项目监督控制培训教材

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目监督控制制,内容提纲,项目监督与,控,控制概述,项目监督与,控,控制内容,2.1,监督与控制,项,项目工作,2.2,整体变更控,制,制,2.3,范围核实,2.4,范围控制,2.5,进度控制,2.6,成本控制,2.7,执行质量控,制,制,2.8,项目团队管,理,理,2.9,绩效报告,2.10,管理项目干,系,系人,2.11,风险监督与,控,控制,2.12,合同管理,1.,项目监督与控控制概述,监控过程组由由观察项目的的人执行，以以便及时识别别出潜在的问问题，并在必必要时采取纠纠正措施，以以控制项目的的各个过程组组成。,这个过程组的的重要好处是是观察并定期期测量了项目目的绩效，以以便识别项目目管理计划在在执行中的偏偏差。,监控过程组还还包括控制变变更，并在可可能发生问题题之前预先建建议预防措施施。,监控过程组包包括的过程有有,对照项目管理理计划和项目目实施基准来来监视正在进进行的项目活活动；,对妨碍整体变变更控制的因因素施加影响响，以做到仅仅实施经过批批准的变更。,1.,项目监督与控控制概述,(,续,),这种连续的监监视使项目团团队得以洞察察整个项目的的健康状况，并将需要多多加注意的各各个方面突显显出来。,监控过程组不不仅监控在过过程组内做的的工作；而且且还监控整个个项目的努力力程度。,在多阶段项目目中，监控过过程组还为实实施纠正或预预防措施以使使项目保持项项目管理计划划要求的状态态而在项目阶阶段之间提供供反馈。,当偏差损害害了项目的的目标时，就将其视视为修改的的,“,计划,-,实施,-,检查,-,行动,”,循环的一个个环节，重重新审视规规划过程组组内的有关关项目管理理过程。审审视的结果果可能是项项目管理计计划的更新新建议。例例如，漏掉掉活动完成成日期可能能要调整当当前的人员员配备计划划,加班弥补，或者在预预算和进度度目标之间间权衡。,项目监督与与控制,4.5,监督和控制制,项目工作,.1,输入,.1,项目管理计计划,.2,工作绩效信信息,.3,拒绝的变更更请求,.2,工具和技术术,.1,项目管理方方法系,.2,项目管理信信息系统,.3,挣值管理技技术,.4,专家判断,.3,输出,.1,推荐的纠正正措施,.2,推荐的预防防措施,.3,预测,.4,被推荐的缺缺陷修复,.5,请求的变更更,4.6,整合变更控控制,.1,输入,.1,项目管理计计划,.2,请求的变更更,.3,工作绩效信信息,.4,推荐的预防防措施,.5,推荐的纠正正措施,.6,推荐的缺陷陷修复,.7,可交付成果果,.2,工具和技术术,.1,项目管理方方法系,.2,项目管理信信息系统,.3,专家判断,.3,输出,.1,批准的变更更请求,.2,拒绝的变更更请求,.3,项目管理计计划,(,更新,),.4,项目范围说说明书,(,更新,),.5,批准的纠正正措施,.6,批准的预防防措施,.7,批准的缺陷陷修复,.8,确认的缺陷陷修复,.8,可交付成果果,5.4,范围确认,.1,输入,.1,项目范围说说明书,.2 WBS,字典,.3,项目范围管管理计划,.4,可交付物,.2,工具及技术术,.1,检查,.3,输出,.1,已接受的可可交付成果果,.2,变更请求,.3,推荐的纠正正措施,5.5,范围控制,.1,输入,.1,项目范围说说明书,.2,工作分解结结构,.3 WBS,字典,.4,项目范围管管理计划,.5,绩效报告,.6,批准的变更更请求,.7,工作绩效信信息,.2,工具和技术术,.1,变更控制系系统,.2,偏差分析,.3,重新计划,.4,配置管理系系统,.3,输出,.1,项目范围管管理计划,(,更新,),.2,工作分解结结构,(,更新,),.3 WBS,字典,(,更新,),.4,范围基线,(,更新,),.5,变更请求,.6,推荐的纠正正措施,.7,组织的过程程资产,(,更新,),.8,项目管理计计划,(,更新,),注,:,其中的编,号,号为该过,程,程在,PMBOK,中的章节,编,编号,项目监督与与控制,6.6,进度控制,.1,输入,.1,进度管理计计划,.2,进度基线,.3,进展报告,.4,经批准的变变更请求,.2,工具和技术术,.1,进度报告,.2,进度变更控控制系统,.3,绩效测量,.4,项目管理软软件,.5,偏差分析,.6,进度比较甘甘特图,.3,输出,.1,进度模型数数据,(,更新,),.2,进度基线,(,更新,),.3,绩效测量,.4,请求的变更更,.5,被推荐的纠纠正措施,.6,组织的过程程资产,(,更新,),.7,活动清单,(,更新,),.8,活动属性,(,更新,),.9,项目管理计计划,(,更新,),7.3,成本控制,.1,输入,.1,成本基线,.2,项目资金需需求,.3,绩效报告,.4,工作绩效信信息,.5,批准的变更更请求,.6,项目管理计计划,.2,工具和技术术,.1,成本变更控控制系统,.2,绩效测量分分析,.3,预测,.4,项目绩效审审核,.5,项目管理软软件,.6,偏差管理,.3,输出,.1,成本估算（更新）,.2,成本基线（更新）,.3,绩效测量,.4,预测完工,.5,请求的变更更,.6,推荐的纠正正措施,.7,组织过程资资产（更新新）,.8,项目管理计计划（更新新）,.1,输入,.1,质量管理计计划,.2,质量测量指指标,.3,质量检查表表,.4,组织织过