项目组织管理成熟度概述

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目目组组织织管管理理成成熟熟度度,OrganizationProjectManagementMaturityModel（OPM3）,目录,质量管理理回顾,组织项目目管理,项目管理理成熟度度模型,CMM,K-PMMM,OPM3,James&Kevin的的项目成成熟度模模型,PMMM比较,3,1.质质量管理理相关观观点,PDCA,P,D,C,A,分析现,状找,问题,分析,产生质量,问题的,原因,找,出主要,原因,制订,对策和措施,执,行,计,划,和,措,施,题,问,现,发,和,果,效,查,检,总结检验,纳入标准,遗留问题,转入下期,朱兰三部部曲,(The Juran Trilogy),比较,2.组组织项目目管理,组织项目目管理能能力体现现在几个个层次上上,：,项目层次次：组织要能能成功地地管理单单个项目目，实现现项目的的目标，进而实实现组织织的商业业需要。,组织层次次上：组织需要要从整体体上懂得得如何对对项目进进行管理理，需要要有明确确的项目目管理方方法论。,3.项项目管理理成熟度度模型,项目管理理成熟度度模型是是一种框框架和工工具，它它描述了了一个组组织由混混乱、不不成熟的的过程到到有纪律律、成熟熟的过程程的进化化路径。,组织可以以用它来来评估目目前项目目管理的的状况，从而发发现其中中的问题题并明确确改进的的方向。同时，它建立立了一个个基准，使组织织可以根根据这个个基准，设立达达到最佳佳项目管管理状态态的目标标，为组组织提供供一个通通过执行行有效的的项目管管理过程程来增进进竞争力力的方法法。,它可以用用来帮助助组织回回答以下下问题：,组织现有有的项目目管理过过程的状状况如何何？,现有的过过程哪些些地方需需要改进进？,应最先从从何处开开始改进进？,3.常常用项目目管理成成熟度模模型,自CMM （CapabilityMaturityModelforSoftware）推出出以来，已有约约30种种项目管管理成熟熟度模型型出现，其中比比较有影影响的有有以下几几种：,(1)Kerzner的PMM模模型,(2)PMI的组织织级项目目管理成成熟度模模型,(3)PMSolution公公司的PMMM,(4)ESI International的的PMMM,(5)Capstone公公司的PMMM,(6)KLR公司的的PMMM,4.CMM产生生背景,20世纪纪70年年代中期期，美国国国防部部曾立题题专门研研究软件件项目做做不好的的原因，发现70%的的项目是是因为管管理不善善而引起起，而并并不是因因为技术术实力不不够，进进而得出出一个结结论，即即管理是是影响软软件研发发项目全全局的因因素，而而技术只只影响局局部。,到了20世纪90年代代中期，软件管管理工程程不善的的问题仍仍然存在在，大约约只有10%的的项目能能够在预预定的费费用和进进度下交交付。,CMM产生生背景,软件项目目失败的的主要原原因有：,需求定义义不明确确；缺乏乏一个好好的软件件开发过过程；没没有一个个统一领领导的产产品研发发小组；子合同同管理不不严格；没有经经常注意意改善软软件过程程；对软软件构架架很不重重视；软软件界面面定义不不善且缺缺乏合适适的控制制；软件件升级暴暴露了硬硬件的缺缺点；关关心创新新而不关关心费用用和风险险；军用用标准太太少且不不够完善善等等。,在关系到到软件项项目成功功与否的的众多因因素中，软件度度量、工工作量估估计、项项目规划划、进展展控制、需求变变化和风风险管理理等都是是与工程程管理直直接相关关的因素素。由此此可见，软件管管理工程程的意义义至关重重要。,4.,CMM的的理论基基础,全面质量量管理的的过程管管理和持持续改进进思想,思想来源源于已有有60多多年历史史的产品品质量管管理和全全面质量量管理。美国通通用汽车车、摩托托罗拉、克莱斯斯勒等许许多大中中型企业业都先后后采用了了TQM，并取取得了满满意的效效果。,受到制造造业成功功运用TQM的的启发，IBM公司的的WattsHumphrey和和Ron Radice率先先将全面面质量管管理的“过程管管理”和和“持续续改进”的思想想应用于于软件开开发领域域，收到到了很大大的成效效。