可持续发展财务管理(

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Corporate Finance,毛 付 根,博士,厦门大学会计系,教授,电 话：05922080991,电子邮递：,maofugen,企业持续发展与公司现金流动规律,现金流动图,静态分析结构性平衡关系,资产结构性平衡,负债权益结构性平衡,动态分析造血和输血功能机制,静态与动态之间的辩证关系,现金流动规律的启示,公司现金流动图,股东权益,产成品,负债,在产品,长期投资,现金,原材料,应收款,固定资产,筹资活动,投资活动,经营活动,静态分析结构性平衡关系,资产负债结构性平衡基本要求,资产的结构性平衡,负债的结构性平衡,左右两边的结构性平衡,资产负债结构性平衡基本要求,静态:资产=负债+股东权益,重点在于:结构性平衡,资产负债的结构性平衡（静态）,季节性流动资产,经常性流动资产,长 期 投 资,固定资产及无形资产,自然性融资,短期借款,所有者权益,长期借款,资产结构性平衡,资产负债权益平衡,资本结构性平衡,资产的结构性平衡盘活存量资产之源,项目,风险,报酬,结果,流动资产,小,低,矛盾,矛盾,固定资产等,大,高,矛盾,1亿,2亿,1亿,1亿,1亿,2亿,4亿,4亿,投 资 3亿元,流动资产 1亿元,固定资产 2亿元,投 资 3亿元,流动资产 2亿元,固定资产 1亿元,甲公司,乙公司,例解,某公司应收帐款利用情况：,应收帐款周转率=7800万/14000万=0.557,360/0.557=646（天/次）,如果一年周转一次，则应收帐款占用额为：7800万元。可节约14000-7800=6200,如果一年周转2次，则可节约14000-3900=10000万元,10000万元,x 10%=1000,万元,该公司当年利润仅为1800万元,DELL,应收账款周转率,120亿元360, 3333万元,存货周转率, 120亿元60, 2亿元,IBM,应收账款周转率,120亿元12, 10亿元,存货周转率,120亿元12, 10亿元,负债结构的平衡,季节性流动资产,经常性流动资产,长 期 投 资,固定资产及无形资产,自然性融资,短期借款,所有者权益,长期借款,资产结构性平衡,资产负债权益平衡,资本结构性平衡,负债结构性平衡,优化企业资本结构,项目,风险,成本,结果,流动负债,大,低,矛盾,矛盾,长期负债及权益,小,高,矛盾,左右两边的结构性平衡,金额,销售额,长期投资、固定资产,流动资产,经常性流动资产,季节性流动资产,长期资金,（长期借款、,股东权益）,流动负债,例解,季节性37.5%,经常性37.5%,流动负债51%,长期负债3%,权益46%,季节性31%,经常性41%,固定资产等28%,流动负债56%,长期负债2%,权益42%,固定资产等25%,资金缺口,资金缺口,5137.5% = 13.5%,5631% = 25%,某上市公司2000年年报,季节性流动资产 29%,经常性流动资产 51%,流动负债 64%,长期负债 7%,权益资金 29%,固定资产等 20%,资金缺口,6429% = 35%,5.3动态分析,造血和输血功能机制,现金流动过程（流量）-动态中求平衡,现金流量的构成及其分类,现金流入量,现金流出量,销售商品、提供劳务收到的现金,收到的租金,收到的税费返还,购买商品、接受劳务支付的现金,经营租赁所支付的现金,支付给职工的现金,实际缴纳的增值税款,支付的所得税,支付其他税费,收回投资所收到的现金,分得股利或利润所收到的现金,取得债券利息收入所收到的现金,处置固定资产、无形资产和,其他长期资产而收到的现金净额,购建固定资产等所支付的现金,权益性投资所支付的现金,债券性投资所支付的现金,吸收权益性投资所收到的现金,发行债券所收到的现金,借款所收到的现金,偿还债务所支付的现金,发生筹资费用所支付的现金,分配股利或利润所支付的现金,融资租赁所支付的现金,减少注册资本所支付的现金,现 金,经营活动现金流量净额,投资活动现金流量净额,筹资活动现金流量净额,公司现金流动图,股东权益,产成品,负债,在产品,长期投资,现金,原材料,应收款,固定资产,筹资活动,投资活动,经营活动,5,4,3,2,1,现金流入量的构成及其功能,（1）、（2）、（3）造血功能机制,(4) 、（5）输血功能机制,如图所示,上市公司年报分析,厦华公司（2000）,厦华公司（2001）,公司资金充足程度与现金流量节奏的把握,速度,流量,现金流入,快,（慢）,大,（小）,现金流出,慢,（快）,小,（大）,资金充足度,充足,（不足）,充足,（不足）,流量与存量之间的辨证关系,“动态中求平衡,平衡中求发展”,存量的结构性失衡对流量的影响,流量的中断对存量的影响,利润与现金流动的关系,利润,有,没有,现金流量,没有,有,结果,关门,生存与发展,欧美公司在困境中谋生,资料来源,:经济观察报2001.10.22,B4,“9.11”恐怖袭击和反恐怖战争的乌云正笼罩在大西洋两岸。