主管培训【教材】 (3)

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,MTP-5积极态度与激励技巧,0,大纲,为什么员工的工作态度愈来愈重要？,影响态度的主要因素,为什么员工工作态度不佳？,主管所期望部属之良好工作态度,协助部属培养积极工作态度的方法,Herzberg激励理论,1,为什么员工的工作态度愈来愈重要？,积极的工作态度会带来卓越的工作质量,良好的顾客服务来自员工的优良工作态度,建设性的工作态度,不良的工作态度使个人生涯发展横生阻碍,消极的工作态度不易产生良好的工作绩效,2,态度不是用钱可以买到的！,态度是一个人内在品格的一部分,态度是个人由内而外自主的选择,3,影响态度的主要因素,行为,情绪,价值,态度,认知,压力,情绪,人际,经验,背景,信息,目标,期望,信念,4,日常工作问题会反映出员工的态度,工作充满困难，压力繁重,相关单位沟通困难，本位主义太强,我把工作问题反应给主管却得不到支持,处于工作流程之下游，常受上游作业质量不良影响,工作同事常以怀疑、批评态度对我，实在受不了,自己心情不好，常常不知怎么办,5,小组研讨：员工工作态度不佳之原因与对策,6,委派部属职责之内容,脚踏实地,忍受挫折,团队合作,积极主动,勇于负责,脚踏实地,7,如何日常行动中培养积极态度,从口语表达上使用肯定积极语气,经常微笑应对展现信心,养成快速反应立即行动习惯,善用创意,勇于面对问题，培养解决问题韧性,8,协助部属培养积极工作态度的方法,增进对挫折的容忍力,转换心智模式,建设性自我对话,寻找工作的使命感,采用鲜活思维模式,自觉学习突破心锁,9,培养积极工作态度的方法（1）,增进对挫折的容忍力,挫折是生命的转折点,调整自己的期望,坦然接纳挫折，专注力争上游,10,培养积极工作态度的方法（2）,转换心智模式,化问题为机会,视挫折为成长,化压力为动力,11,培养积极工作态度的方法（3）,建设性自我对话,再给自己一次机会,愈是挫折愈有成长空间,成功者找方法，失败者找借口,12,培养积极工作态度的方法（4）,寻找工作的使命感,描绘个人的远景,赋予工作的意义,从创造顾客的价值思考,13,培养积极工作态度的方法（5）,采用鲜活思维模式,跳脱习惯巢臼,求新求变的思考,改变思维模式,14,培养积极工作态度的方法（6）,自觉学习，突破心锁,解开心结，放下身段,突破盲点，正确行动,跨越设限，自主成长,15,个案研讨,16,个案研讨,17,从人的需求看激励,生 理 的 需 求,安全与安定的需求,归属与爱的需求,自尊的需求,自我,实现需求,18,Herzberg 双因子激励理论（1）,使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并不相同，前者多属于内在的，称为激励因素(Motivator) ，后大多是外在的， 称为保健因素(Hygiene factors) ，又叫做维持因素(Maintenance factors ),双因子激励,激励因素,成长,升迁,责任,工作本身,被赏识,成就,自我实现,19,Herzberg 双因子激励理论（2）,维持因素,地位,与部属关系,与同仁关系,个人生活,薪水,工作环境,与公司关系,监督,公司政策及企业文化,20,有效激励的途径,激励,(Motivation),#3,#1,#2,自我,激励,环境,激励,团队激励,21,#1. 环境激励,工作挑战，目标管理,企业文化，激发使命感,变动环境，危机意识,激励工具之运用,22,#2. 团队激励,共同目标,互信互谅,经验分享,共同成长,组织学习,23,#3. 自我激励的10个途径,工作热情的抒发,学习如何定可实现的目标,寻找志同道合的伙伴,工作关系的自我定位,寻找有效益的信息,建立并维持持久的关系,与相同热情的人建立和谐关系,不止息地勇往直前,开放学习且部自我设限,用生命热爱工作3E管理,24,Q&A,25,MTP-6员工问题之处理,26,大纲,员工的行为图解,了解员工的需求,需求不满的行为,如何面谈员工掌握需求,如何处理员工问题,如何解决员工绩效问题,27,员工行为之图解,刺激,需求,目标,行为,结果,28,员工行为之图解,人的需求大致可分为两种：一是受外部刺激所引发(刺激需求)；另一为内在意识浮现在表面上，而促使外在行动(刺激 需求)。,前者，大部分属于潜在性的 需求，一但遇有来自外部的有效刺激，则潜在的需求显现出来，而有既想如此作，又想那样作，甚至想逃避等的表面意识。