企业管理手册

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,企业管理手册,中国培训师大联盟,岗位责任体系概述,引言,管理的三个层次,战略管理,组织管理,业务管理,联想管理三要素,岗位责任体系概述,引言,1、建班子,2、定战略,3、带队伍,建班子-五要点,岗位责任体系概述,引言,1、班子成员的素质和能力,2、班子的组建与分工、奖罚,3、班子的议事方法与决策程序,4、班子决策的推进,5、如何防止宗派的产生,定战略-五步骤,岗位责任体系概述,引言,1、确定一个中长远的开展目标,2、确定实现目标的总体路线和阶段,3、制定目前的目标,4、确定采取什么方式、进行战术动作分解,5、在实施中如何进行调整,带队伍-五要点,岗位责任体系概述,引言,1、优化组织结构与岗位设置,2、建立岗位责任制与工作流程,3、建立完善的规章制度,4、建立绩效考评与鼓励制度,5、加强员工培训和企业文化建设,引言,企业管理研修,目的,1、了解联想管理历程和经验,2、案例练习、掌握方法,3、研讨、交流、互相提高,研修内容：四个专题,岗位责任体系概述,1、如何设置组织结构,2、如何制定岗位职责,3、如何分,设定和分,解目标,4、绩效管理及薪酬体系,如何带队伍,如何带队伍,职责：,我应该做什么？,目标：,我应该做到什么,程度？,考核：,我做得怎么样？,研讨专题的关联性,如何带队伍 组织结构及岗位,第一局部：组织结构及岗位,联想经验,案例练习,点评及归纳,联想优化组织结构的理论,岗位责任体系概述,1、木桶理论,2、打包理论,3、专业分工理论,4、继承与创新理论,如何带队伍 组织结构及岗位,1993 联想集团组织结构,总裁,PMC,生产基地,进出口部,技服部,业务一部,财务部,国内业务部,行业一部,金融部,行业二部,评测部,销售,如何带队伍 组织结构及岗位,93年突出的问题,岗位责任体系概述,如何带队伍 组织结构与岗位,面临国外厂家的竞争,1、方案导向，而非市场导向,2、协调困难、反响慢,3、直销、分销并存，内部抢客户,总经理,销售部,市场部,技术部,生产部,软件部,综合部,1994 联想电脑公司组织结构,如何带队伍 组织结构及岗位,联想电脑公司,95,年组织结构图,总 经 理 室,市 场 部,综 合 管 理 部,技 术 部,生 产 部,物 控 部,商 务 部,软 件 部,销 售 部,如何带队伍 组织结构及岗位,联想电脑公司96年组织结构图,总 经 理 室,采 购 部,质 控 部,综 合 管 理 部,商 务 部,技 术 服 务 部,制 造 部,研 发 部,市 场 部,如何带队伍 组织结构及岗位,物 控 部,96以后的变化,岗位责任体系概述,随企业飞速开展，结构变化表现为：,1、直接和间接增值链不断细化和完善；,2、随单一业务向多业务转变，产生更,多的事业部,3、逐步形成矩阵管理体系,如何带队伍 组织结构及岗位,我们称其为直接增值活动,直接增,值活动,从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供给链和市场客户效劳等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：,对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）,购买的迅速、方便,产品本身功能带来的用途（使用价值）,对增值活动分类,如何带队伍 组织结构及岗位,企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，,包括,企划、信息、人力资源、财务,四方面职能，我们称其为：,间接增值活动,联想电脑公司2000财年管理体系介绍,对企业管理模式的分析与认识,对增值活动分类,如何带队伍 组织结构及岗位,联想电脑公司2000财年管理体系介绍,对企业管理模式的分析与认识,质量,研发,资材,产,品,财,务,业务轴,增值轴,商务,制造,渠道,品牌,服务,企划,信息,人力,业务,N,业务1,业务2,业务3,业务4,直接增值活动,产品链,供应链,市场（客户服务）,间接增值活动,如何带队伍 组织结构及岗位,企业开展某项或某几项业务，必须针对业务进行产品链、供给链、市场等直接增值活动，以及企划、信息、人力资源、财务等间接增值活动。