,在所有的地方，让经理们头疼的不仅是如何适应近期的不确定性，还有如何应对更加灰暗的未来。,对于弱者来说，“9.11”带来的灾难是致命的。订单减少5甚至10对于大多数公司来说都还能够对付，但当需求下降一半时，很多公司将,挺不过去,。,欧美公司在困境中谋生,要现金，而非利润,大多数决定都是围绕着如何消减成本。各个公司的目标都从获取利润突然转向,寻找保存现金的方法,。不确定性带来的影响，如通用汽车公司的,CEO Rick Wagoner,所说：“我们不得不集中全力保证公司能够,一天天熬过去,，不得不将更多的注意力放在一些短期的问题上。”远景是那样的不确定，根本无法想象；而近期意味着赚钱还是赔钱。,英国航空公司的战略董事,David Spurlock,说，英国航空公司也在实施各种措施寻找,保存现金存量,的方法,欧美公司在困境中谋生,裁员不是万能药,在美国，今年已经宣布的裁员数量超过了1999年和2000年总和的两倍。仅在9月份，20万个职位从薪水册中消失了。,但是，仍有少数的公司在坚定地抵制裁员。,西南航空公司,就是其中一个。,Fred Reichheld,认为西南航空公司“对员工的忠诚能够降低成本有深刻的理解”。同时，他们长期都以,保守的方式,处理,现金和负债,问题，这对他们非常有利。,我国国有企业情况及解困思路,国有企业基本情况,负债过高、包袱过重、资金不足、亏损,解困基本思路,资产重组和置换,上市,债转股,短期对企业减轻负担有积极作用,长期看是治标不治本的思路,财务帐与会计帐之间的辩证关系,会计的发展方向,会计信息使用者：外部或内部,会计与企业经理人员之间的共同语言,会计的未来发展,会计对内报告的要求与会计改革,信息代码与管理者的信息要求,经营杠杆与成本管理,经营杠杆的含义,经营杠杆与经营风险,如何利用经营杠杆作用,利润=销售量（单价单位变动成本）固定成本,Q(P-VC)-FC,经营杠杆基本含义,EBIT,营业利润,业务量,经营杠杆举例,业 务 量,15,20,25,变动幅度,25,目前,25,收 入,150,200,250,变动成本,30,40,50,贡献毛利,120,160,200,固定成本,150,150,150,利 润,30,10,50,变动幅度,400,400,杠杆程度,16（40025）,16（40025）,经营杠杆的作用,积极作用,消极作用,利用经营杠杆提高企业效益,利润=销售量（单价单位变动成本）固定成本,Q(P-VC)-FC,经营杠杆与成本管理,利润销售额市场份额品牌,组织创新,业务流程改进,4.4 经营风险控制与成本管理,利润销售额市场份额品牌,组织创新,业务流程改进,4.4.1组织创新,传统管理模式的缺陷-纵向一体化,组织创新与成本降低,扁平化组织,横向一体化之趋势,1) 传统,管理模式,纵向一体化,承担过长的建设周期、过大的投资负担,核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的陌生业务活动,使许多管理人员将宝贵的精力、时间和资源花费在辅助性职能部门的管理上，而无暇顾及关键性业务的管理工作,在每个领域都直接面临众多竞争对手,最终用户市场不景气，必然连带纵向市场的萎缩，增大企业的行业风险,戴尔抛弃纵向一体化,戴尔（,DELL),没有制造设施、机器及相关网络。,戴尔与专长于这方面的公司签订协议，自己集中精力于自身强项市场营销、开发新型产品和管理价值链。,戴尔抛弃纵向一体化,“现在我们拥有30000名员工，销售额达260亿美元。如果当初我们纵向一体化，我不知道现在我会有多少员工，但那肯定是个巨大的数目。并且我们也不可能是个仅15年的公司。如果我们自己包揽所有的事情，15年内不可能建成现在这样的公司。”,2) 组织创新与成本降低,全球竞争对成本的压力,成本降低的基本途径,产品成本,费用,3）企业组织创新（扁平化组织）,扁平化组织的目的,在于改善一个组织的工作流程和作业，从而更为实际而有效地满足或超越顾客不断变化的需求。,降低管理费用与组织成本,提高信息质量与沟通速度,减少不必要的错误、提高快速反应能力,4） “横向一体化,”全球制造链与供应链管理,任何企业都不可能在所有的业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力,摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式,在全球范围内与供应商、销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期战略联盟，结成利益共同体,4.4.2 业务流程再造,传统组织业务流程之缺陷,业务流程再造的性质,业务流程设计,流程绩效与成本降低之途径,判断作业绩效之手段,1）传统组织结构的缺陷,一项工作任务要顺序地流经各职能部门,环环相等,完整任务被分解,部门之间在衔接中大量等待,各部门增加重复劳动,大大延长了完成任务所花费的时间,层次过多,管理费用和组织成本过大,信息传递速度过慢、信息质量较差,2）作业流程重组,（,Micheal Hammer，1990）,业务流程重组,(,Business Process Reengineering, BPR),的核心思想：,打破企业,按职能设置部门,的管理方式，,代之以业务流程为中心,，重新设计企业管理过程。