1986年年，Humphrey自IBM退休休后加入入了SEI（软软件工程程研究所所），同同时将他他的全面面软件质质量管理理（Total software qualitymanagement）的的概念带带到了卡卡内基. 梅隆隆大学件件研究所所SEI，这成成为了CMM的的主要理理论基础础。,1987年，受受美国国国防部的的委托建建立了CMM,CMM,是对于软软件组织织在定义义、实施施、度量量、控制制和改善善其软件件过程的的实践中中各个发发展阶段段的描述述。,其所依据据的想法法是：只只要集中中精力持持续努力力去建立立有效的的软件工工程过程程的基础础结构，不断进进行管理理的实践践和过程程的改进进，就可可以克服服软件生生产中的的困难。,CMM,CMM包包括5个个等级，共计18个过过程域，52个个目标，300多个关关键实践践,CMM分分为五个个等级：一级为为初始级级，二级级为可重重复级，三级为为已定义义级，四四级为已已管理级级，五级级为优化化级。,从当今整整个软件件公司现现状来看看，最多多的成熟熟度为1级，多多数成熟熟度为2级，少少数成熟熟度为3级，极极少数成成熟度为为4级，成熟度度为5级级的更是是凤毛麟麟角。,五阶段,初始级,(Initial),可重复级,(Repeatable),确定级,(Defined),可管理级,(Managed),优化级,(Optimizing),有纪律的过程,标准一致的过程,能预见的过程,不断改进的过程,CMM的的五个层层次,成熟度等等级1：初始级级(Initial),组织基本本上没有有健全的的软件工工程管理理制度。每件事事情都以以特殊的的方法来来做。,如果一个个特定的的工程碰碰巧由一一个有能能力的管管理员和和一个优优秀的软软件开发发组来做做，则这这个工程程可能是是成功的的。然而而通常的的情况是是，由于于缺乏健健全的总总体管理理和详细细计划，时间和和费用经经常超支支。结果果，大多多数的行行动只是是应付危危机，而而非事先先计划好好的任务务。,软件过程程完全取取决于当当前的人人员配备备，所以以具有不不可预测测性，人人员变化化了，过过程也跟跟着变化化。结果果，要精精确地预预测产品品的开发发时间和和费用之之类重要要的项目目，是不不可能的的。,可重复级级(Repeatable),有些基本本的软件件项目的的管理行行为、设设计和管管理技术术是基于于相似产产品中的的经验，故称为为“可重重复”。,采取了一一定措施施，这些些措施是是实现一一个完备备过程所所必不可可缺少的的第一步步。典型型的措施施包括仔仔细地跟跟踪费用用和进度度。,不像在第一一级那样，在危机状状态下方行行动，管理理人员在问问题出现时时便可发现现，并立即即采取修正正行动，以以防它们变变成危机。关键的一一点是，如如没有这些些措施，要要在问题变变得无法收收拾前发现现它们是不不可能的。在一个项项目中采取取的措施也也可用来为为未来的项项目拟定实实现的期限限和费用计计划。,已定义级(Defined),已为软件生生产的过程程编制了完完整的文档档。,软件过程的的管理方面面和技术方方面都明确确地做了定定义，并按按需要不断断地改进过过程，而且且采用评审审的办法来来保证软件件的质量。,在这一级，可引用CASE环环境（Computer-aided software engineering ）来来进一步提提高质量和和产生率。而在第1级过程中中，“高技技术”只会会使这一危危机驱动的的过程更混混乱。,已管理级(Managed),公司对每个个项目都设设定质量和和生产目标标。这两个个量将被不不断地测量量，当偏离离目标太多多时，就采采取行动来来修正。,利用统计质质量控制，管理部门门能区分出出随机偏离离和有深刻刻含义的质质量或生产产目标的偏偏离(统计计质量控制制措施的一一个简单例例子是每千千行代码的的错误率。相应的目目标就是随随时间推移移减少这个个量)。,优化级(Optimizing),组织的目标标是连续地地改进软件件过程。,这样的组织织使用统计计质量和过过程控制技技术作为指指导。,从各个方面面中获得的的知识将被被运用在以以后的项目目中，从而而使软件过过程融入了了正反馈循循环，使生生产率和质质量得到稳稳步的改进进。,采取主动的的措施去找找出过程的的弱点与长长处，以达达到预防缺缺陷的目标标。