过程程资资产产,.5,工作作绩绩效效信信息息,.6,批准准,的变变更更请请求求,.7,可交交付付成成果果,.2,工具具和和技技术术,.1,因果果图图,.2,控制制图图,.3,流程程图图,.4,直方方图图,.5,帕雷雷托托,图,.6,趋势势图图,.7,散点点图图,.8,统计计抽抽样样,.9,检查查,.10,缺陷陷修修复复审审查查,.3,输出出,.1,质量量控控制制度度量量,.2,确认认的的缺缺陷陷修修复复,.3,质量量基基准准,(,更新新,),.4,推荐荐的的纠纠正正措措施施,.5,推荐荐的的预预防防措措施施,.6,请求求的的变变更更,.7,推荐荐的的缺缺陷陷修修复复,.8,组织织过过程程资资产产,(,更新新,),.9,确认认的的可可交交付付成成果果,.10,项目目管管理理计计划划,(,更新新,),9.4,管理理项项目目团团队队,.1,输入入,.1,组织织过过程程资资产产,.2,项目人员员分配,.3,角色和职职责,.4,项目组织织图,.5,人员配备备管理计计划,.6,团队绩效效评估,.7,工作绩效效信息,.8,绩效报告告,.2,工具和技技术,.1,观察与交交谈,.2,项目绩效效评估,.3,冲突管理理,.4,问题日志志,.3,输出,.1,请求的变变更,.2,推荐的纠纠正措施施,.3,推荐的预预防措施施,.4,组织过程程资产,(,更新,),.5,项目管理理计划,(,更新,),8.3,执行质量量控制,项目监督督与控制制,11.6,风险监控,.1,输入,.1,风险管理计划,.2,风险登记册,.3,批准,的变更请求,.4,工作绩效信息,.5,绩效报告,.2,工具及技术,.1,风险再评估,.2,风险审计,.3,偏差和趋势分析,.4,技术绩效度量,.5,储备金分析,.6,状态审查会,.3,输出,.1,风险登记册,(,更新,),.2,请求的变更,.3,推荐的纠正措施,.4,推荐的预防措施,.5,组织的过程资产,(,更新,),.6,项目管理计划,(,更新,),12.5,合同管理,.1,输入,.1,合同,.2,合同管理计划,.3,选中的卖方,.4,绩效报告,.5,批准的变更请求,.6,工作绩效信息,.2,工具和技术,.1,合同变更控制系统,.2,买方进行的绩效审核,.3,检查和审计,.4,绩效报告,.5,支付系统,.6,索赔管理,.7,报告管理系统,.8,信息技术,.3,输出,.1,合同文档,.2,请求的变更,.3,推荐的纠正措施,.4,组织过程资产（更新）,.5,项目管理计划（更新）,.,采购管理计划,.,合同管理计划,10.3,绩效报告,.1,输入,.1,工作绩效信息,.2,绩效度量,.3,完工预测,.4,质量控制测量,.5,项目管理计划,.,绩效度量基准,.6,批准的变更需求,.7,可交付成果,.2,工具和技术,.1,信息演示工具,.2,绩效信息收集,和汇总,.3,状态审查会议,.4,工时汇报系统,.5,成本汇报系统,.3,输出,.1,绩效报告,.2,预测,.3,请求的变更,.4,推荐的纠正措施,.5,组织过程资产,(,更新,),10.4,管理,项目干系人,.1,输入,.1,沟通管理计划,.2,组织过程资产,.2,工具和技术,.1,沟通方法,.2,问题日志,.3,输出,.1,问题得以解决,.2,批准的变更请求,.3,批准的纠正措施,.4,组织过程资产,(,更新,),.5,项目管理计划,(,更新,),2.,1,监控项目目工作,输入,工具和技术,输出,.1,项目管理计划,.2,工作绩效信息,.3,拒绝的变更请求,.1,项目管理方法系,.2,项目管理信息系,统,(PMIS),.3,挣值管理技术,.4,专家判断,.1,推荐的纠正措施,.2,推荐的预防措施,.3,预测,.4,推荐的缺陷修复,.5,请求的变更,项目管理理方法系系,项目管理理方法系系是指用用于管理理项目的的工具、技术、方法系系、资源源和程序序组成的的整体。正式或或不正式式的项目目管理系系统帮助助项目经经理将项项目有效效地引向向成功。项目管管理方法法系是一一整套结结合为统统一有机机整体的的过程和和有关的的控制职职能。,项目管理理计划说说明如何何使用项项目管理理方法系系。项目目管理方方法系的的内容对对于不同同的应用用领域、组织影影响、项项目复杂杂性，以以及是否否有现成成的系统统是不同同的。组组织影响响确定了了在该组组织内执执行项目目的系统统结构。为了适适应组织织施加的的任何影影响该系系统将进进行调整整或改变变。,实施组织织内如果果设有项项目管理理办公室室，其职职能之,一般是为为了确保保正在实实施的各各种各样样项目的的一致性性和连续续性而对对该项目目管理系系统进行行管理。,项目管理理系统（可以是是正式或或非正式式的），有助于于项目经经理有效效的控制制项目顺顺利完成成。一个个项目管管理系统统，就是是将一组组过程及及相关控控制职能能统一合合并到系系统功能能中，形形成统一一的体系系。,项目跟踪踪控制的的关系,跟踪系统统,控制系统统,信息,决策和命命令,10,chapter_11,项目控制制的范围围,-,集成管理理,进度,成本,产品规格,/,质量,11,chapter_11,跟踪控制制的程度度,项目经,理,理关注,的,的真正,问,问题：,项,项目中,的,的偏差,可,可以接,受,受吗？