项目管理计划和关键点模板

CONFIDENTIAL,DRAFT,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目团队名称：,NO.1,项目组成员：邱,*,（组长）、雷,*,、卢,*,、许,*,、马,*,、宋,*,、柯,*,项目管理计划和关键点模板,启动阶段任务,政企项目立项申请,组建项目虚拟团队,项目整体实施方案说明,项目动员启动会,启动阶段输出,立项批复,项目虚拟团队成员、职责分配表,项目整体实施方案,项目干系人清单及干系人管理策略,启动阶段工具方法模板,项目虚拟团队成员及职责分配表（模板）,干系人管理模板（干系人登记册、干系人管理策略）,项目整体实施方案（模板）,里程碑,项目启动,项目启动的重要关键点,最佳实践：,1,、保持与客户、客户经理、相关部门负责人的沟通，明确需求及获得相关支持；,2,、明确项目目标和定位,领导的关注程度,；,3,、开好项目启动会议，统一思想，明确团队运作规则,常见问题：,1,、,项目干系人识别不正确或不全面,2,、客户需求沟通不充分：客户的期望未明确、双方工作界面不清、客户对项目的时限要求不合理、需求理解存在偏差；,3,、项目组成员：人员配置不合理、专业结构不合理、工作量不均衡、前后端内部沟通不够充分；,4,、对项目预期过于乐观：对成本、时间、人员变动、第三方配合等风险和制约因素对项目造成的影响考虑不足；,5,、项目方案可行性方面：对方案的论证不足、未深入调查资源是否满足、未考虑到资源的动态变化、未充分了解技术成熟度；,计划阶段任务,项目工作分解结构,子项目分解排序,资源、工期、成本估算,风险计划、沟通计划,项目计划,计划阶段输出,WBS,网络图,/,甘特图,进度计划,风险计划,沟通计划,项目施工计划,计划阶段工具方法模板,子项目分解排序：网络图,工期估算：,拍脑袋法、,专家判断法、（三点估算法）,成本估算：自下而上法、（专家判断法、类别估算法、参数成本法）,进度计划：甘特图、里程碑图、,(,关键路径法,),WBS,（模板）,进度计划表（含：风险管理）,沟通计划表,项目规划,项目规划的重要关键点,最佳实践：,1,、明确并细分项目范围,2,、全面充分的识别项目存在的风险,3,、各关键干系人的识别与沟通计划,4,、,全面调查项目必须的资源具备情况，实施资源预占，启动资源建设,5,、,任务分解合理，考核激励措施到位,常见问题：,1,、对工作任务的分解不充分，,项目职责不明确,2,、未能准确识别各关键干系人,3,、有沟通计划，但未能实现沟通目的,4,、计划通常由少数人制定，未与成员充分沟通达成共识,5,、总时限要求不合理,6,、各工序、工期安排不够合理,7,、未与客户明确划分维护界面，影响客户,满意度,8,、风险防范意识不强，未全面充分的识别项目存在的风险，无应对方案,9,、,资源调查不完整或者未及时预占,项目实施和监控,实施、监控阶段任务,沟通、协调,项目管控,变更管理,实施、监控阶段输出,项目会议纪要,项目进度报告,项目变更通知,实施、监控阶段工具方法模板,有效会议关键要素,项目变更管理流程,项目监控方法工具,项目会议纪要,项目进度报告,项目变更通知,项目实施和监控的重要关键点,最佳实践：,1,、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通,2,、严格监控项目进度，及时协调解决项目实施中出现的问题,3,、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施,4,、定期通报项目进度、进行有效项目沟通,常见问题：,1,、与客户沟通不够：,需求变更管理不善，导致变更频繁，工作量不断增加，造成成本超支、工期超时；,未及时与客户沟通项目进展，造成客户预期的偏差，影响客户感知,和满意度,2,、跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善，无法有效激励团队成员,3,、项目组的沟通和跨部门协调难度较大,4,、项目组成员的沟通反馈不及时，难以实时掌握项目进展和发现存在的问题,5,、项目实施过程中涉及第三方的问题（如：破路、取电、立杆、供货等）难以协调影响整体项目进