,分析各有关关过程的有有效性资料料，作出对对新技术的的成本与效效益的分析析，并提出出对过程进进行修改的的建议。达达到该级的的公司可自自发的不断断改进，防防止同类缺缺陷二次出出现。,关键过程域域：(KPA),CMM2:可重复复阶段,需求管理：requirementmanagement,软件项目计计划：softwareprojectplanning,软件项目跟跟踪和监督督：software project trackingoversight,软件子合同同管理：softwaresubcontractmanagement,软件质量保保证：softwarequalityassurance,软件配置管管理：softwareconfiguration management,关键过程域域：(KPA),CMM3:已定义阶阶段,组织过程焦焦点：organizationprocessfocus,组织过程定定义：organizationprocessdefinition,培训大纲：training program,集成软件管管理：integrated software management,软件产品工工程：softwareproductengineering,组间协调：intergroupcoordination,同行评审：peer review,关键过程域域：(KPA),CMM4:已管理阶阶段,定量管理过过程：quantitativeprocessmanagement,软件质量管管理：softwarequalitymanagement,关键过程域域：(KPA),CMM5:优化阶段段,缺陷预防：defectprevention,技术改革管管理：technology changemanagement,过程更改管管理：process change management,每一成熟度度等级组织织的特征和和关键过程程区域见下下表：,CMM实施施步骤,5. K-PMMM,美国著名咨咨询顾问和和培训师科科兹纳(Harold Kerzner)博士士2001年在其著著作“StrategicPlanning for Project ManagementUsing aProjectManagementMaturityModel”中提提出,成熟度分为为五层，每每个层次都都有评估方方法和评估估题，可以以汇总评估估本梯级的的成熟度，分析不足足和制订改改进措施，确定是否否进入下一一梯级。,针对第一层层次，有80道类似似PMP考考试的选择择题；第二二层次有20道评分分题；第三三层次有42道选择择题；第四四层次有24道评分分题；第五五层次有16道评分分题。,K-PMMM分级：,通用术语（CommonLanguage）：在组织织的各层次次、各部门门使用共同同的管理术术语。,通用过程（CommonProcesses）：在一一个项目上上成功应用用的管理过过程，可重重复用于其其他项目,单一方法（Singular Methodology）：用项项目管理来来综合TQM、风险险管理、变变革管理、协调设计计等各种管管理方法。,基准比较（Benchmarking）：将自自己与其他他企业及其其管理因素素进行比较较，提取比比较信息，用项目办办公室来支支持这些工工作,持续改进（ContinuousImprovement）：从基准比比较中获得得的信息建建立经验学学习文档，组织经验验交流，在在项目办公公室的指导导下改进项项目管理战战略规划。,Kerzner项项目成功的的定义,不仅要实现现项目时间间、费用、和性能三三大目标并并让客户满满意，还要要使项目的的进展具有有最少的或或者双方同同意的范围围变更、没没有干扰组组织的企业业文化或者者价值观以以及工作进进程等。,这一变化，主要源于于越来越多多的企业开开始由原来来的面向职职能、过程程的管理转转变为面向向对象（即即项目）的的管理。因因此，企业业战略规划划中项目管管理这一环环就越发重重要。企业业项目管理理能力的成成熟与否直直接影响到到企业的战战略目标的的实现。,科兹纳的项项目成熟度度模型的实实施,层次的重叠叠,第一,&二层次重重叠：这种种重叠能够够发生,第二&三层层次重叠：这种重叠叠不能够发发生,第三&四层层次重叠：这种重叠叠能够发生生,第四&,五层次重叠叠：这种重重叠能够发发生,科兹纳的项项目成熟度度模型的实实施,实施风险,低风险：对对企业文化化可能没有有实质性的的冲击，或或者组织文文化是动态态的、能很很容易地接接受变革。