,建立偏,差,差的接,受,受准则,，,，,注意力,放,放在解,决,决特殊,问,问题上,计划,12,chapter_11,控制标准准,13,chapter_11,项目控制制的步骤骤,建立标,准,准,采集项,目,目信息,观察项,目,目的性,能,能,将项目,的,的实际,结,结果与,计,计划进,行,行比较,如果实,际,际的项,目,目同计,划,划有误,差,差时，,采,采取必,要,要的修,正,正措施,。,。,修正计,划,划,通知有,关,关人员,和,和部门,14,chapter_11,建立控制制标准,主要的,三,三个基,准,准计划,范围（,质,质量）,进度,成本,15,chapter_11,需求（范范围）控控制标准准,16,chapter_11,进度控制制标准,17,chapter_11,成本控制制标准,18,chapter_11,质量控制制标准,19,chapter_11,2.,2,整体变更更控制,输入,工具和技术,输出,.1,项目管理计划,.2,请求的变更,.3,工作绩效信息,.4,推荐的预防措施,.5,推荐的纠正措施,.6,推荐的缺陷修复,.7,可交付成果,.1,项目管理方法系,.2,项目管理信息系,统,(PMIS),.3,专家判断,.1,批准的变更请求,.2,拒绝的变更请求,.3,项目管理计划,(,更新,),.4,项目范围说明书,(,更新,),.5,批准的纠正措施,.6,批准的预防措施,.7,批准的缺陷修复,.8,确认的缺陷修复,.,9,可交付成果,包含如下下的变更更管理活活动,:,确定是否否需要变变更或者者变更是是否已经经发生。,对妨碍整整体变更更控制的的因素施施加影响响，保证证只实施施经过批批准的变变更。,审查和批批准请求求的变更更。,控制中请请变更的的流程，在发生生变更时时管理批批准的变变更。,仅允许被被批准的的变更纳纳入到项项目产品品或服务务之中，维护基基准的完完整，并并维护项项目产品品或服务务有关的的配置与与规划文文件。,审查与批批准所有有的纠正正与预防防措施建建议。,根据批准准的变更更控制与与更新范范围成成本、预预算进度度和质量量要求，协调整整个项目目的变更更。例如如，提出出的进度度变更通通常会影影响到成成本、风风险、质质量与人人员配备备。,将请求的的变更的的全部影影响记录录在案。,确认缺陷陷补救。,根据质量量报告并并按照标标准控制制项目质质量。,制定基准准计划,（进度计计划、预预算）,在每个报报告期内内,项目开始始执行,确定纠正正措施并并制,定相关的的纠正内内容,分析目前前状况，并与基基准计划划,做比较（进度计计划、预预算）,测估近期期的项目目进度,计划、预预算和预预测,把变更内内容修订订进项目目计划中中,（工作作范围围、进进度计计划、预算算）,收集有有关实实际绩绩效的的,资料（进度度、预预算）,等到下下一个个报告告期,需要采采取纠纠,正措施施吗？,是,否,如果根根据变变更修修订了了计划划，并并已得得到客客户的的批准准同意意，那那么就就必须须建立立一个个新的的基准准计划划。高高级管管理层层？,项目结结束,生成工工程变变更顺顺序,将变更更分配配给配配置对对象,“,检出”配置置对象象（,SCI,）,变更方方式（,mode,）,变更复复审（审计计）,“,登入”变更更后的的配置置项,建立测测试基基线,执行质质量保保证和和测试试活动动,产生变变更报报告,通知用用户,将变更更包括括在下下一修修正版版中,重建软软件版版本,复审所所有变变更的的配置置项,将变更更包括括到新新版本本中,发布新新版本本,变更负负责人人做出出决定定,产生变变更报报告,开发人人员进进行评评价,用户提提交变变更请请求,识别变变更请请求,文档与与过程程控制制,“,静态,文,文档,”,”是,行,行为,依,依据,，,，是,说,说明,、,、定,义,义性,文,文件,。,。,如：,需,需求,报,报告,、,、设,计,计报,告,告、,规,规范,、,、流,程,程控,制,制文,档,档、,备,备忘,录,录、,会,会议,纪,纪要,、,、计,划,划等,。,。,“,动态,文,文档,”,”是,过,过程,的,的记,录,录，,可,可跟,踪,踪和,回,回溯,。,。,如：,PTM,（程,序,序错,误,误跟,踪,踪表,）,）、,RCF,（变,更,更申,请,请表,）,）等,过程,控,控制,一,一般,需,需要,三,三个,文,文件,：,：,一个,动,动态,文,文档,，,，在,整,整个,流,流程,中,中被,传,传递,，,，相,关,关人,员,员留,痕,痕迹,，,，用,来,来记,录,录活,动,动的,过,过程,；,；,一个,静,静态,文,文档,，,，用,来,来规,定,定上,述,述动,态,态文,档,档传,递,递的,流,流向,和,和记,录,录的,规,规范,；,；,一个,状,状态,表,表（,一,一般,是,是电,子,子文,档,档）,，,，用,来,来记,录,录和,统,统计,动,动态,文,文档,的,的当,前,前状,态,态。,变更控控制,避免,确保,客,客户,充,充分,参,参与,；,；及,时,时组,织,织评,审,审，,倾,倾听,客,客户,意,意见,；,；保,持,持客,户,户沟,通,通渠,道,道畅,通,通，,及,及时,反,反馈,。,。,控制,建立,严,严格,的,的变,更,更控,制,制流,程,程，,评,评估,确,确定,该,该变,化,化带,来,来的,成,成本,和,和时,间,间的,代,代价,，,，再,由,由客,户,户判,断,断是,否,否接,受,受这,个,个代,价,价。,“,可以,改,改，,但,但您,必,必须,接,接受,代,代价,。,。”,强调,一,一点,，,，变,更,更控,制,制不,是,是推,卸,卸责,任,任的,工,工具,。,。