度,项目收尾,收尾阶段任务,评估与验收,项目总结,文件归档,收尾阶段输出,项目验收报告,项目交付报告,项目资料归档,收尾阶段工具方法模板,项目评估验收要素,项目验收报告（模板）,项目交付报告（模板）,项目收尾的重要关键点,最佳实践：,1,、顺利完成项目评估和验收,2,、成功和失败的经验总结,3,、完整的项目信息归档,常见问题：,1,、经验教训的总结和传承做的不够,2,、项目组成员对项目文档的重要性认识不足，项目售中转售后时未能提交维护必须的项目相关资料,（如：组网方案、网络拓扑、电路对应信息等）,3,、项目的移交（尤其是跨部门情况下）不平滑,：验收时间安排、接收单位对小问题的推诿扯皮等,4,、提交给客户的交付材料准备不足,（如：组网方案、网络拓扑、电路对应信息等）,，未能充分沟通，无法满足客户对相关资料的要求,5,、客户培训不到位，影响客户正常使用,6,、项目完成后未及时提交用户使用，影响项目效益,7,、收集客户新的需求，为今后新的项目收集信息,项目管理生命周期的要点,启动,规划,执行,收尾,监控,立项申请,组建项目团队,制作任务书,项目首次沟通协调会,项目任务分解,项目进度规划,资源可用性评估,风险评估,项目实施计划,项目例会,项目管控,变更管理,评估与验收,项目总结,文件归档,项目绩效考核,项目沟通和风险管理,项目管理生命周期的要点,启动过程组核对表,(checklist),行动,1.,选择项目经理,2.,授权给项目经理,3.,收集历史信息,4.,把大项目划分成几个阶段,5.,确定高层次干系人，识别他们的影响，以及对于风险的承受力,6.,把干系人的需求和期望转换成项目的要求,7.,保证客户需求已经记录,8,记录项目约束条件,9,保证最终的项目范围是可实施的,10,理解项目如何与组织的战略目标相适应,11,决定项目目标,启动过程组核对表,(checklist),行动（续表）,12,熟悉与项目相关的客户的企业文化和结构,13,找到符合项目实施的参考流程和标准,14,理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有程序和政策,15,完成关于项目进度和预算,16,和干系人及客户协调项目的启动事宜,17,和客户一起决定可交付成果的标准以及项目的范围,18,决定最初的,项目团队和成员,19,记录已知的所有风险,20,决定所有需要的里程碑,21,决定范围如何控制,22,最终确定项目章程,规划过程组核对表（,checklist,）,行动,1.,决定如何计划范围，时间，成本，风险，质量，过程改进和采购，以及将这些计划放在各个知识领域管理计划的开始,2.,完善来自于项目启动的要求，使他们更加具体,3.,创建一个关于项目可交付成果的描述，这项工作要求完成项目范围说明书,4.,在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的批准,5.,建立,WBS,6.,在,WBS,词典里创建关于每个工作包的描述，使得被分派做这项任务的新手也能够明白,7.,如果必要的话把工作包划分为活动,8.,排列活动，确定先行和后续的活动,9.,估计资源需求,10.,和职能经理会面获得资源使用权,11.,保证人员在估计的时间和成本内工作,12.,确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成,13.,编制进度模型,14.,编制预算,15.,确定质量标准以及考核质量的绩效标准,规划过程组核对表（,checklist,）,行动（续表）,16.,明确确定所有项目成员的角色和责任，确保干系人知道这些人的职责；他们需要做哪些工作,17.,确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能给其他项目什么信息,18.,和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求,19.,完成风险识别，定性和定量分析以及风险应对计划,20.,渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新,21.,确定采购对象,22.,准备