现,绩效评估,绩效面谈,绩效审核,依据确定的工作支配、任务、任务变更状况、实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的绩效等级评估。,依据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定的一样看法，并探讨绩效改进的方式和途径。,被考核者的间接上级和综合管理部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。,2、周边绩效和管理绩效考核流程,被考核者自我评价,被考核者自我总结,直接上级评价,直接上级提出期望,考核结果审核,考核结果沟通确认,核心议题,一、项目核心目标及进程回顾,二、薪酬体系设计技术思路,三、绩效管理体系设计技术思路,1、绩效体系设计基本观点,2、绩效体系设计程序,3、绩效与激励,4、绩效体系设计应留意解决的问题,3、绩效与激励职能部门,公司季度目标,部门季度任务/目标,员工季度任务/目标,公司年度目标,季度绩效工资发放,部门经理,员工,+周边绩效,+,绩效管理与激励,公司季度目标,部门月度任务/目标,员工任务/目标,公司年度目标,季度绩效工资发放,员工,部门经理,公司高层,绩效管理与激励,公司季度目标,部门月度任务/目标,员工任务/目标,公司年度目标,年度绩效工资发放,公司高层,+管理绩效,员工,+周边绩效,部门经理,+管理绩效,3、绩效与激励,2.6 绩效管理表格,个人和组织任务绩效:工作任务支配-评价表,个人周边绩效,个人管理绩效,部门周边绩效,考核申诉表,具体参见.xls 表格,2.6 绩效考核标准,A.（8-10）精彩，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。,B（6-8）优良，工作绩效常常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格依据规定的时间要求完成任务并常常提前完成任务，常常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满足。,C（4-6）可接受，工作绩效常常维持或间或超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满足。,D（2-4）需改进，工作绩效基本维持或间或未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，间或有客户的投诉。,E（0-2）不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，常常突击完成任务，常常有投诉发生。,员工月度任务绩效,2.7 绩效考核分数整合,(月度任务绩效)/3*0.6+季度周边绩效*0.4,员工月度绩效,(季度任务绩效)/4*0.6+(季度周边绩效)/4*0.4,部门半年度总体绩效*0.6+个人半年度周边绩效*0.2+个人半年度管理绩效*0.2,部门年度总体绩效*0.6+(个人半年度周边绩效)*0.2+(个人半年度周边管理绩效)/2*0.2,员工季度绩效,员工年度绩效,部门长半年度绩效,部门长年度绩效,2.7 绩效考核分数整合-续,下属经营单位任务绩效*0.6+年度管理绩效*0.4,(各部门年度总体绩效)/4*0.6+年度管理绩效*0.4,副总年度绩效,部门半年度任务绩效*0.4+部门半年度周边绩效*0.6,(部门半年度任务绩效)/2*0.4+(部门半年度周边绩效)/2*0.6,部门半年度任务绩效,副书记年度绩效,职能部门半年度绩效,职能部门年度绩效,业务部门半年度绩效,(,部门半年度任务绩效)/2,业务部门年度绩效,会议议题,1、绩效管理技术思路,2、实创科技绩效管理体系,3、绩效指标制订,3.1 绩效指标制订原则,任务绩效指标：可量化、可考察、可追踪,以数量、质量、时效性等指标表示,周边绩效指标：以描述性的语言表示，尽量细化,管理绩效指标：对管理行为的陈述性表述,3.2 职能部门绩效指标综合管理部,管理制度制订时效性,管理制度制订可用性,经营支配指标完成率,投资回报率,各种报表刚好精确性,内部客户满足度,3.3 职能部门绩效指标财务部,财务报表刚好精确,统计数据刚好精确,财务分析报告质量,内部客户满足度,3.4 业务部门绩效指标进出口部,业务收入,利润,各种报表刚好精确,3.