意识表现在表面上后，则满足需求之具体目标即可决定，且可产生迈向该目标的行为。,后者，如有空腹状态，伴随而来的飢饿，促使有外向求食的需求。,再者，来自外部刺激的接纳方式，因需求的不同(所具有之意义)，所受制的影响也不相同，有意获得肯定的部属，对管理者的笑容认为是赞扬的表情及是一例。,而且一旦存有某种需求时，对以往没有什么感觉的事物，却好像有了引发刺激的意义。例如，内心一旦产生想买礼品的需求时，对以往从未感到有任何意义之礼品店的东西，有时即有拥有这东西可以当作礼物的感觉。,来自外部的刺激种类繁多，内在的需求也受到个人的性格及环境等不同的影响。同时需求随刺激产生时状况的不同也有所差异，因此，所产生的行为模式，自然也是千变万化的。,人的行为原本是某些原因下所产生的结果，因此，若未能确切掌握其原因予以详细分析，进而采取适当措施，则所期待的行为改变，就看不到了。,29,人类的需求,生 理 的 需 求,安全与安定的需求,归属与爱的需求,自尊的需求,自我,实现需求,30,了解员工的需求,（1）,保健的需求,把握机会的需求,达成目的的需求,追求变化的需求,保持轻松心情的需求,追求安定的需求,31,了解员工的需求,（2）,参与的需求,追求肯定的需求,追求公平的需求,追求尊严的需求,自我成长的需求,32,新新人类的特质,希望自己被认真对待、被信任、赋予重任,习惯自己解决问题,不愿意耗时间做没有意义的事,不喜欢处处被抑制,希望能照自己的意思做事,期待肯定与反馈,不期望组织会对他们忠诚,不担心改变,33,需求不满会产生的行为,（1）,找借口辩解加以合理化,不责备自己，反而对成为原因的附属事项说个不停,把责任推给别人，认为自己的失败是别人的错误,对自己的过失，总是心不甘情不愿,预先把一切工作上的困难加以夸张，因此事先就准备好借口，并不实际上去行动,攻击,消极性攻击行动很少回答别人的问话。老是装着不高兴的样子。偷懒，只做人家所交代的事，提早下班，毫无意义的走来走去。经常离开工作岗位，很难缠，不求别人协助，不合作，使别人感到不易亲近,积极性攻击行动喜欢抗辩，喜欢找别人的缺点或说坏话，指责别人，贬低别人，讽刺别人，再背后批评别人，造谣，故意为难别人，发言具有反抗意图，对器物的处理动作粗暴，乱发脾气,替代行为任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代之,34,需求不满会产生的行为,（2）,逃避,自闭请假。不说话。不与别人交往,逃向疾病头痛、胃痛或其他症状会出现,逃向幻想幻想脱离现实的事情,逃避现实做事情毫无计划且冲动。故意吵闹个不停,升华把精神贯注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣且有意义的事情,同化把别人的成就当作自己的成功,形式化表面工作做好，做一天算一天,放弃放弃需求，失去自信心，对别人的赞赏和责备，毫无感觉,退化虽然是成人，但装出一副小孩子耍赖的样子或不正常的哭泣动作。过去能做的事，现在已不到，遇到了问题，失去冷静态度而不知所措,固执明知道不行，仍然要重复同一错误。虽然知道自己不合理，但还是反覆不个不停。在不适当情况中，也要固执于某一特定手段,35,Case Study: 人事问题的处理(1),陈老君在这家公司已经服务卅多年。他目前在营业课担任账单整理、记帐以及与客户的交涉等工作，最近，他的办公室迁到一个新的地方。说也奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。他在账单整理和分类等业务方面，也发生了许多错误。,因此，营业课长曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注意，但是，工作成果依然未见起色。孙课长检查了纪录的结果，发现工作量减少，账单处理的方面，也有许多错误。,处理办法：,孙课长所采取的办理办法如下：,他想可能是因为老陈的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他所下的结论是年龄的因素。所以，孙课长在第三次召见的时候，对他说：如果，工作表现再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。,但是，老陈的工作成绩在以后的日子里，仍然表现不佳且毫无进步迹象。