第四部分 领导

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四部分 领导,一、领导理论,1.1,管理与领导,-,概念,管理职能：计划（决策）、组织、领导、控制、创新,领导：引导和影响团体成员致力于从事与任务相关活动的过程。,内涵体现：员工或追随者；领导与员工间权力的不平等分配；领导者影响追随者的能力；领导者的价值标准。,Case,：员工眼里的领导,史玉柱与马云无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。,阿里巴巴副总裁戴珊为,18,罗汉之一评价马云：,“,无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”,巨人的元老刘伟也如此评价史玉柱。“在你绝望的时候能让你看到希望，能跟着走”。,1.1,管理与领导,-,管理者与领导者,管理者：被任命，影响力来自于他们职位所赋予的正式权力；,领导者：可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，不一定要用正式的权力来影响他人的活动。,有效的领导者是“权力”与“威信”的统一体，可以让下属信服。,管理者概念比领导者宽，管理者一般是领导者，但领导者不一定都具有完成其他管理职能的潜能。,1.1,管理与领导,-,管理者的角色,亨利 明茨伯格的三组十角色论：,人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者；,信息传递角色：监督人、传播人、发言人；,决策角色：企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者。,1.2,领导者与管理者的职能,领导者职能,：为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动；,一般职能：完成任务职能和群体维系职能；,具体职能：（,1,）制定科学的经营决策（目标、方针战略、经营计划）；（,2,）强化组织管理（确定体制、机构部门、规章制度）；（,3,）选用好干部（选拔、使用、培养）。,1.2,领导者与管理者的职能,管理者职能,：即在管理活动中应该做的事情，包括计划、组织、领导、控制四种职能：,计划：,确定企业目标以及实现目标的途径与方法的活动，管理活动的起点，包括,1,）预测、,2,）决策、,3,）编制计划方案；,组织：,围绕企业目标，对相关要素即人员之间的关系进行组合和配置的活动，包括,1,）建立机构、,2,）配备人员、,3,）明确纵横关系、,4,）明确责权利；,领导（指挥）：,管理者通过下达信息，调度和引导下级实现计划的活动；,控制：,纠正偏差，保证目标活动的实现，包括,1,）预先控制、,2,）现场控制、,3,）反馈控制。,1.3,领导理论的发展阶段,（,1,）特质理论阶段（,20,世纪初,-30,年代）,研究内容包括领导者的,身体特征、个体特征和才智特征,；,缺乏深入分析，多为一般的罗列的描述；,鼓励的看待领导性格，忽视了环境和外部条件的影响。,（,2,）行为理论阶段（,20,世纪,40,年代,-60,年代后期）,以研究领导行为为主，试图确立有效领导者的行为；,跟天赋特质不同，可以通过学习有效的行为而使领导行为更有效；,摆脱了天赋论，进行定量研究并将领导行为划分为以工作为中心的和以人为中心的。,（,3,）权变理论阶段（,20,世纪,70,年代,-,）,研究在不同的环境条件下领导行为的有效性问题；,领导行为被看成一个动态过程，是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用实现某一特定目标的过程。,1.4,特质理论,该理论认为作为领导者应该具备一定的品质特征，反映在智慧、领导魅力、决策力、热情、实力、勇气、正直和自信等；,研究方法：领导者与非领导者的特质对比；有效领导者与无效领导者特质对比；,研究表明，一旦人担任了领导职务，将会变得更为果断和自信；,研究还发现了领导者的六种特质，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、工作相关知识。