有,些,些变,更,更是,由,由于,设,设计,缺,缺陷,造,造成,的,的，,这,这样,的,的变,更,更应,该,该承,担,担责,任,任。,变更的的控制制,每一次变更更都必须遵遵循同样的的程序,，,即相同的文文字报告,，,相同的管理理方法,，,相同的授权权过程。,必须确定每每一次变更更对项目成成本、进度度、风险、技术要求求的影响。,一旦批准进进行变更,，,项目组必须须设定一个个程序来执执行变更。,在充分估计计一个变更更的影响之之后,，,必须谨慎执执行,，,并且使其保保持在限定定的数目之之下以避免免项目进度度和成本的的外溢。,需求变更申申请书的参参考格式,申请日期,需求变更内容的关键词,申请人,归属子系统,变更内容,变更理由,对其他子系统的影响及所需资源,申请人评估,负责人评估,若不变更，负责人批复意见,若变更，那么,优先级,编号,执行人,结束时间,负责人,负责人签发日期,是项目干系系人（发起起人、客户户和顾客等等）正式接接受项目范范围的过程程。范围核核实需要审审查可交付付成果和工工作结果，以确保它它们都已正正确圆满地地完成。,如果项目被被提前中止止，范围核核实过程应应当对项目目完成程度度建立文档档。,范围核实,（主要关心心对工作结果果的,“,接受,”,）不同于质量控制（主要关心心工作结果的的,“,正确性,”,）。,2.3,范围核实,2.3,范围核实,输入,工具和技术,输出,.1,项目范围说明书,.2,WBS,字典,.3,项目范围管理计划,.4,可交付成果,.1,检查,.1,验收的可交付成果,.2,请求的变更,.3,推荐的纠正措施,包括测量、考查、检检验等活动动以确定结结果是否符符合要求。检查也可可叫做审查查、产品审审查、审计计和走查等等,工作内容,包,包括：,(a),对造成范,围,围变更的,因,因素施加,影,影响，以,确,确保这些,变,变更按照,集,集中变更,控,控制进行,处,处理；,(b),确定范围,变,变更已经,发,发生；,(c),当范围变,更,更发生时,，,，对实际,变,变更情况,进,进行管理,。,。,应当全过,程,程地与其,他,他控制过,程,程结合起,来,来，如进,度,度控制、,成,成本控制,、,、质量控,制,制等 。,未控制的,变,变更,-,范围爬行,2.4,范围控制,2.4,范围控制,输入,工具及技术,输出,.1,项目范围说明书,.2 WBS,.3,WBS,字典,.4,项目范围管理计划,.5,绩效报告,.6,批准的变更请求,.7,工作绩效信息,.1,变更控制系统,.2,偏差分析,.3,补充计划,.4,配置管理系统,.1,项目范围说明书（更新,),.2 WBS (,更新,),.3 WBS,字典,(,更新,),.4,范围基线,(,更新,),.5,请求的变更,.6,推荐的纠正措施,.7,组织过程资产,(,更新,),.8,项目管理计划,(,更新,),它定义了项项目范围的的基准计划划,提供了关,于,于范围绩,效,效的信息,，,，如哪些,中,中间产品,已,已经完成,、,、哪些还,未,未完成。,可提醒项,目,目队伍可,能,能会在将,来,来引起问,题,题的,事项。,口头的或,书,书面的，,直,直接的或,间,间接的，,外,外部的,或内部的,，,，强制性,的,的或选择,性,性的,变更可能,需,需要扩展,或,或者缩小,项,项目的范,围,围,2.4.1,变更的来源源,外部事件,政府的法,规,规发生了,变,变化,纠正错误,或,或疏忽,当初设计,程,程控交换,机,机时没有,包,包括某项,产,产品特征,误用工料,清,清单代替,工,工作分解,结,结构,增加价值,的,的变更,采用新技,术,术可以帮,助,助节约成,本,本,为应对一,个,个风险而,实,实施一个,应,应急计划,.1,范围,变更控制系系统,定义项目,范,范围变更,的,的有关程,序,序，它包,括,括：,文档工作,跟踪系统,对于授权,变,变更所需,要,要的批准,层,层次等。,注意：,与综合变,更,更控制综,合,合起来，,特,特别是与,控,控制产品,范,范围的一,个,个或多个,系,系统协调,起,起来。,当项目在,合同形式,下,下进行时,，,，范围变,更,更控制必,须,须符合有,关,关的合同,条,条款。,工具与技术术,范围蔓延问问题,根据,Standish,公司的调查查，引起,IT,项目失败的的十大因素素中，排在在前三位的的是：,缺乏用户,参,参与,不完整的,要,要求和说,明,明,易变的要,求,求和说明,控制范围蔓蔓延问题的的建议,1,）促进用户户参与的建建议,使用户易,于,于获得项,目,目有关信,息,息,如项目章,程,程、范围,说,说明书、,工,工作分解,结,结构等,让用户参,与,与项目组,织,织,举行例会,，,，用户在,例,例会上签,收,收阶段性,成,成果,让用户与,开,开发人员,相,相处，易,于,于沟通,2,）减少不完完整的、易易变的要求求和说明,制定并遵,循,循一个需,求,求管理程,序,序。,使用原型,制,制作、用,例,例模型、,合,合作应用,程,程序设计,等,等方法，,透,透彻理解,用,用户的要,求,求。,合作应用,程,程序设计,（,（,JAD,）：发起,人,人、用户,、,、分析员,和,和程序员,等,等项目干,系,系人，通,过,过高度组,织,织化，深,入,入的专题,讨,讨论会确,定,定用户需,求,求。,保证需求,信,信息易于,流,流动和获,取,取，建立,需,需求信息,数,数据库。,进行足够,的,的测试。