,剔除不创造价值的无效作业，对其业务流程进行重新设计,流程再造,产生,Michael Hammer,在1990年第78期的哈佛商业评论发表了题为再造：不是自动化，而是重新开始的论文，首先提出“流程再造”(,BPR, Business Process Reengineering),Michael Hammer,和,James Champy 1993,年合著出版了再造公司企业革命的宣言,流程再造,Michael Hammer,定义“流程再造”：,“对企业流程进行彻底的、根本性的思考和重新设计，从而使企业成本、质量、服务和响应速度等具有时代特征的关键指标上获得巨大的改善。”,流程再造,4个关键词：,彻底：抛弃所有陈旧，创造发明全新,根本：根本性问题,巨大：大幅度降低成本，减少响应时间,流程：改革的对象是流程,流程的定义,为完成一定目标而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。,包括：,一系列活动,活动方式,逻辑顺序和相互关系,流程再造的本质,出 发 点,：面向顾客需求,对 象,：企业流程,主要任务,：彻底的、根本性重新思考和设计,目 的,：业绩的巨大改善,福特汽车公司案例,福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。,改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20 。,后来，当他们发现日本一家汽车公司财会部门只有5个人时，就决定采取更大的改革动作。,福特汽车公司原有付款流程,福特汽车公司付款流程,(,旧流程),当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部门才予以付款，财会部门要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。,福特汽车公司新的付款流程,福特汽车公司付款流程,(,新流程),由计算机将采购部、接收部和财会部连成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入网络的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。,财会部的人员减少75，实现了无票化，提高了准确性。,3）设计阶段的成本节约产品周期成本,在产品及其流程设计完成之后，很难再通过“降低成本”的措施来消减成本。所以，必须在产品和生产工艺(流程）的设计阶段确定成本，否则，“降低”的成本甚至还不足以补偿实施这类措施本身所需的费用。,以最低的成本生产产品的关键在于，从总成本的角度权衡与产品有关的所有设想和决策。,产品寿命周期各阶段成本变化,4）作业业绩,企业竞争优势的唯一来源,人们发现，各个竞争对手都可获得相同的原材料、资本、技术、设备和机器、卖主和供应商、劳动力和顾客，但它们之间的业绩不同。其原因就在于作业和流程业绩，因为作业业绩可能是竞争优势的唯一来源。,作业业绩,企业竞争优势的唯一来源,即使占市场统治地位的公司，如果想长期保持统治地位，也必须继续改进作业。,各组织都有着相同的目标改进流程和作业。 那些以高质、快速和低价完成流程和作业的组织将最终获胜。,改进流程和作业,降低成本的有效途径,除非工作量会真正减少,，否则，成本削减行为只能是导致更少的人来完成同样的工作，最终仍会带来组织成本的不自觉上升。,削减作业，成本自然就会减少,著名管理学家,Peter F Drucker,说过,：“,唯一真正有效的成本削减途径就是同时减少作业。一个应注意的细节是，要尽量删去那些无效的成本，但不能轻意去做那些不该做的事”,。