,Case,：商业领袖们的特质,微软总裁鲍尔默认为，企业领导者需要具备合作精神、决策才能、组织能力、授权艺术、善于应变、愿意负责、勇于创新、敢于冒险、尊重他人和品德高尚等,10,大基本特征。,巴里,波斯纳博士认为，卓越领导要培养率先垂范、共启愿景、挑战陈规、授权于人和鼓舞人心,5,大习惯。,Case,：,Intel,的,CEO,葛鲁夫,他奉行公正原则，提倡一种开放的畅所欲言的工作环境，充分尊重员工的自由和权利,他积极进取，雷厉风行，,Intel,的增长速度世人皆知，微处理器及芯片组的单位销量不断创下新高，是华尔街炙手可热的宠儿,他富于创新，积极进取，敢想敢为，,85,年，葛鲁夫认识到个人电脑和信息网络将快速发展，于是其进行破坏性创新，毅然放弃主业存储器，专攻芯片业，这一决策改变,Intel,的命运,他精明强干，具备各种能力，葛鲁夫是加州大学伯克利分校的博士，头脑清晰，分析能力和沟通强，有强大的影响力,善于营造宽容、和谐的人际氛围。在内葛鲁夫十分注重公司员工创新思维的培育和发掘，在外非常尊重合作克和合竞争对手，硅谷的各大,pc,厂商都与,Intel,有不同的联系和交往，,Intel inside,的标识贴到了世界各地。,1.5,人际关系学说,人际关系学说即前期的行为科学,梅奥通过霍桑实验，奠定了人际关系学说的基础，研究作为“社会人”的员工社会需要的满足与士气的提升，领导者要正确处理人际关系来提高员工满意度；,1949,年，芝加哥大学在一次会议上正式提出“行为科学,”,这一概念。,后期的行为科学,主要观点包括需求层次理论、双因素理论、成就需要理论、期望理论、,X,、,Y,理论等。,1.6 X,理论和,Y,理论,-,概念,麦格雷戈围绕“人的本性,”,来论述人类行为规律及其对人的影响，在,企业的人性方面,（,1957,）一文中首次发表；,X,理论和,Y,理论对于人性的假设：,人生来懒惰、总是逃避工作；,人生来就缺乏进取心和责任心；,人生来就是以自我为中心的，不关心组织需要；,人习惯守旧，拒绝变革；,只有少数人具有解决组织问题的创造力和想象力；,人缺乏理性，易受外界影响。,人并非生而懒惰，要求工作是人的本能；,适当条件下，人们会愿意并主动承担责任；,人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾；,人并非必然会对组织目标产生消极和抵制态度；,人对于自己所参与的工作目标能够进行自我指挥与自我控制；,大多数人都具有解决组织问题的想象力和创造力。,1.6 X,理论和,Y,理论,-,管理要点,企业管理者以获得利润为出发点来考虑人、财、物的运用；,企业里人的行为管理任务在于如何指导人的工作、严控人的行为，使人的表现尽可能符合组织的需要；,管理者将人看成物件，注重人的生理和安全需要的满足，将金钱作为主要的激励手段而惩罚作为主要的管制手段；,制定各种严格的管理制度和法规，运用领导权威和严密的控制体系来保证组织目标实现；,采用软硬兼施的管理方法，强硬和放任的管理方法都可能运用。,管理者应综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的经营目标；,通过安排有吸引力和有意义的工作将个人需要与组织目标结合在一起，并充分发挥人的潜能；,重视人的自身特征和基本需要，鼓励员工在实现组织目标过程中获得自尊和自我实现的需要；,鼓励员工参与自身目标和组织目标的制定，将责任最大限度交于工作者，相信其自觉性；,不应将外部控制、操纵、说服、姜奖惩作为促使人们努力工作的唯一因素。,1.6,超,Y,理论与权变方法,莫尔斯和洛希的超,Y,理论认为，,人的需求不一，对于管理方式的要求也不一样，应根据职工素质和工作性质选择合适的管理方式，即要综合的选用,X,理论或,Y,理论。,权变方法：,不存在最好的管理理论与方法，而应该根据内外环境和条件的变化而变化，在领导方式的选择上，也应根据企业任务、个人或群体行为、领导者和员工关系的不同而不同。