采购文件,23.,注意其他项目可能积极或者消极影响本项目的地方，以及本项目对其他项目的影响,24.,最后确定你将如何执行和控制所有管理计划,25.,计划考核项目绩效的方法，使用的标准，什么时候用以及如何使用,26.,确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活动,27.,确定你改进过程的计划,28.,制定最终的项目管理计划,通过进度网络图和项目能够达到的目标的绩效测量标准,29.,和所有的干系人，团队成员，团队成员的职能经理，客户一起举行启动大会保证所有目标和利益的一致性,执行过程组核对表（,checklist,）,行动,1.,确定并管理所有干系人的期望,2.,保证对于工作的理解一致,3.,实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的项目管理计划,4.,完成工作包,5.,收集并记录执行过程存在的问题,6.,实施批准的变更，纠正行动，预防措施和缺陷补救,7.,实施质量保证程序,8.,产生项目报告,9.,举办进度会议,10.,为团队成员争取必要的培训,11.,发布沟通信息,12.,清除障碍、,解决问题,执行过程组核对表（,checklist,）,行动（续表）,13.,实现满足需求的工作结果,14.,与职能经理会面确认资源的承诺,15.,让资源与项目管理计划的安排协调一致,16.,管理项目过程,17.,引导，辅助，沟通，领导，协商，帮助，指导以推进项目计划的执行,18.,聚焦于事前预防而不是事后处理,19.,确保所有的成员具备完成工作所需的技能、信息和设备,20.,聚焦于管理批准的项目管理计划的期望，而不是检查每个成员的工作,21.,提出变更以及纠正措施并整合在变更管理中,22.,遵循组织的政策、过程和程序,执行过程组核对表（,checklist,）,行动（续表）,23.,推荐活动以增加组织绩效完成的效率,24.,确定项目活动是否遵从过程，政策和程序,25.,确保对于项目管理计划的一致认同,26.,保持每个人都聚焦于项目章程，要求或者产品范围，商业情况和项目管理计划,27.,当严重问题出现时重新评估项目的商业情况,28.,确定原来在规划过程组列入的而在执行过程组中没有用到的项目成员,29.,实施批准的改进过程,30.,要求供应商对采购文件做出回应,31.,重新审视投标报价并选择供应商,32.,费用支出并监控项目资金,监控过程组核对表（,checklist,）,行动,1.,依据管理计划测量项目绩效,2.,依据绩效测量规则测量绩效,3.,确定差异并确定推荐的纠正行为或者变更是否正当,4.,推荐变更、缺陷补救、预防和纠正性行动,5.,在整合变更控制中批准变更、缺陷补救、预防和纠正性措施,6.,使用冲突解决技术使得解决冲突更加便利,7.,控制范围、进度，成本和质量符合基准,8.,使用事件日志,9.,不断修正和调整控制限制,10.,举办关于控制项目的会议,11.,明确导致问题出现的根源,12.,推荐项目管理计划的更新,监控过程组核对表（,checklist,）,行动（续表）,13.,确定客户能正式接受可交付的成果,14.,关注并管理剩余的时间和成本,15.,重新计算项目的成本和工期,16.,如果必要的话获得额外的资金,17.,开展定时检查,18.,做接受或者拒绝工作的决定,19.,评估已实施的纠正措施的有效性,20.,重新评估项目管理计划的有效性,21.,花时间改进质量,22.,从干系人那里获得信息以决定是否更新项目控制,23.,识别并分析趋势,24.,在风险审计中评估风险应对的有效性,25.,预测可能新产生的风险,26.,重新估计现存的风险,监控过程组核对表（,checklist,）,行动（续表）,27.,使用里程碑作为项目控制的手段和特征,28.,测量单个项目成员的绩效,29.,向所有的干系人报告项目绩效,30.,使用差异报告帮助小问题在变得严重前加以改正,31.,确定各种完工估算是否正确,32.,使用质量控制工具,检查，帕累托图表，鱼骨图,33.,做关于项目绩效的评价,34.,识别,与项目管理,计划的偏差,35.,控制变更,36.,保证只实施被批准的变更,37.,与变更控制委员会一起工作,38.