,企业究竟是什么,原则一：企业的任务是为顾客创造价值,原则二：是公司的流程在为顾客创造价值,原则三：企业的成功源于出色的流程绩效,原则四：良好的流程设计、合格的执行人员以及适当,的运行环境是取得出色流程绩效的保障,5）作业成本计算-判别作业效率的手段,ABC,之必要性,ABM,模型,ABC,计算基本原理,ABC,之作用,应收款管理,信用标准的制定,信用评估,授信标准的确定,应收款成本效益分析,信用条件“2/10,net 30”,信用标准-5,Cs,原则,C,haracter,品德,Capacity,能力,C,ollateral,抵押品,Condition,状况,Capital,资本,信用标准邓白氏（,D&B）,评级系统,评分项 评分值 权重,付款记录 流动比率,资产负债率 股本结构,销售额 获利能力,经营年限 管理者简历,诉讼 财务增长趋势,房产 职工人数,信用标准邓白氏（,D&B）,评级系统（续1）,平均信用风险系数,累计加权值,=,累计权重,信用标准邓白氏（,D&B）,评级系统（续2）,风险系数 符 号 风险水平 对 策,1.0 1.5,RS1,可忽略 可放松信用政策,1.5 2.5,RS2,很小 可以信用交易,2.5 3.5,RS3,中等 信用交易，须监控,3.5 4.5,RS4,高于平均 信用交易，须密切关注,4.5 5.5,RS5,较高 寻求担保,5.5 - 6,RS6,高 现金交易,信用标准,Z,计分模型（,Z Score Model）,Z=,阿特曼发现，94%的破产企业在破产前一年的,Z,值低于2.7，相反，97%的非破产企业的,Z,值高于2.7。一般认为，,Z,值低于1.8的企业在1-2年内破产的可能性极高，,Z,值大于3的企业信用良好，而,Z,值在1.8-3之间的企业处于不明朗的灰色状态,信用条件（,Credit Terms）,信用期限（,Credit Period）,现金折扣（,Cash Discount）,信用金额（,Size of the Account ）,坏帐概率（,Probability）,应收款成本效益比较,信用条件调整决策,设某企业2000年度信用条件是“,n/30”,年销售量为60000件，单价为10元，单位变动成本为6.5元，年固定成本为100 000元。该企业根据现有剩余的生产能力，考虑将信用期延长为60天，预计年销售量将增至70 000件，但收帐费用和坏帐费用估计也将分别由目前占销售额的1上升到2。设资本成本为20。请问该企业应否改变信用政策？,增加利润（70 00060 000）,x （106.5）, 10 000 x 3.5= 35 000（,元）,增加成本：,应收帐款平均占用额,原来： (60 000,x 10)/12 = 50 000（,元）,方案： (70 000,x 10)/ 6 =166 667（,元）,应收帐款机会成本（166 66750 000）,x20,13 333（,元）,收帐费用700 000,x 2% - 600 000 x 1%,= 14 000 - 6000 = 8000（,元）,坏帐费用 700 000,x 2% - 600 000 x 1%,= 14 000 - 6000 = 8000（,元）,利润35 000 （13 333 80008000）, 35 000 29 333, 5 667（元）,该企业应延长信用期。,赊销管理的财务效果,品读成功的商人苦尽甘来的回忆录总是很有意思的。无论他们是聪慧过人的技术权威，还是仅仅拥有一种用途不大的产品的推销商，几乎无一例外，他们都会对现金流量严加控制-特别是力求避免大量持有存货和应收帐款。那些惨遭失败的才子们，则总是专注于高超的技术或巨额的销售,却不同程度地忽略了现金流量的控制-最终导致关门大吉。,锐意进取的企业通常都严格控制以下四个方面,年利润增长率大于或等于销售增长率,追求现金流量效果，使对外负债达到最低,追求资产使用效率，即以最少的资产实现最大的销售目标,力求避免不必要的利息费用,例解,设某公司销售额为2200万英镑；其利润率正好等于全国平均水平4；应收帐款回收期也正好等于全国平均水平72天。,如果其现金回收速度加快10，即应收帐款回收期为65天，或达到美国水平38天，则其利润水平将会因此得到改善。,项目,帐龄,72,天,帐龄,65,天,帐龄,38,天,销售额,22 150,22 150,22 150,利息前利润,(7%),1 542,1 542,1 542,应收帐款,(=,借款,),4 370,3 945,2 306,利息费用,(10%),437,395,231,净利润,1 105,1 147,1 311,销售利润率,(,税前,),5.0%,5.2%,5.9%,利润增加,-,42,206,借款减少,-,425,2 064,不同帐龄的应收帐款回收的可能性,项目,回收的可能性,%,赊销期内,100,逾期,60,天,80,逾期,180,天,50,逾期,12,个月,10,信用期限（,Credit Period）,“3/10,Net 60 ”,表示无论销售何时发生，发票从5月1日起生效，该发票金额必须在6月30日前付清。如客户能够在5月10日前付款，则可以享受3%的现金折扣。,信用,现金折扣 365天,资本 = ,成本 100% - %现金折扣 支付期限 - 现金折扣期,收帐政策,坏帐损失,X,收帐费用,加强收帐管理的影响,收帐政策,设某企业2000年度年销售额为600 000元，平均收帐期为60天，收帐费用占销售额的1，坏帐损失占销售额的2。2001年度公司准备加强收帐管理，此项工作将使收帐费用提高到占销售额的3，由此将使平均收帐期缩短到30天，并使坏帐损失降低到销售额的1。