,评审程序,，,，从系统,观,观点角度,评,评审提出,的,的需求变,更,更。,输入,工具和技术,输出,.1,进度管理计划,.2,进度基线,.3,进展报告,.4,批准的,变更请求,.1,进展报告,.2,进度变更控制系统,.3,绩效测量,.4,项目管理软件,.5,偏差分析,.6,进度比较横道图,.1,进度模型数据,(,更新,),.2,进度基线,(,更新,),.3,绩效测量,.4,请求的变更,.5,推荐的纠正措施,.6,组织过程资产,(,更新,),.7,活动清单,(,更新,),.8,活动属性,(,更新,),.9,项目管理计划,(,更新,),2.,5,进度控制,影响项目工工期计划变变化的因素素进行事前前控制进进度的度度量和采取取纠偏措施施对计计划变更进进行控制,进度控制,为何需要报报告？,理解,/,追踪进度,监督和预,测,测,识别变更,等,等级需求,注意,/,事先警告,激发,记录,沟通,需要何时汇汇报,?,日常报告,例外报告,特别分析,报,报告,报告类型,进度计划,执,执行情况,项目关键,点,点,项目执行,状,状态,任务完成,报,报告,重大突发,事,事件,项目变更,项目进度,项目管理,报,报告,参考讲义材材料,向谁报告,?,项目经理,项目业主,/,客户,项目团队,视情况而,定,定,使用何种格格式,?,表格,横道图,文本,图表,红绿灯,报告方式,提交,适当,散发,硬拷贝,电子,及时,被记录或,被,被控制,储存,控制进度变变更,进度计划的的实际检查查,处理人的问问题,授权,项目团队成成员对他们们的活动负负责,激励,罚,1,元钱,纪律,Deadline,谈判：,技术人员,内,内向,-,外向（销,售,售部门、,高,高层）,年轻,-,年长,坚持立场,项目进度追追回的方法法,对近期内即即将发生的的活动进行行控制,工期估计最最长或预算算估计最大大的活动,加班或追加加人员,更有经验的的成员,外包或缩小小范围,变更操作或或施工方法法,分解任务或或重排任务务,加强沟通与与知识共享享,实行变更控控制与版本本管理,2.6,成本控制,输入,工具和技术,输出,.1,成本基线,.2,项目资金需求,.3,绩效报告,.4,工作绩效信息,.5,批准的变更请求,.6,项目管理计划,.1,成本变更控制系统,.2,绩效测量分析,.3,预测,.4,项目绩效审核,.5,项目管理软件,.6,偏差管理,.1,成本估算（更新）,.2,成本基线（更新）,.3,绩效测量,.4,预测完工,.5,请求的变更,.6,推荐的纠正措施,.7,组织过程资产（更新）,.8,项目管理计划（更新）,增加的可,用,用资金,范围变更,基线更新,成本控制要要点（,1,）,设计标准,的,的控制,采购合同,的,的控制,大件招标,支付进度,的,的控制,防止超前,支,支付，里,程,程碑支付,；,；实量，,一,一次性,建设周期,的,的控制,业主损失,变更的控,制,制,是,是,经常的，,通,通过复杂,的,的审批程,序,序,不可预见,费,费的控制,预算表和,现,现金流表,是,是基础和,依,依据，,脱离原有,资,资源形态,，,，表现为,货,货币形式,。,。,成本控制要要点（,2,）,成本控制的的基础和依依据是要有有符合实际际的估算和和预算标准准；,合同和财务务两重监督督，注重现现金流分析析；,入要比出出快是关关键,项目成本本控制需需要事前前主动控控制和事事后被动动控制，,但不能不不反应，要及时时、适度度的控制制。主动动控制要要积极地地影响投投资决策策，设计计、发包包和施工工，从职职业发展展讲，也也要注意意倾斜。,当纠偏措措施不可可行，要要能重新新引导团团队利用用偏差,，最后一一招，使使柠檬变变成“柠柠檬水”。,成本控制制要适度度,成本控,制,制体系,的,的建立,：,：有早,期,期预警,，,，偏差,分,分析和,纠,纠偏,责任到,人,人,不仅仅,是,是成本,，,，调动,人,人的积,极,极性,，,定额工,时,时制,合同和,财,财务两,重,重监督,连续监,督,督现金,量,量和实,际,际进度,比,比较,根据具,体,体情况,，,，选用,适,适当的,工,工具,不喜欢,被,被控制,，,，破坏,心,心情,刹车控,制,制,时间-成成本平衡衡,C,1,可变成本本,C,2,不变成本本,时间,成本,C,= C,1,+ C,2,时间-成成本平衡衡法,时间与,成,成本之,间,间在一,定,定的范,围,围内有,一,一定的,替,替代性,，,时间-,成,成本平,衡,衡法就,是,是一种,用,用最低,的,的相关,成,成本的,增,增加来,缩,缩短项,目,目工期,的,的方法,。,。该方,法,法基于,以,以下假,设,设,:,每项活,动,动有两,组,组工期,和,和成本,估,估计,:,正常和,应,应急。,一项活,动,动的工,期,期可以,通,通过从,正,正常时,间,间减至,应,应急时间得到,有,有效的,缩,缩减,，,这要靠,投,投入更,多,多资源,来,来实现,。,应急时,间,间是确,保,保活动,按,按质量,完,完成的,时,时间下,限,限。,当需要,将,将活动,的,的预计,工,工期从,正,正常时,间,间缩短,至,至应急时间时,，,必须有,足,足够的,资,资源作,保,保证。,在活动,的,的正常,点,点和应,急,急点之,间,间,，,时间和,成,成本的,关,关系是,线,线性的,。,。