数据流动法教材课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,三九控制法之,数据流动法,欢迎参加,【,数据流动法,】,针对的管理问题,1,、,只凭感觉,下结论、作决策，,是我们很多企业管,理人员的通病。,改善措施,：,我们推出了专门改变这种习惯的控制法，叫“,数据流动法,”，帮助企业养成,凭数据管理的习惯,。,讲解内容提要,一、,凭感觉管理能走多远？,凭着一股子蛮劲，将人和事紧紧盯住，企业还能生存，,但能生存多久，就只有天知道了。,二、,数据比你看到的实际更“真实”,人和事是表象，数据因为抽象而不容易被人感知，却,是这个世界上比所有丰富多彩的表象更本质的东西。,三、,数据从哪里来？,将自己运作过程中的很多数据保留下来，或者将自己,的很多运作结果变为数据,四、,让数据流动起来,表单循环流动，业绩自然受控。,一、凭感觉管理能走多远？,1,、,企业生产可以说是,一种非常复杂而又需要精确掌握的过程，,一个订单有许多的品种，一种产品又有许多的零部件，每个零部件又需要经过若干道工序，一道工序又需要物料、人工、设备等各种生产要素的准确配合，这一切都如同一台精确运作的机器，它需要内部各个环节的运作都,恰如其分地吻合,上，它需要精密的计算和管控，才能生产出好的产品，才能保证高效。然而我们的中小企业大量的管理者们是些什么人呢？他们又怎样管理着这台精密的机器呢？,2,、他们是些看见数据就头疼的人，他们喜欢在车间对着人和事发威，但他们就怕看一张张枯燥的报表和数据，他们认为管理就是管人、管物，他们认为管理就是与活生生的人打交道。所以，他们看起来个个生龙活虎，在车间走来走去，并且问题虎虎生威，让员工见着就怕。他们以为只要工人们怕了他，不敢偷懒，工厂就管好了，管理就到位了。,续页,1,：,不让人闲着，不让设备停着，不让地方空着，这就是这些从大山深处跑了出来，从农业劳动力转眼成了工业管理者的他们非常朴素的管理理念。在这种理念的支配下，,管理粗放、随心所欲、自以为是的恶习,就逐渐形成了。他们的祖辈一代代地灌输给他们这样的观念：,只要肯干活，就能过好的生活,。肯干成了如今大多数中小企业生产管理者共同的特性和标志。,3,、正因为有这群拼命三郎才有许多中小企业的今天，有他们一天十几个小时的打拼都有了中小企业在市场上的特殊竞争力,低廉的价格，他们是中小企业的基石。但这些人身上所拥有的只是企业这台机器诞生时所需的蛮干和吃苦，而他们身上所缺乏的，却是让这台机器高效运转所需要的精确的计算和运筹的能力。总之原因非常多，一切都难以预料。他们唯一能做到的就是他们非常卖力，而最难以做到的是准确地预计。,4,、他们认为一切都无法预计，其实他们压根儿就没有作过预计，他们只是感觉，感觉应该没问题，感觉三天可以交货，一切全凭感觉。这就是目前许多中小企业经验型管理人员的实际状况，在这样的管理背景下，混乱和低效是自然的事。,5,、目前的许多中小企业，就像一台无法看清内部运转状况的机器，我们把订单下到车间、仓库、采购部，就如同把材料送进了这台黑箱一般的机器，谁都不知道究竟什么时候能出来，出来的东西究竟有没有问题，没有出来的话又卡在了何处，一切像是听天由命，一切要靠上帝保佑。,6,、这反映出大量的中小企业管理者,不是用数据在思考、在判断、在指挥，而是凭感觉、凭印象,。企业的数据系统、表单系统非常欠缺，他们是凭着一股子蛮劲，将人和事紧紧盯住，才使得企业还能生存，但能生存多久，就只有天知道了。,续页,2,：,二、,数据比你看到的实际更“真实”,1,、,只有人和事，而没有数据，这是中小企业的病根。,经验型管理者认为管理就是管人、管事,，所以，他们的眼睛里、头脑中只有活生生的人和事，而看不到这些人和事背后的数据。其实恰恰是这些数据才能反映事物的本质。,2,、人和事是表象，它因为生动和丰富多样，极易影响人的感觉，很容易引起人们的关注；,数据,因为抽象而不容易被人感知，因为理性而不容易成为人们兴奋的焦点，却是这个世界上比所有丰富多彩的表象更本质的东西。