设资本成本为20。请问该企业应否改变收帐政策？,应收帐款平均占用额,2000年 600 000/6 = 100 000（元）,2001年 600 000/12 = 50 000（元）,应收帐款机会成本,（100 000 50 000）,x 20%, 50 000 x 2010 000 （,元）,收帐费用600 000,x(3% - 1%),= 600 000 x 2% =12 000（,元）,坏帐损失600 000,x(1%-2%),= 600 000 x (1%) = -6 000 （,元）,利润（10 000 6 000）12 000,4 000（元）,公司应该加强收帐管理,收帐政策,寄送书面催款函,致电财务经理,专人登门拜访,法庭诉讼,措辞严厉的催款函,投资决策,实物投资固定资产及长期投资,金融投资,1）. 企业发展中面临的矛盾,利润、成长和控制,短期绩效、长期绩效和成长机会,不同群体的绩效预期,成长机会与注意力,1.1 利润、成长与控制,成长,利润 控制,企业战略,1.1 利润、成长与控制,创新 获利能力 发展壮大,疏于控制 风险 走向衰亡,例如：巴林银行、巨人集团,1.2 短期绩效、长期绩效和成长机会,短期绩效：当期财务业绩,(来自市场的压力）,长期绩效：,持续盈利 创新与变化,成长机会：长远发展的资源配置,1.4 发展机会与注意力,太多的发展机会,新产品、新服务、多元化经营、国际市场,稀缺的资源,财务、生产、技术、管理者注意力等方面的约束,能否集中精力处理一件事情,2）. 成功战略的基础,公司战略与经营战略,竞争市场的动力,企业的资源与能力,战略的4“,P”,战略的起源,孙子兵法,约,公元前,360,年,“知天知地”,“,知己知彼”,“,不战而屈人之兵，善之善者也”,企业家的三大问题,目标是否明确,战略是否正确,战略能否执行,个人期望,什么样的企业,企业规模和可持续性,对风险的容忍度,明确的业务定义,竞争优势的来源,可持续性,增长率,资源,创业者的角色,组织结构,如果回答“否”,如果回答“是”,强有力的价值诉求,E-commerceIBM,Direct ModelDell,Just do itNike,Everyday low priceWalmart,什么是战略?,战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。,重点在于行动的适应性(,fit)、,专一性(,focus),和统一性(,consistency)。,战略,目标,环境,资源和能力,战略要素,我们为顾客提供的价值是什么?,我们如何提供顾客价值?,我们对于竞争对手是否有优势?,“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”,我们怎样才能获得高盈利,?,我们应该进入哪些经营领域?,我们在一个经营领域内怎样参与竞争,?,公司战略,竞争策略,战略分析的不同层面,战略更新,我们怎样才能不断改进和创新,?,利益,顾客感觉到的,(顾客情愿为之付款),成本,创造的总价值,创造价值的成本,价值创造,内部成本,采购的供应材料,消费者盈余,利益,消费者保留的价值,公司的,利润,公司获得的价值,(竞争),价格,成本,创造的,总价值,内部成本,采购的供应材料,创造价值,的成本,价值创造对比价值获取,竞争,的起点: 行业吸引力,一个简单而有力的逻辑,:,-,社会工作者:,“你为什么要抢银行?”,-,盗贼:,“因为那里有钱。”,实施行业分析,分析5大因素,剖析行业吸引力,确定重要的成功因素,有利因素 =,机会,不利因素 =,威胁,产品和服务的替代品的威胁,新来者的威胁,现有竞争者,之间的竞争,供应商的价格谈判能力,买方价格谈判能力,行业长期利润的来源:,公司必须,塑造,行业结构，而不仅仅是对它作出响应,将战略作为堡垒,行业定位学,派,1970年代至1980年代：,注重行业 (细分市场) 选择和定位 。,有些位置相对要好一些：,竞争；,产品寿命周期；,进入和转移；,市场份额带来的好处；,具有杠杆作用的资产,Porter; Purdue; BCG; PIMS.,可口可乐,DeBeers,Bayer,将战略作为能力,行业定位学,派,建立在资源基础上的学派,1980年代到1990年代：,注重能力识别、开发和杠杆作用。,内在因素驱动的定位,西南航空公司,纽柯钢公司,Wal-Mart,Hamel Barney,.,从,SWOT,到现代战略分析,优势,劣势,机遇,威胁,资源,能力,管理队伍,行业和,外部环境,将战略作为创造力,PositioningSchool,建立在资源基础上的学派,企业家,学派,1990年代以后：,注重动态竞争、创新和更新能力,价值创新；,改变游戏规则；,创造新的经营模式；,超竞争,Kim Brown & Eisenhardt,3,M,IKEA,Virgin,价值创新: 重新定义规则,“,不战而屈人之兵，善之善者也,”,行业设想 :,行业状况可以塑造,战略重点:,创造买方价值的重大突 破以支配市场,消费者利益,成本,什么是竞争优势 ?,竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，,在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力,。