,单位时间间加急成成本,缩短工期期的单位位时间加加急成本本可用如如下公式式计算,：,每项活动动的每周周加急成成本可根根据上述述公式分分别计算算出来,：,活动,A:6000,元/周,活动,B:10000,元/周,活动,C:5000,元/周,活动,D:6000,元/周,应急成本,-,正常成本,正常时间,-,应急时间,单位时间加急成本,=,时间-成成本平衡衡法的举举例,加速前后的项目工期,(,周,),加速前的关键路径,被加速的活动,增加的成本,(,元,),加速后的总成本,(,元,),备 注,18,C D,200 000,正常估计,18 17,C D,C,5000,205 000,C,已到应急时间,17 16,C D,D,6000,211 000,16 15,A B,，,CD,A,，,D,12000,223 000,D,已到应急时间,15 15,A B,，,CD,A,，,B,36000,259 000,加速,A,，,B,，只能增加总成本，不能再缩减工期。,比较常规规的做法法,将实际成成本与,BCWS,（,PV,）,相比，发发现实,际成本超超过,BCWS,时,，,及时采取取措施,累积实际际成本,（,ACWP,或,AC,）,为计算实实际成本本累积曲曲线（,AC,），要计计算各个个活动每每周实际际发生的的成本，包括,承付款项项,。,对包装机机项目，前,8,周的实际际成本：,周,1,2,3,4,5,6,7,8,AC,设计,2,5,9,5,1,22,建造,2,8,10,14,12,46,安装与测试,0,合计,2,5,9,7,9,10,14,12,68,累计,2,7,16,23,32,42,56,68,68,但是在,D.C.,的房价比比预期的的高，你你最终花花了,$1,500/,每月租了了间公寓寓。在,D.C.,有很多家家卖汽车车的公司司，你决决定先四四处转转转，在,3,月底再决决定在哪哪家买车车最合算算。,实际上第第一季度度的开支支是：,$1,500,x 3=,$4,500,实际情况况,你第一个个季度的的,“,支出率,”,只有预算的,22.5%,也就是,. $4,500/$20,000,节省了,$15,500,的成本,/,显然是省省钱了,分析,你第一个个季度的的,“,支出率,”,只有预算的,22.5%,也就是,. $4,500/$20,000,节省了,$15,500,的成本,/,显然是省省钱了,但是，你你,还没有买买车呢，,而且,房租比原原来预期期的高,分析,累计实际际成本（,ACWP,）与累计计预算成成本（,BCWS,）进行比比较，只只能,说明问题题的一个个侧面，有时能能导致错错误的结结论,需要引入入一个中中间变量量,比如，,10,天内粉刷刷,10,间同样的的房间，总预算算,2000,元（每天天,1,间，每间间,200,元）。在在第五天天末实际际支出,1000,元。问题题：,1,）把实际际支出与与累计预预算成本本（,1000,元，,5,个房间）比较，没有超超预算，不错！,2,）如果到到第五天天实际支支出,1000,元，却只只粉刷了了,3,个房间呢呢？,3,）如果到到第五天天实际支支出,1000,元，并且且已经粉粉刷了,6,个房间呢呢？,挣值,从以上的的分析可可以看出出，这其其中有一一个很重重要的变变量：,实际完成成的工作作量及其其相应的的预算成成本，也也就是,实际完成成工作取取得的预预算成本本，,这里称它它为“挣挣值”，（,EarnedValue,，简称“,EV”,）,在粉刷,房,房间的,例,例子中,，,，如果,用,用粉刷,完,完的房,间,间所取,得,得的预,算,算成本,（,（,3,个房间,600,，,6,个房间,1200,元），,而,而不是,预,预算成,本,本,1000,元，与,累,累计实,际,际成本,1000,元相比,，,，就能,发,发现成,本,本的真,正,正问题,了,了。,建立挣值值曲线,第一步，确定每每一个工工作包完完成的百百分比,第二步，计算完完成工作作所代表表的预算算成本，用工作作包完工工率乘以以工作包包预算,第三步，计算累累计挣值值曲线,包装机项项目每周周累计完完工比率率（,%,）,1,2,3,4,5,6,7,8,设计,10,25,80,90,100,100,100,100,建造,0,0,0,5,15,25,40,50,安装,0,0,0,0,0,0,0,0,包装机项项目每周周累计挣挣值（单单位：千千美元）,BAC,1,2,3,4,5,6,7,8,设计,24,2.4,6,19.2,21.6,24,24,24,24,建造,60,3,9,15,24,30,安装,16,累计,100,2.4,6,19.2,24.6,33,39,48,54,报告期,超出,14000,美元，不不是,4 000,美元,包装机项项目预算算曲线、实际成成本曲线线、挣值值曲线,实际,成本,挣值,54000,68000,64%,68%,54%,PV,AC,EV,截止第,8,周末的包包装机项项目状况况,“,挣值分析析,”,方法,4,个基本概概念,4,个差异值值指标,3,个指数指指标,“,挣值分析析,”方法,4,个基本概概念,PV,=,Planned Value (,计划成,本,本,),(,BudgetedCost of workScheduled,BCWS),截至到,当,当前日,期,期，,计划应,该,该完成,的,的,工作对,应,应的预,算,算成本,AC,=,Acutual Cost,（实际,成,成本）,截止到,当,当前日,期,期，实,际,际已完,成,成工作,的,的实际,成,成本，,ACWP,EV,=,EarnedValue,（挣值,）,）,(,BudgetedCost of