,中风险：组组织意识到到变革是必必需的，但但可能不知知道变革带带来的冲击击。,高风险：当当组织意识识到，实施施项目管理理所导致的的变革将引引起企业文文化的变化化时，高风风险也就将将随之而来来了。,科兹纳的项项目成熟度度模型的实实施,实施风险,6. OPM3背景,PMI组织织了几百名名来自各个个领域不同同年龄层次次的专家，从1998年至2003年年历时六年年，终于完完成了开发发组织项目目管理成熟熟度模型的的任务。目目前是第二二版,OPM3首首次提出将将项目管理理和组织战战略的实施施联系在一一起，这是是其他项目目管理成熟熟度模型所所不具有的的。,OPM3是是旨在实现现组织战略略目标的项项目、项目目群和投资资组合的系系统管理。,OPM3是是基于这样样的思想，即：组织织项目管理理（项目，大型项目目和投资组组合）的能能力是与战战略执行是是密切相关关的。,实施OPM3的收益益,Accelerate organizational success and minimizenecessary risk by usingproven bestpractices;,Drive the identificationandselection of projects thatsupportstrategyexecution;,Ensure thatproject/portfolio managementincludes the appropriate mix ofinvestmentsthat best supportstheorganizations executionstrategiesandrisktolerance;,Sense, analyze,andrespondto incremental changes occurringwithintheorganization, orchangesprecipitated byexternal factors like competition or regulatoryrequirements;,Assure alignmentbetweentheprojectportfolio and the organizations goalsandstrategies;,Increasetheunderstanding and transparencyof project portfoliocost, risksandbenefits -thereby enablingbetter-informedmanagement decisions;,Reduce the riskof high-impact failuresat the project,program,orportfolio levels;,Executeportfolios,programs, and projects predictably,consistentlyandsuccessfully.,OPM3第第一版内内容,是一个三维维的模型，第一维是是成熟度的的四个梯级级，第二维维是项目管管理的九个个领域和五五个基本过过程，第三三维是组织织项目管理理的三个版版图层次。,第一维：最最佳实践、能力、成成果和关键键绩效指数数,组织项目的的三个层次次：,项目,(project)，,项目集(program),投资组合(portfolio)。,投资组合,项目,项目集,OPM3概概貌,OPM3,OPM3最佳佳实践,组织项目管管理成熟度度是借助于于过程中达达到最佳实实践的程度度来衡量的的。,最佳实践是是产业组织织目前所认认识到的达达到目标的的最优方法法（可以说说它是最优优的优胜基基准学习，Benchmarking）。对组组织项目管管理而言，它包括有有预见性地地，连贯地地和成功地地执行项目目的能力，以完成组组织战略和和提高组织织效能。此此外，最佳佳实践是动动态的，,在OPM3中，有500多个个最佳实践践。一整套套最佳实践践覆盖了所所有组织项项目管理范范围。