,只有在以下情况下，公司才能获得,竞争优势,:,拥有对关键,资源,的,特许使用权,建立了,专有资产,开发出,无法模仿的,能力,竞争优势,的来源,基于资源,基于资产,基于能力,使用独特的原材料或地理位置,拥有管理机构的许可,特许获取信息,特许 (或优先选择,),使用高素质劳动力,特许使用低成本劳动力,特许获得供应商,特许获得廉价资本,由于累积数量形成的独特的低成本态势,由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势,由于已建立的基础形成的低成本态势,销售网络的管理,良好的品牌,/,声誉,专利,专有的科技知识,集中专门知识的杰出能力,管理重要工艺的杰出能力,时间管理方面的优越性,更快的产品开发,更好的信息管理,竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或/和,比竞争对手更低的成本,研发,生产,营销,综合管理,资源,人员,财务,供应商,信息,外部支持,资产,操作设施,信息技术,品牌,能力,技术与管理知识,能力,职能,相关的质量,时间,成本,定制,覆盖面,认知形象,创新,.,顾,客,价,值,2.1 公司战略与经营战略,2.1.1 公司战略,使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法,关 注 点：,公司资源应该投向哪里,回答的问题：,公司资源应如何配置。,应参与那些业务的竞争,应向当前的业务投入多少资源等,公司战略与经营战略,2.1.2 经营战略,如何在业已确定的市场中进行竞争,例如：,如何吸引顾客,如何将自己同竞争对手区分开来,如何提供独特而有价值的东西,2.2 竞争市场的动力,经理人员在某一市场获取竞争优势之前必须弄清的问题,市场的性质是什么？,谁是主要的竞争对手？,游戏规则是什么？,潜在的利润有多大？, .,企业的竞争环境：,决定获利能力的竞争力量,产业竞争,对 手,供应方,替代品,经销方,潜在进入者,现有竞争对手之间的竞争,产业成长性,集中度,产品差异度,替代成本,规模与学习曲线,固定和变动成本,超额(生产)能力,退出壁垒,新进入对手的威胁,规模经济,先动优势,市场进入障碍,商业关系,法律障碍,替代产品的威胁,竞争对手的价格和业绩,消费者使用替代品愿望,行业获利能力,买方的议价能力,替代产品成本,产品差异度,产品成本和质量的重要性,买主数量和单个买主的购买量,供应商的议价能力,替代产品成本,产品差异度,产品成本和质量的重要性,供应商数量和单个供应商供应量,行业获利能力,产业竞争者,我们所处行业是朝阳产业还是夕阳产业？,我们的竞争者是多还是少？,我们是否拥有核心竞争能力？,消费者改用竞争者的产品或服务的转换成本是多大？,竞争者的所有制结构如何？我们的市场对它们的重要程度如何？,消费者(经销方）,谁是我们的消费者?每个消费者的购买量为多少?愿不愿意买更多?什么情况下买更多?,哪些消费者（群体）对我们特别重要?,如何对待不同的细分市场?他们为什么买我们的产品或服务?这些产品或服务对他们有什么好处?,他们对价格的敏感程度如何?对质量、服务和其他因素的敏感度怎么样?,供应商,谁是我们的主要供应商？我们的购买量是多大？我们会向谁购买更多或者更少？在什么情况下会买更多或更少？,哪个供应商（群体）对我们特别重要？,哪个因素对我们特别重要？是质量？价格？可靠性？还是服务？或四种因素都很重要？,更换供应商的成本有多大？,替代品,市场上我们的产品或服务的替代品是什么？,它们在价格、质量和性能方面与我们的产品有什么区别？,我们的顾客会不会改用竞争者的产品或服务？,潜在竞争者,新的竞争者进入我们市场的障碍是什么？,我们的品牌强度如何？,新竞争者模仿我们经营手法的难度如何？,企业竞争战略与核心能力,没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业,并不是所有的行业参与者都能获利,行业参与者获利能力的高低取决于五种竞争力量的对比,这就是为什么受潜在高利润的诱惑而盲目进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营的企业大多最终以失败告终的原因?,2.3 企业的资源与能力,企业的优劣势分析,-战略定位的基础和前提,企业竞争战略,差异化战略,低成本战略,重点集中战略,2.3 企业的资源与能力,分析企业优劣势的第一步就是分析资产负债表的资产方,资产：,由企业拥有或控制支配，能为企业带 来未来收益的资源。