workperformed,BCWP),截止到,当,当前日,期,期，已,完,完成工,作,作对应,的,的预算,成,成本,BAC,=,Budgeted Cost,at Completion,（完工预算,）,）,完成整个项,目,目的预算成,本,本,“,挣值分析,”方法,4,个差异值指标标,CV=,CostVariance from Budget,（成本偏差,）,）,已经完成的,工,工作是超过,预,预算还是低,于,于预算,SV=,Schedule Variance,（进度偏差,）,）,比较,PV,与,EV,的大小，得,出,出当前进度,是,是提前还是,滞,滞后,EAC=,Estimate at Completion,（完工估算,）,）,最新一次对,完,完工的总预,算,算的估算,ETC=,Estimate to Complete,（完工尚需,估,估算）,要完成项目,，,，还需要多,少,少资金,“,挣值分析,”方法,3,个指数指标,CPI =,CostPerformance Index,（成本绩效,指,指数）,每开支,$1.00,所带来的价,值,值,SPI=,Schedule PerformanceIndex,（进度绩效,指,指数）,EV,和,PV,之间的比率,3.,TCPI=,To Complete Performance Index,（完工绩效,指,指数）,为了保证“,按,按预算完成,”,”，剩余预,算,算每,$1.00,对应的工作,价,价值,计算,4,个差异值指标标,CV=,CostVariance from Budget,（成本偏差,）,）,已经完成的,工,工作是超过,预,预算还是低,于,于预算,CV =EV AC,即：挣值减,去,去实际成本,计算,4,个差异值指标标,SV=,Schedule Variance,（进度偏差,）,）,比较,PV,与,EV,的大小，得,出,出当前进度,是,是提前还是,滞,滞后,SV =EV PV,即：挣值减,去,去计划成本,计算,4,个差异值指标标,EAC=,Estimate at Completion,（完工估算,）,）,最新一次对,完,完工的总预,算,算的估算,EAC =BAC/ CPI,即：总预算,除,除以成本绩,效,效指数,计算,4,个差异值指标标,ETC=,Estimate to Complete,（完工尚需,估,估算）,要完成项目,，,，还需要多,少,少资金,ETC =EAC, AC,即：最新估,算,算减去实际,发,发生的成本,计算,3,个 指数指标标,CPI=CostPerformance Index,（成本绩效,指,指数）,每开支,$1.00,所带来的价,值,值,CPI =EV /AC,计算,3,个 指数指标标,SPI=,Schedule PerformanceIndex,（进度绩效,指,指数）,EV,和,PV,之间的比率,SPI =EV /PV,计算,3,个 指数指标标,3.,TCPI=,To Complete Performance Index,（完工绩效指指数）,为了保证“按按预算完成”，剩余预算算每,$1.00,对应的工作价价值,TCPI=,（,BAC EV,）,/,（,BAC -AC,）,请记住两个个差异指标、两个指数指指标,成本偏差,CV=EV-AC,进度偏差,SV=EV-PV,成本偏差指数数,CPI=EV/AC,进度绩效指数数,SPI =EV /PV,用挣值法跟踪踪项目进度（,1,）,成本,时间,分析日期,PV,SV,CV,500,400,600,AC,EV,1,项目进展状况况如何,2,是什么引起了了偏差,3,对差异我们应应该做什么,用挣值法跟踪踪项目进度（,2,）,成本,时间,分析日期,PV,AC,EV,SV,CV,500,400,600,预计延误,预计超支,用挣值法跟踪踪项目进度（,3,）,成本,时间,分析日期,PV,500,400,600,AC,EV,SV,1,项目进展状况况如何,2,是什么引起了了偏差,3,对差异我们应应该做什么,用挣值法跟踪踪项目进度（,4,）,成本,时间,分析日期,PV,SV,AC,EV,SV,500,400,600,1,项目进展状况况如何,2,是什么引起了了偏差,3,对差异我们应应该做什么,用挣值法跟踪踪项目进度（,5,）,成本,时间,分析日期,PV,SV,500,400,600,AC,EV,1,项目进展状况况如何,2,是什么引起了了偏差,3,对差异我们应应该做什么,CV,质量因子,完工估算（,EAC,）的预测方法法（,1,）,在项目进展中中，需要不断断估算项目完完成时的成本本（,EAC,）。,传统的方法是是重新估计剩剩余工作的成成本，再加上上实际发生的的成本（,AC,），就可以得得到完工成本本,EAC,，即：,EAC=AC+,重估剩余工作作成本,过去的实施情情况表明原来来所作的估算算假定彻底过过时了；,由于条件的变变化原来的估,算算已不再适合合,完工估算（,EAC,）的预测方法法（,2,）,根据挣值分析析方法，可以以有多种预测测,EAC,的方法，这里里列出以下三三种：,1,、保守估计,EAC=AC +,（,BAC -EV,）,这里假定当前发生的,偏偏差被视为非非典型的，项项目管理班子子认为将来不不会发生类似似的偏差。余下的工作,按按预算进行。,2,、趋势估计,EAC=AC +,（,BAC-EV,）,/CPIBAC/CPI ,这里假定余下下的工作仍然然按目前的效效率（,CPI,） 进行行的，当前发生的,偏偏差被视为典典型的。