,3,、人单纯凭经验是难以从表象进入本质的，长时间的感受和感觉并不能使人的认识直达事物背后的数据。正如同整天上楼梯的不一定知道楼梯的阶数一样，它需要仔细地观察，有些还需要长期地搜集以及深入地分析才能找到存在于事物背后的规律，才能取得我们计划、统筹、决策时所需要的数据，才能直达事物的真相，找到解决问题的方法。,1,、在顺德一家做抽油烟机的企业作咨询时，刚进去整顿生产计划系统时，就面临因为订单变更而使得企业计划经常被打乱，无法正常执行的困惑。当时企业管理人员普遍的反映是：,客户订单要变更，我们无法掌握，只能随着它走,。所以，他们认为严格地按生产计划进行生产根本就不可行。,2,、后果是物料大量库存：物料、半成品、成品的库存金额是月销售的近,3,倍；订单的准时交货率只有,30%,左右；企业的利润率只有,3%,，接近亏损的边缘。,3,、我们对订单变更的按期状况进行数据统计，结果发现：客户责任占,28%,，公司内部责任占,72%,。这一数据的得出，使我们明白，真正经常变更订单的不是客户，而是我们自己。客户不可控，难道我们自己也不可控吗？可见，以客户为借口而反对实施计划管理的说法不成立。人们只是养成了不按计划行事，做到哪儿算哪儿的坏习惯，必须改变这种习惯！,经典案例,1,：,面对这一现状，毫无疑问，必须狠抓计划，改变混乱的生产局面。但企业的人却都认为订单总是变更，无法按计划行事，,怎么办？,4,、接下来，我们更进一步分析了因各部门原因引起的订单变更各自所占的比例：业务部占,43%,，技术部占,21%,，采购部占,16%,，生产部占,13%,，其他部门占,7%,。恰恰就是业务部经常说：客户要变更订单，我们有什么办法呢？但真相是他们自身原因导致的订单变更比例最高，他们是主要的原因。,5,、从这一系列的数据，我们可以看出：各部门员工不认真负责是造成订单变更的关键因素。于是我们制订了严格的,控制订单变更激励方案,，以上,月订单变更的数据为基础，下降有奖，上升要罚，月月统计，月月奖罚。经过两个月的运行，订单变更次数从当初的,36,次，下降为,10,次，下降,26,次，取得了明显的效果。订单变更受到控制后，计划控制就可以展开进行了。该项目最终的效果是企业利润率从,3%,上升到,21%,，人均产值提高了,3,倍。,经典案例,1-,续页：,这就是,数据分析、数据管理的效果和力量。,三、数据从哪里来？,1,、企业用得最多的管理工具是,人的大脑,，而我们的大脑这个工,具加工的对象就是各种各样的资讯、信息。在管理水平不高,的企业内，这些资讯、信息大量的都是以经验、感觉、印象,等形式而存在的。,其特征是概括、生动，但模糊、不精确、,不确定。,当这些模糊、不精确的材料经过我们大脑的加工后，,生成的判断、结论自然也是模糊和不确定的。所以，许多企,业管理中的粗放性、不确定性就深藏在大脑加工的材料特性,中，只有改变这些输入大脑的材料，让它们具有数据化的、,精确的特征，经过大脑处理后输出的判断才有可能是精确的、,可衡量的。,那么，怎样才能使这些资讯和信息具有数据化的特征呢？,数据从哪里来呢？,续页：,首先，我们必须建立各种数据化的标准。比如准确的材料清,单，这是我们使用物料的数据标准；再比如标准工时，这是,我们安排生产的数据标准。,准确地讲，工厂的事情就是生产产品，产品是技术部门开发,出来的，标准当然应该源自技术部门。技术部门失职，不提,供相关的工作标准，大家怎么会不乱来呢？但有鉴于中小企,业的实际状况，过多地指责技术部门显然也于事无补，而且，,大量的管理数据本身也依赖于实际的运作。所以，如何运用,各部门的力量，来形成企业管理所需的各种基础数据就显得,尤为重要。,在实践当中总结数据是中小企业切实可行的方式。可惜的是，,很多企业不懂得将自己运作过程中的很多数据保留下来，或,者不懂得将自己的很多运作结果变为数据。