包括：,流动资产,生产性资产,无形资产,版权、专利权、商标；商誉；许可证；租约,2.3 企业的资源与能力,表内,资产项目必须符合两个条件：,对企业具有未来的价值,能够以货币计量,表外,资产项目无形资源,（最重要资产）,核心竞争力,市场特许权,与供应商和顾客形成的网络和关系,从资源到竞争优势,资源的独特性,偷不去（不可模仿性: 产品与工艺不同）,买不来（不可交易性）（明星不再是北影的竞争优势）,拆不开（资源的互补性）(,firm-specific assets),带不走（资源属于企业而不是个人）,战略,行业的关键,成功因素,竞争优势,组织能力,资源,有形的 无形的 人,资金方面,实物方面,技术,声誉,文化,技能技术诀窍,沟通和协作能力,动机,资源、能力和竞争优势之间的联系,“能力或核心能力指的是一家公司相对于其它公司，了解一种特定的生产活动的能力,”,2.3.1 核心竞争力,1）,性质,企业独有的、领先于竞争对手的、并能为自己在市场上带来竞争优势的资源。,2）,表现形式,国际水准的研发能力 优秀的产品设计,超群的市场营销手段 控制成本的能力,出色的信息处理能力 出色的制造技术,2.3.1核心竞争能力,3）类型,功能性技巧,市场技巧,嵌入资源,2.3.1核心竞争能力,(1)功能性技巧,企业内功,性质,在某项业务的主要领域内的优势,表现形式,研发能力,3,M,公司创造价值的独门暗器,生产质量,日本汽车制造商驰骋市场的不传之秘,独到的市场营销手段,通用面粉(,General Mills),傲视群雄的看家本领,2.3.1核心竞争能力,(2)市场技巧,企业外功,性质,企业对市场需求的快速有效的反应能力。,目的,了解自己的产品或服务对于消费者的价值,评价企业对提供这些价值所具备的能力,关键,反应能力：,对价格、质量、灵活性、可靠性、服务等所有能为消费者和市场细分创造价值的因素。,如：美国运通、强生公司,2.3.1核心竞争能力,(3)嵌入资源,性质,代表潜在优劣势的有形资源,表现形式,厂房、分销渠道、信息技术,特点,历史交易价格记录在资产负债表上,是企业核心竞争力的重要组成部分,不能简单以历史交易价格衡量其价值,2.3.1核心竞争力,经过长时间的积累。,可口可乐、默克公司,比较难于复制,决定企业竞争优劣势的关键因素,属于第一个吃螃蟹的人,企业赖于生存的血液，最重要的资产,2.3.2 市场特许权,狭义,允许某一企业使用某一商标或者销售某一特定商品的合同协议。如：麦当劳、汉堡王,广义,企业独有的、能够吸引消费者按照市场承认的价格购买其产品或服务的能力。,消费者选择或者愿意出更高的价格购买具有品牌认知度和忠诚度的商品或服务,2.3.2市场特许权,企业最重要的资产之一,能为企业带来源源不断的收入和利润,表外资产项目，除非有交易行为发生,2.3.3 关系与网络,与,供应商关系,特别重要的情形：,只有为数极少的供应商可供选择,供应商提供的产品或服务的替代品也很少,供应商的产品或服务对于企业在竞争中获胜非常重要,调换供应商的成本很高,2.3.3关系与网络,与,顾客关系,对企业很重要的情形：,一个消费者的购买量占企业销售总额的相当大部分,产品或服务具有统一的标准，便于消费者从其他地方购得,买家的转换成本不高,2.4 战略的4个P,战略前景(,perspective),战略定位(,position),战略计划(,plan),战略行动方式(,patterns of action),SWOT,前景,定位,计划,模式(方式）,竞争市场,的动力,公司特有,资源和能力,任 务,经营战略,绩效评估,行 动,竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产 成本的价值利益。 竞争优势有两种基本类型。,成本领先,的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。,拥有,特色,的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素。,C,B,成本领先,C,B,特色,C,B,竞争优势与一般战略,一般战略: 成本对比特色,低,成本,价值/,特色,Ritz Carlton（,里兹卡尔顿，豪华饭店）,Sheraton（,希尔顿，普通饭店）,Travelodge（,小旅店）,高,低,高,三种基本战略的关系,差异化,人无我有,重点集中,人有我优,成本领先,人优我廉,实物投资决策,市场的把握是长期投资项目成功的关键,技术及产品特性和优势,利润=销售量（单价-单位变动成本）-固定成本,市场份额决定销售量的大小，关注市场分析,全球观分析投资项目的可行性,金融投资决策,特点：可分割性、流动性、相容性,风险特征,投资组合,市场风险,总体风险,公司特有风险,股数,风险,投资组合与核心竞争力,投资组合理论,核心竞争力,多元化投资问题,财务杠杆,EPS,净资产,利润率,EBIT,财务杠杆与财务风险例解,甲方案,乙方案,负债,（10）,50,150,权益,（10元）,150,50,合计,200,200,情况1,情况2,情况3,20,20,甲,乙,甲,乙,甲,乙,EBIT,16,16,20,20,24,24,利 