,完工估算（,EAC,）的预测方法法（,3,）,上述三种估计计，从保守估估计、趋势估估计到临界估估计的,EAC,值是逐逐步提提高的的。以以包装装机项项目为为例,（单位位：千千美元元）,保守估估计：,EAC=,（,BAC-EV,）,+AC,=,（,100-54,）,+68,=114,趋势估估计：,EAC=BAC/CPI=100/0.794=125.9,挣值分分析方方法应应用注注意事事项,1,、应用用挣值值方法法时，当整整个项项目的的成本本和进进度没没有出出现偏偏差时时，,不等于于没有有问题题！,（由于于是对对整个个项目目使用用了累累计数数据）,2,、各个个工作作包之之间的的,数据可可能存存在相相互抵抵消,的问题题，导导致难难于发发现问问题的的真正正所在在。,3,、因此此，建建议将将挣值值分析析用于于,所有大大的、关键键的工工作包包,以及整整个项项目！,4,、时时刻抓抓住以以下三三种工工作包包：,1,）偏差差大的的；,2,）近期期就要要进行行的,3,）预算算成本本高的的（捡捡西瓜瓜）,5,、难点点在于于完成成百分分比难难以估估算准准确。,挣值法法参数数分析析与对对应措措施表表,序号,图型,三参数关系,分析（含义）,措施,1,ACPVEV,SV0 CV PV AC,SV 0 CV0,效率高,速度较快,投入延后,若偏离不大，维持现状,3,EV AC PV,SV0 CV0,效率较高,速度快,投入超前,抽出部分人员，放慢进度,4,AC EV PV,SV0 CV AC EV,SV0 CV0,效率较低,速度慢,投入延后,增加高效人员投入,AC,AC,AC,AC,EV,AC,EV,EV,EV,EV,PV,PV,PV,PV,PV,注：红色表表示,AC,，白色表表示,EV,，蓝色表表示,PV,挣值分分析示示例,2.,7,执行质质量控控制,输入,工具和技术,输出,.1,质量管理计划,.2,质量测量指标,.3,质量检查表,.4,组织过程资产,.5,工作绩效信息,.6,批准的变更请求,.7,可交付成果,.1,因果图,.2,控制图,.3,流程图,.4,直方图,.5,帕雷托图,.6,趋势图,.7,散点图,.8,统计抽样,.9,检查,.10,缺陷修复审查,.1,质量控制度量,.2,确认的缺陷修复,.3,质量基准,(,更新,),.4,推荐的纠正措施,.5,推荐的预防措施,.6,请求的变更,.7,推荐的缺陷修复,.8,组织过程资产,(,更新,),.9,确认的可交付成果,.10,项目管理计划,(,更新,),项目质质量控控制,“,把要做做的写写下来来”,计划制制定,“,按写的的内容容去做做”,计划的的监控控和调调整,“,把做的的过程程记下下来”,过程记记录,质量控控制的的基本本工具具,老七种种工具具,排列图图、因因果图图、调调查表表、直直方图图、控控制图图、散散布图图、分分层法法,主要以以数理理统计计方法法为主主,用于过过程控控制,质量控控制的的基本本工具具,新七种种工具具,亲和图图、关关联图图、系系统图图、矩矩阵图图、箭箭条图图、,PDPC,法、矩矩阵数数据分分析法法,用语言言分析析和逻逻辑思思维的的方法法,善于发发现问问题，利于于语言言资料料和情情报的的整理理,重视计计划，利于于消除除遗漏漏，利利于协协同工工作,善于抓抓住关关键，利于于引导导构思思,ISO,推荐使使用的的十一一种工工具,用于数字数据的工具和技术,控制图,评估过程的稳定性控制，决定何时某一过程需要调整和改进，何时该过程需要继续保持下去,直方图,显示数据波动的形态，直观地传达过程行为的信息，决定在何处集中力量进行改进,排列图,按重要性顺序表示每一个因素对整体作用的贡献，排列改进的因素,散布图,发现和确认两组相关数据之间的关系，确认两组相关数据之间的预期关系,根据,ISO-9004-4-1993”,质量改改进指指南“,ISO,推荐使使用的的十一一种工工具,用于非数字资料的工具和技术,亲和图,将有关某一特定论题的大量观点、意见或想法进行组织归类,水平对比,同一个过程或公认的领先过程进行对比，以识别质量改进的机会,头脑风暴法,识别可能的问题的解决办法和潜在的质量改进机会,因果图,分析和表达因果图解关系，通过从症状到分析原因到寻找答案的过程，促进问题的解决,流程图,描述现存的过程，设计新的过程,树图,表示某个论题与某组成要素之间的关系,调查表,系统地收集资料，以得到真实的清晰情况,排列图图（帕帕累托托定律律）,帕累托托定律律：,80%,的问题题是由由于,20%,原因造造成的的,帕累托托图是是“根据据优先先次序序表达达信息息的一一种图图形,能够突突出关关键因因素,以引起起必要要的关关注”,因果图图（鱼鱼刺图图）,也称为为,Ishikawa,逻辑图图,指出造造成问问题的的多种种原因因和子子原因因,描述,一种有有创意意的方方法来来揭示示问题题的原原因或或其潜潜在原原因,鼓励组组织内内部的的思考考和讨讨论,可以用用于探探究未未来的的结果果以及及相关关的因因素,轮胎提提前报报废原原因,轮胎提提前报报废,调换使使用,轮胎不不当,Sidewall,damage,颠簸,扎破,轮子边边缘,受损,气阀失失灵,Case,Wobbles,过热,现代质质量控控制方方法,关联图图,头脑脑风风暴暴,用,于,于,原,原,因,因,结,果,果,关,关,系,系,分,分,析,析,分,析,析,复,复,杂,杂,因,因,素,素,交,交,织,织,在,在,