做完了事，使企,业日复一日凭经验在运作，这是非常令人遗憾的事。,续页：,2,、实际上，任何运作都会至少产生两个步骤：一是任务的完成，,二是可用来进行管理的数据。一个订单做完了，任务完成了，,但完成的时间、完成的数量、合格品与不合格品的比例、消,耗的材料等，这些不都是数据吗？这些数据可以用来做什么,呢？可以用来衡量我们工作的好坏。,但我们用它来衡量我们的工作了吗？多数时间我们没有这样,做。我们只关注任务的完成，不去精确地评价完成的质量，,这已经成为很多企业的坏习惯。,3,、我们企业的人经常喜欢指责采购的物料总是不能准时回来。,但准时回来的究竟有多少？不准时间回来的又有多少？延期,回来的时间一般有多长？这些情况经常在我们脑袋中就只是,一个大概的印象。所以，天天说供应商欠料是解决不了问题,的，必须进行,量化统计。,续页：,4,、一件事情做完了，我们必须进行量化统计。这种统计的结果,或许刚开始不能用来考核，因为此时的标准并不清晰，但随,着我们统计次数的增加，参考数据的增多，很多的运作标准,自然就产生了。,5,、物料损耗的标准、生产周期的标准、准交率的标准、合格率,的标准等都可以通过不断地统计订单完成状况产生；而这些,标准都是企业生产管理所必需的数据。采购的周期、采购的,及时率、采购的合格率等标准，也都可以通过不断地统计采,购订单的实际完成状况来得出，这是管理好供应商与采购人,员必需的数据。,6,、总之，对企业运作过程中产生的数据进行记录统计，然后形,成各种量化的工作标准，又以这些标准为依据去对比以后运,作中产生的数据，作出业绩好坏的评价，再去与利益挂钩，,这是一种非常简单的管理方式，任何一家企业都可以做到，,但就是有很多企业不去做。原因在于人们总习惯于别人拿一,个现成的东西来给他用，决不愿意自己开发一个管理系统。,续页：,7,、别人给的东西有用吗？人家给你一个考核方案，但因为你的,数据不真实而流产；软件公司给你一个成熟的,ERP,系统，但,因为你缺少许多的原始数据，并且已有的数据也不真实而不,得不瘫痪。,8,、这一切都是因为企业缺乏最基础的数据系统，这个系统别人,是没法给你的，只有自己来建。因为这里的很多数据都是企,业过往经验的总结，谁能替代呢？,9,、既不能等别人，也不能等自己。等自己把标准建起来了，再,去搜集数据作管理，这也是非常有害的想法。因为你不去搜,集实际运作中的数据，很多的标准就没有多大的实用价值。,10,、为了实现这一目的，使企业自建有效的数据系统，我们必,须做好表单的设计和管理工作。前面讲过，,流程管事的实质,是表单管事，其实更准确的讲法应该是：数据管事。表单管,事就是数据管事。,业绩是用数据来表示的，钱的多少从来都,是数量化的。那么与业绩相关的一切当然应该用数据来表达。,流程最终是为了完成业绩，,所以，流程管事毫无疑问应该落,在数据管理上。,续页：,11,、表单是数据的载体，是数据传递、统计、分析的依据。没,有表单，人们就不会填写数据，有了表单，人们就无法不填,数据。不填数据，我们可以通过检查、奖罚的方式去抓，但,没有表单，我们就无法要求别人。,12,、上述两个表单流都会产生大量的数据，这些数据如果能被,管理者很好地管控、使用，将会使管理效果大大提升。,企业的生产运作，其实就是一个表单构成的,“流”,。,1,、客户订单,订单评审表,订单交期分解表,任务完成统计表,绩效考核表。,这是一条以生产计划形成、下达、执行、反馈为关注对象的“表单流”。,2,、另一根链条就是：客户订单,订单评审表,订单交期分解表,物料需求计划表,请购单,采购单,入仓单,领退补料单,工序交接单,成品入库单,订单结案表,绩效考核表。,这是一个以物料流动为关注对象的“表单流”。,续页：,13,、表单流和数据流建立的过程，其实也是提升企业管理人员,与数据打交道的能力和兴趣的过程，因为与数据和表单交,往的兴趣需要时间的培养。企业大量的表单和数据不起作,用，最重要的原因是人们不喜欢与表单数据打交道。