息,5,15,5,15,5,15,税前利润,11,1,15,5,19,9,所 得 税,5.5,0.5,7.5,2.5,9.5,4.5,税后利润,5.5,0.5,7.5,2.5,9.5,4.5,发行在股数,15,5,15,5,15,5,每股收益,（,EPS）,0.36,0.10,0.50,0.50,0.67,0.90,变动幅度,-34%,-80%,+34%,+80%,财务杠杆程度,1.7,4,1.7,4,(24-15) .5/5,=.90,(24-5) .5/15,=.66,5,15,(24-5) .5/15,=.66,(16-5) .5/15,=.36,5,(24-15) .5/5,=.90,(16-15) .5/5,=.10,15,财务杠杆与财务风险例解,借款150,x 8% = 12,利息150,x 10% = 15,（3）,权益 50,x 8% = 4,归属于股东利润 1,财务杠杆与财务风险例解,借款150,x 12% = 18,利息150,x 10% = 15,3,权益 50,x 12% = 6,归属于股东利润 9,财务杠杆与财务风险例解,借款150,x 6% = 9,利息150,x 10% = 15,(6),权益 50,x 6% = 3,归属于股东利润 （3）,EBIT-EPS,无差异点选择,EPS,0.5,20 EBIT,综合杠杆作用,销售收入,Q X P,变动成本,Q X VC,贡献毛益 (,Q X ( P-VC ),投资决策(经营风险),固定成本,FC,经营杠杆作用,营业利润,EBIT,利息,I,税前利润,EBT,筹资决策(财务风险),所得税,T,财务杠杆作用,税后利润,EAT,综合杠杆,(综合)复合杠杆的计量,“免费午餐”与资本成本,资金所有者 金融市场 资金使用者,资本成本的基本含义,会计理论与资本成本的理解,权益资金的资本成本,权益资本的资本成本例解,发起人股 10 000万股,社会公众股,10 000万股,（每股发行价5元）,合 计 20 000万股,权益资本的资本成本例解,股 本 20 000,资本公积 40 000,盈余公积,未分配利润,转增,送股,权益资本的资本成本例解,第1年,第2年,第3年,转增及送股比例,10转5,10送5,10转5,10送5,股本,20 000,40 000,80 000,权益资本的资本成本,转增与送股使企业得到喘息的机会，达到以时间换空间的目的,转增与送股将是使企业的股本扩容,如果利润增长速度跟不上股本扩容速度，将是企业的,EPS,逐年下降,EPS=,净利润/公司发行在外普通股股数,资本成本的应用,-股票定价,由于,P=D/k，,所以,P = EPS/ k,EPS X,(1/k),由,P=D/k,同理可得，,k=D/P 。,假定公司采用100现金股利政策，则,k = EPS/ P,由此可得：,1/,k,= P / EPS =,市盈率,故 P EPS X 市盈率,资本成本的应用,-投资项目评价,NPV：,贴现率的选择,IRR：,基准收益的选择,财务计划与资本结构的合理选择,资金调度与资本结构,资本结构的平衡选择,财务计划的编制与企业资金调度,MOMODA POWERPOINT,Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blandit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis ut cursus.,感谢您的下载观看,专家告诉,内容总结,Corporate Finance。应收帐款周转率=7800万/14000万=0.557。360/0.557=646（天/次）。(4) 、（5）输血功能机制。会计对内报告的要求与会计改革。信息代码与管理者的信息要求。Q(P-VC)-FC。戴尔与专长于这方面的公司签订协议，自己集中精力于自身强项市场营销、开发新型产品和管理价值链。4） “横向一体化”全球制造链与供应链管理。信息传递速度过慢、信息质量较差。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。4）作业业绩企业竞争优势的唯一来源。其原因就在于作业和流程业绩，因为作业业绩可能是竞争优势的唯一来源。各组织都有着相同的目标改进流程和作业。5）作业成本计算-判别作业效率的手段。年利润增长率大于或等于销售增长率。其利润率正好等于全国平均水平4。应收帐款回收期也正好等于全国平均水平72天。短期绩效、长期绩效和成长机会。权益资本的资本成本,