于是，孙课长认为应该给一些行政惩罚到上级那里去请示这件事。,不过，很意外地，上级一点也不理孙课长，反而指出孙课长的不对。于是，孙课长就认为，老陈一定很讨好这位上级，只好采取放这不管的办法，从此不想再曲馆老陈的事。,请问：身为主管的孙课长面对人事问题应如何处理较佳？,36,Case Study: 人事问题的处理(2),李课长检查送给老陈经手部分的账单无数字错误，结果并没有查出异常。,所以，课长就守在能看清楚老陈整理账单的位置，时常注意他的作业情形。结果，看到他有时候把账单架在额前遮住阳光。同时，其他的同事也有同样的动作。,因此，李课长尽快地在窗户旁边装设窗帘，遮住阳光以保护眼睛。果然全体员工的工作量因而提高一些，但老陈的工作表现依然是在标准之下。,于是，课长把老陈请来谈话。首先，课长将自己在心理计划的某个改进案要求老陈出个建议。因为建议中有了一项内容很高明，课长就决定采用。稍后又做了一番恳谈。然后，课长开始试探说：老陈，你最近是不是有了工作上的困难？如果我能帮忙的话。老陈在经过短时间的沉默后，才叹息着慢慢说出来。,老陈感觉自己的视力在衰退中，但却认为虽然给眼科医师看也治不好。原来是因为迷上赌博，经济上已经相当穷困，而且跟太太也合不来，并透露，家庭有了困难，是导致精神上承受不了的原因。又说，根本没有勇气说出这种有碍面子的事。,课长更进一步地，详细听取苦经后，判断本问题的原因是老陈意志不坚定，经不起诱惑，连带造成精神上障碍以及视力减退，认为需从可能解决的事情开始逐一处理最要紧。当务之急，先劝老陈一定要去检查眼睛，同时关于其他事情等作了进一步的研讨再作决定。,请问：,1.李课长如何找出老陈的问题？有效的作法为何？,2.老陈工作绩效低落的原因为何？,37,处理员工问题8步骤(1),提出问题,检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？,充分注意问题的表现方法,列举证据,证据就是能证明问题存在的事实,要具体化，能用数字表示就用数字,寻找原因,不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因,要兼顾当事人的需求、态度、性格、刺激以及环境等各层面,先从广泛范围思考，再行深入探索,掌握核心原因,如果没有这个原因，这个问题就不会发生了,如果消除这种原因，就可以解决这种问题,38,处理员工问题8步骤(2),目的明确,了解上级的目的和方针,调查规则和惯例,考虑自己的使命和任务,决定处理方法,先核对方针、惯例以及规则等,多列举可行的办法,要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所等，考虑各种处理可能带来的影响,决定如何处理使用5W1H,进行处理,考虑自己的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等,了解对方的立场,确认,决定时宜和次数,注意当事人态度及行为上的变化,注意所采取的措施是否适当是否已达成目的,39,人事问题处理表,1.,列述问题,2.,证据(事实),3.,原因分析,3-1.需求,4.,核心原因,3-2.态度,5.,目的,3-3.性格,6.,可能处理办法(方案),3-4.刺激,3-5.环境,7.,处理状况,3-6.目标,3-7.障碍,8.,确认结果,3-8.需求不满的行为,处理者：,40,员工问题的分类,员工的个人问题,员工的绩效问题,组织造成的问题,41,员工的个人问题,个性,习性,态度,健康,家庭,感情,私生活,价值观,42,员工的绩效问题(1)认知,员工不知道为什么要做这个工作(WHY),员工不知道该如何做这个工作(HOW),员工不知道自己该做什么工作(WHAT),43,员工的绩效问题(2)想法,员工觉得自己的想法比较好,员工觉得主管的作法行不通,员工觉得自己正照着主管指示做事,员工觉得做对事却招致负面结果,员工觉得其他工作更重要,44,员工的绩效问题(3)奖惩,员工的努力得不到回报,员工没有做该做的事，却得到奖励,员工做了该做的事，却得到惩罚,即使没有表现也不会有负面结果,员工没有得到肯定,45,员工的绩效问题(4)限制,各种工作障碍超过员工所能控制,员工受限于自己能力无法有良好表现,观念与心态保守,交付之工作没有员工做得到,46,组织所造成的问题,主管的管理风格,制度流程之障碍,工作环境的问题,企业文化的问题,47,Q&A,48,