他们,与人和物打交道，毫不逊色，他们的智慧和能力足以支持他,们对人和物的管理，但与数据、表单交往，他们便露出了内,在的不足，因为这种能力和兴趣是长期训练的结果,14,、所以，一定要将企业数据系统、表单系统建立的过程，视,为对管理人员尤其是经验型管理人员改造的过程，只有他们,的习惯改过来，拥有了一个喜欢用数据说话和思考的大脑，,我们给这个大脑提供的数据信息才能得到有效的加工，输出,的也才可能是有价值的精确的判断。提供给大脑的材料和处,理这些材料的大脑，是需要同步改变的，否则，得到的会比,凭感觉做事的效果更差。,四、让数据流动起来,1,、,表单循环流动，业绩自然受控。,2,、有些企业的很多表单都存在浪费。一个来料检验报告，我们,到底用它做了什么？无非做了一件事情,将来料分成了合,格与不合格。,3,、其实来料检验报告还有很多其他用途。通过对来料检验报告,进行一周的统计，形成周统计表，品管部可以在每周一次的,品质例会上表扬或者批评相关采购人员的工作，让做得不好,的采购员作出解释，对他施加压力，也可以对相关的供应商,进行每周一次的量化评估。,4,、在周报告的基础上，品管部如果再进行一个月的统计，将统,计数据交给人事部门，就可以对采购员进行月度考核。相关,部门也可以对供应商进行月度考核。,5,、原始表单中的数据经过统计，用来考核，就形成了管理数据，,其中隐含的信息就被充分挖掘出来，开始真正发挥作用。所,以，要懂得把原始数据变成管理数据，否则，数据的管理,价值就被浪费了。,6,、表单一定要形成一个闭环，从哪里发出就一定要回到哪里去，,否,则，这个表单就没有用。来料检验报告中的数据是采购员的行为,导致的，因为有采购才会有来料检验。从采购员行为中产生的数,据，经过品管部的统计，由人事部门对采购员实施考核，又回到,采购员身上，这就形成一个闭环。如下图所示：,来料品管员,来料检验报告,绩效考核文员,部门绩效考,核统计表,来料检验批合格率,统计表,来料检验周报表,来料检验,批合格率,来料品管组长,品管部文员,品管部文员,来料检验周报表,来料检验日报表,采购部,品管部文员,7,、一个闭环其实就是一个自动调节回路，它有很强的自我调节,功能。采购员做得不好，经过品管部的数据统计，再通过人,事部的考核，采购员的收入就会受影响，他下次就会考虑如,何把业绩拉上去。,这就是一种自动调节，因为这里没有领导,在下命令指挥，自己做错了，自己承担后果，然后自己改正。,这就是自我调节。,8,、上述闭环中有采购部、人事部、品管部三个平行部门，我们,的目的就是让这三个平行部门形成一个控制回路。这样一来，,当领导的就不那么辛苦了。,9,、管理是靠这样的控制回路不断地自我调节，最后调到一个合,理的状态。这就是日资企业提倡的持续改善。有的企业管理,为什么那么差？就是因为没有形成自动调节回路，无法持续,改善，当然就要靠领导拼命地拽着了。,10,、持续改善不能是领导一直在推动的事情，一定要靠自发。,领导只是一开始推动它，是原动力。如果它自己运作不起来，,当领导的能坚持多久？领导在不同时期有不同的重点。如果,过分依赖领导，领导一放松，改善就会自动终止。,一个企业这样的回路多了以后，就可以上,ERP,系统了。很多企业不顾实际，没有这样的基础和数据流，就想去建信息流，结果大多失败。信息流实际上是数据流在网上的实现，没有离线的数据流，哪来在线的信息流？这种信息化必然是假信息化。,我们在很多企业推出了,“数据控制卡”,这种管理工具，收到了非常好的效果。,“数据控制卡”将每一个,“考核数据”,或,“核算数据”,来自于什么原始表单、原始表单需要经过怎样的统计处理、由谁传递给谁、最后怎样交到负责考核的人事部门或者负责核算的财务部门手中，都作了详细的描述，然后简单明了地画在一张小卡片上。,大家从这一张张的小卡片上，一目了然地知道了数据是怎样提供、怎样传递、怎样统计的。对考核和核算起到了很好的作用。,