,总结,联想电脑公司2000财年管理体系介绍,对企业管理模式的分析与认识,如何带队伍 组织结构及岗位,96以后的变化,岗位责任体系概述,随企业飞速开展，结构变化表现为：,1、直接和间接增值链不断细化和完善；,2、随单一业务向多业务转变，产生更,多的事业部,3、逐步形成矩阵管理体系,如何带队伍 组织结构及岗位,总经理室,企管办,发展规划部,客户关系部,综合管理部,信息管理部,市场部,商务部,技服部,财税部,研发部,采购部,制造部,物控部,质控部,运输部,产品部,1997组织结构,大区管理部,中央区,华东区,西南区,西北区,北方厂,中南区,国际业务部,如何带队伍 组织结构及岗位,总经理室,企管办,海外区,经营管理部,华南区,中央区,华东区,北方区,西南区,西北区,商用市场部,消费市场部,国际市场部,大客户市场部,技术效劳部,商务部,台式电脑事业部,效劳器网络事业部,笔记本电脑事业部,软件事业部,北方,制造厂,南方,制造厂,开展规划部,客户关系部,公 关 部,人力资源部,财务监控部,行政后勤部,信息管理部,大区管理部,1998组织结构,如何带队伍 组织结构及岗位,总经理室,品牌推广部,商用市场本部,消费市场本部,技术效劳本部,海外业务拓展部,商务部,大区管理部,台式电脑事业部,笔记本电脑事业部,效劳器网络事业部,软件事业部,OEM,事业部,QDI,事业部,南方厂,北方厂,开展规划部,制造开展部,客户关系部,人力资源部,财务监控部,行政后勤部,信息管理部,海外平台管理部,华北区,深圳分部,华东区,东北区,西北区,西南区,(美国),美洲区,大联想学院,秘书处,海外商务部,(荷兰),欧洲区,(香港),亚太区,深圳分部,QDI,中国市场部,1999年公司组织结构图,如何带队伍 组织结构及岗位,2000联想电脑公司组织结构图,总裁室,财务部,信息管理部,企划部,法务部,审计部,策略投资部,企划,人力资源部,文化培训部,行政后勤部,人力资源,供应链,采购商务部,销售商务部,供应链管理部,惠阳厂,北京厂,华北区,华东区,深圳分部,西南区,西北区,东北区,欧洲区,美洲区,亚太区,客户关系,海外市场部,海外商务部,品牌市场部,渠道市场部,大客户/应用集成部,企业应用集成部,市场开展部,区域开展部,客户效劳本部,国内市场,海外市场,台式电脑事业部,笔记本电脑事业部,服务器网络事业部,软件事业部,信息服务事业部,QDI,事业部,手持接入事业部,外部设备事业部,宽带网络事业部,科惠线路板制造有限公司,联想专业系统有限公司,联想研究院,技术开展部,质量管理部,产品链,如何带队伍 组织结构及岗位,第一局部：组织结构及岗位,联想的经验,案例练习,点评及归纳,如何带队伍 组织结构及岗位,案例练习,岗位责任体系概述,如何带队伍 组织结构及岗位,请分析案例,设置公司组织机构及岗位,分 组 展 示,如何带队伍 组织结构及岗位,第一局部：组织结构及岗位,联想的经验,案例练习,点评及归纳,如何带队伍 组织结构及岗位,设置组织结构的思路,列出公司主要业务产品项,列出每项业务的增值链,从增值链、业务项、客户群三个纬,度并顾及人才资源等因素，进行部,门设定归并或拆分。,随规模开展，组织结构将不断变化,如何带队伍 组织结构及岗位,合理的组织结构,岗位责任体系概述,1、部门结构清晰,2、人员精简,3、集权与分权合理,4、控制幅度适中,如何带队伍 组织结构及岗位,如何带队伍 岗位职责,第二局部：岗位职责,联想的岗位职责,练习制定关键岗位职责,讨论归纳,联想的岗位职责,岗位责任是什么,岗位职责制定的好处,岗位责任书的内容,岗位责任书制定的步骤,如何带队伍 岗位职责,联想对岗位职责的解释,为实现部门职责，,该岗位应承担的,工作责任和工作范围。,举例：业务代表,如何带队伍 岗位职责,联想的岗位职责,岗位责任是什么,岗位职责制定的好处,岗位责任书的内容,岗位责任书制定的步骤,如何带队伍 岗位职责,1、使每个员工在上岗之前就明确了自己的责、权、利，不但有上级对下级的口头布置，更有文字的内容。,2、不但明确了责权利，而且明确了考核方案和考核人,3、明确了每个岗位员工所需要具有的根本素质,岗位职责制定的好处,如何带队伍 岗位职责,联想的岗位职责,岗位责任是什么,岗位职责制定的好处,岗位责任书的内容,岗位责任书制定的步骤,如何带队伍 岗位职责,如何写定,岗位责任书,1、岗位职责,2、任职条件,3、岗位权限,4、工作条件,5、岗位考核,如何带队伍 岗位职责,