,Case:X,、,Y,、超,Y,理论与权变理论,Sun,Microsystem,是硅谷最成功的公司之一，建立于,1982,年，初创期的,SUN,管理架构和机制简单，线形管理特点突出；,行政总裁,Scott McNealy,（麦克尼利）在,1990,年代初重新设计了公司的架构，以创建一种他称之为“松散连接，紧密整合”的独立业务单位结构。事实上，有些业务单位是如此独立，有些它们的客户甚至是太阳微系统公司的竞争对手。这种架构反过来又鼓励企业家式的创新和强烈的竞争意识，所有这一切都符合该公司的战略。,公司不提供指定泊车位，不设主管专用餐厅，不提供豪华办公室。这种环境吸引了太阳微系统公司所需的那种富有创造力的工程师和科学家，创造出各种突破性产品，推动该公司走向成功，如用于提供任何电脑皆可读的国际互联网资料的,Java,系统。,运营环境吸引了公司战略所要求的那种极富创造力的专业人士。太阳微系统公司渐渐发展成为拥有,14,500,员工、年收入,70,亿美元的大公司。,1.7,途径,-,目标领导理论,主要思想：领导者的工作在于帮助下属确定挑战性的目标，找到实现目标的最好途径，消除实现目标过程中的障碍；领导者的效率在于他能激励下属达到组织目标，并使下属在工作中得到满足的能力来衡量。,应根据个人和环境因素的不同选择适当的领导方式。,领导方式类型,指示型,支持型,参与型,成就导向型,下属权变因素,知识,能力,积极性,环境权变因素,任务结构,正式权力系统,工作群体,效果,工作绩效,员工满意,Case,：不同领导方式的应用,员工能力较低，任务组成简单：指示型领导方式，如劳动密集型行业；,任务结构化程度高，组织中的权力结构偏正式，应多用支持型领导，如,IBM,内部的团队小组、日系企业的开发小组；,员工能力强、经验丰富，应多采用参与型领导，集思广益，如麦肯锡公司的咨询项目小组；,任务结构不太明确，应采用成就导向型领导，如,Google,的新创意开发、,3M,公司的创新团队领导等。,1.8,赫塞,-,布兰查德领导模型（领导生命周期理论）,模型提出基础：权变理论学派的领导有效性模型,-,领导有效性,=f,（领导者，被领导者，环境）,模型的观点：领导者的风格应该适应下属的成熟程度，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。,成熟度即个体对自己的直接行为负责任的能力（工作成熟度）和意愿（心理成熟度）。,Case,：企业内领导模式的随着下属成熟度的变化而变化，如联想的柳传志与杨元庆；方太的茅理翔与茅忠群；通用电气杰克韦尔奇的接班人（伊梅尔特）选拔。,Case,：江铃汽车的领导模式,2005,年，江铃股份所在的商用车细分市场甚至更早就面临行业整体增幅下滑、成本压力增加、竞争加剧的严峻挑战。,陈远清凭借他在福特六和及福特亚太地区多年历任重要职务的经历和极丰富市场营运、技术管理和领导经验，向全体员工提出了“创新、速度、执行、俭朴”的八字方针，从新产品开发到市场营销、顾客服务推出了一系列创新举措。,身为技术、管理专家的陈远清，讲一口流利的英语，每周都要亲自参加部分重大项目的协调会，陈远清在企业日常运作中,一再强调科学高效的经营管理，“公司在任何情况下，都要勤俭节约，要用最经济的方法、最有效的投资来达到目的”，通过严格管理和规范运作,公司在降低采购成本、各项管理费用方面不断取得显著的进步。,“江铃在董事会正确领导下，有一个强有力的管理系统，从企业的成本控制、产品开发的效率到回报股东的理念，都有高效的执行机制。让每一项优秀的管理战略计划都有出色的实践，是我们在管理上追求的目标”。陈远清说。,陈远清的措施很快就收到了良好成效，销量在行业内率先止滑为升，不仅当年创出了销量历史新高，净利润更以增长近,30%,的最佳业绩，成为当年整个汽车行业不可多得的亮点之一。,1.9 Z,理论,威廉大内在比较日美两国管理经验的基础上提出,Z,理论，并出版专著（,1981,）；,认为任何企业的成功都离不开信任、敏感和亲密，建议组织在坦白、开放、沟通的基础上实行民主管理，即,Z,型组织。,终身雇佣制；,对员工实行长期考核和逐步提升；,培养多专多能的人才；,管理控制既要注重统计报表等控制手段，又要对人的经验潜能进行积极的启发诱导；