通常常，一个组组织不可能能具有所有有的最佳实实践，一个个组织想在在很短时间间里增加新新的最佳实实践也几乎乎时不可能能的。,OPM3（第二版）构成要素素,“最佳实践践”（BestPractices）：组织织项目管理理的一套“最佳实践践”是指经经实践证明明和得到广广泛认同的的比较成熟熟的做法,能力组成（theconstituentCapabilities）：能力力是“最佳佳实践”的的前提条件件，或者说说，能力集集合成“最最佳实践”，具备了了某些能力力组成就预预示着对应应的“最佳佳实践”可可以实现。,路径（pathways）：识别能力力整合成“最佳实践践”的路径径，包括一一个“最佳佳实践”内内部的和不不同“最佳佳实践”之之间的各种种能力的相相互关系。,可见的结果果（observableOutcomes）：这些些结果和组组织的种种种能力之间间有确定的的关系，可可见的结果果意味着组组织存在或或者达到了了某种特定定的能力。,主要绩效指指标（Key Performance Indicators）：能测测定每个结结果的一个个或多个主主要绩效指指标。,模型的范畴畴（modelcontext）：包括组织织项目管理理的过程和和改进的步步骤和梯级级,OPM3最佳佳实践,每一项最佳佳实践是由由两项或更更多项的能能力(Capabilities)所所构成。能能力是在组组织中存在在的一种独独特的技能能，这种技技能能使组组织执行项项目管理过过程，交付付产品和服服务 。,而能力的存存在可以用用一个或多多个相一致致的结果来来表示。结结果是描述述每个能力力作用而产产生的有形形或无形的的成果。一一项能力可可以产生多多个结果。,OPM3给给出了最佳佳实践与能能力间的相相互依赖关关系，以及及所有最佳佳实践之间间的依赖关关系，这就就形成了一一个大网络络，把实现现最佳实践践的各种能能力联系到到一起，这这些能力构构成互为联联系的最佳佳实践。,关键绩效指指数（AKeyPerformanceIndicator，KPI）是一一种尺度，组织可以以用它来定定性或定量量的确定的的与能力相相关的结果果是否存在在或存在的的程度的。KPI能能够被直接接测量，也也可以通过过专家来估估计。,二 组织项项目管理成成熟度模型型（ OPM3）,OPM3,运作周期包包括三个组组成部分：,知识：,OPM3首首次强调组组织项目管管理知识体体系。包括括OPM3的基本概概念，诸如如组织项目目管理，成成熟度，最最佳实践，能力等。,评估：,使用一套评评估工具，组织可以以确定与最最佳实践体体系相比自自己的长处处和不足的的地方。评评估过程将将有助于组组织确定那那一些最佳佳实践或最最佳实践组组需要进一一步调查，或证实在在某一区域域达到最佳佳实践，或或识别一个个或多个需需要注意的的最佳实践践的构成能能力。根据据评估结果果，组织可可以选择更更深入的调调查，并对对下一步的的改进制定定计划。当当然，也可可以终止过过程。,改进：,对许多用户户来说，评评估结果将将提供一系系列组织尚尚未完全具具备的能力力，并按其其重要性进进行排序。这种排序序为将来的的一系列改改进计划奠奠定了基础础。执行改改进的过程程涉及的方方方面面很很多，如：变革管理理，组织重重构，再培培训等。这这就不是该该标准讨论论的范围了了。,O,PM3整个思思路,组织为了更好好地实现自己己的,战略目标,，必须要提升升,组织项目管理理成熟度,；,而组织项目管管理成熟度是是由达到,最佳实践,的程度来衡量量的，因而必必须努力发展展组织的,最佳实践,；,而最佳实践是是一种或若干干种,能力,构成，所以，组织需要发发展达到最佳佳实践的,能力,。如何判断组组织具有的能能力？我们可可以通过,结果,。如何证明结结果？可以通通过,关键绩效指数数,。,运用OPM3的步骤,测试结果,7. James&Kevin的的项目成熟度度模型,该模型为两维维,第一维采用,SEI 的五五级成熟度（初始级过程程 结构和标标准过程组组织和制度管管理过程优优化过程）,第二维是描述述项目管理的的关键领域，采用PMI,的九个领域,几种典型的OPM3模型型,几种国外种模模型的综合对对比分析,案例,OPM3在华华盛顿萨瓦纳纳河公司的实实践,作业（任选一一）,比较分析ISO9000、CMM和和OPM3这这些体系的异异同,OPM3的改改进建议,OPM3在你你公司的实践践,