某公司薪酬设计与岗位价值评估

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,岗位价,值,值评估,与,与薪酬,设,设计报,告,告,第一部,分,分,岗,岗位价,值,值评估,一、,岗位价,值,值评估,模,模型,二、,岗位价,值,值评估,结,结果,三、,员工能,力,力评价,模,模型,第二部,分,分,薪,薪酬体,系,系设计,一、薪,酬,酬设计,概,概述,二、薪,酬,酬结构,设,设计,三、薪,酬,酬水平,设,设计,职能部,门,门岗位,价,价值评,估,估模型,(,表一,),项目,因素,权重,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,1,知识,2,初中,高中,中专,大专,2,工作经验,2,1,年,2,年,3,年,4,年,5,年,6,年及以上,3,工作范围,3,从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。,从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。,从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。,工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门,/,岗位进行沟通协调。,从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。,负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。,4,决策责任,3,基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。,在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。,可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。,遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。,遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。,在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。,5,工作失误的影响,3,影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。,仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。,对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。,通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。,影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。,对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。,6,下属的人数,1,5,人以下,610,人,10,人以上,职能部,门,门岗位,价,价值评,估,估模型,(,表二,),项目,因素,权重,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,7,工作沟通,1,沟通的频率较少,工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。,沟通的频率经常,工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。,沟通的频率频繁,工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。,8,劳动强度,1,无难度脑力劳动。,一般难度的脑力劳动。,需要脑力高度投入的劳动。,9,工作环境,1,较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。,一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。,较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。,10,工作难度,3,按规定解决：,无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。,按程序制度解决：,要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。,需寻求新的解决办法：,需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。,需要进行预测判断进行解决：,要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。,需要进行风险性决策解决：,需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。,需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。,职能部,门,门岗位价值评,估,估模型,设,设计思,路,路,职能部,门,门岗位,一,一般要,求,求知识,结,结构及,时,时更新,，,，因此,，,，在岗,位,位价值,评,评估模,型,型中，,对,对知识,的,的权重,加,加大。,相对于,知,知识，,在,在职能,部,部门岗,位,位工作,经,经验同,等,等重要,，,，因此,，,，在岗,位,位价值,评,评估模,型,型中，,工,工作经,验,验权重,与,与知识,权,权重调,整,整为一,致,致。,职能部,门,门岗位,专,专业化,程,程度和,自,自主控,制,制能力,较,较高，,因,因此，,在,在岗位,价,价值评,估,估模型,中,中，调,低,低了下,属,属人数,的,的权重,职能部,门,门岗位,对,对解决,问,问题时,分,分析判,断,断的技,能,能要求,较,较高。,因,因此，,评,评价因,素,素中的,工,工作难,度,度一项,权,权重加,大,大。,制衣岗,位,位价值,评,评估模,型,型,(,表一,),项目,因素,权重,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,1,知识,1,初中,高中,中专,2,工作经验,3,12,年,34,年,56,年,78,年,910,年,10,年以上,3,工作范围,2,从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。,从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。,从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。,工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门,/,岗位进行沟通协调。,从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。,负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。,4,决策责任,2,基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。,在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。,可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。,遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。,遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。,在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。,5,工作失误的影响,3,影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。,仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。,对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。,通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。,影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。,对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。,6,下属的人数,2,10,人以下,1150,人,51120,人,121260,人,261500,人,500,人以上,制衣岗,位,位价值,评,评估模,型,型,(,表二,),项目,因素,权重,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,7,工作沟通,1,沟通的频率较少,工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。,沟通的频率经常,工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。,沟通的频率频繁,工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。,8,劳动强度,1,轻：简单轻度的体力劳动，或者无难度脑力劳动。,中：经常性中度的体力劳动，或者一般难度的脑力劳动。,高：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动），需要脑力高度投入的劳动。,9,工作环境,1,较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。,一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。,较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。,10,工作难度,2,按规定解决：,无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。,按程序制度解决：,要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。,需寻求新的解决办法：,需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。,需要进行预测判断进行解决：,要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。,需要进行风险性决策解决：,需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。,需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。,制衣岗,位,位价值评,估,估模型,设,设计思,路,路,制衣岗,位,位对于,知,知识和,经,经验方,面,面，更,强,强调工,作,作经验,，,，因此,，,，在岗,位,位价值,评,评估模,型,型中，,拉,拉大了,工,工作经,验,验和知,识,识两个,因,因素的,相,相对权,重,重范围,。,。,制衣岗,位,位工作,内,内容比,较,较单一,，,，基本,上,上按照,固,固定的,流,流程操,作,作。因,此,此，在,岗,岗位价,值,值评估,模,模型中,，,，对工,作,作范围,和,和决策,责,责任的,权,权重进,行,行了适,当,当下调,。,染整岗,位,位价值,评,评估模,型,型,(,表一,),项目,因素,权重,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,1,知识,1,初中,高中,中专,大专,2,工作经验,3,12,年,34,年,56,年,78,年,910,年,10,年以上,3,工作范围,2,从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。,从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。,从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。,工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门,/,岗位进行沟通协调。,从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。,负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。,4,决策责任,2,基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。,在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。,可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。,遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。,遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。,在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。,5,工作失误的影响,3,影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。,仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。,对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。,通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。,影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。,对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。,6,下属的人数,2,10,人以下,1150,人,51100,人,100,人以上,染整岗,位,位价值,评,评估模,型,型,(,表二,),项目,因素,权重,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,7,工作沟通,1,沟通的频率较少,工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。,沟通的频率经常,工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。,沟通的频率频繁,工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。,8,劳动强度,1,轻：简单轻度的体力劳动，或者无难度脑力劳动。,中：经常性中度的体力劳动，或者一般难度的脑力劳动。,高：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动），需要脑力高度投入的劳动。,9,工作环境,1,较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。,一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。,较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。,10,工作难度,2,按规定解决：,无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。,按程序制度解决：,要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。,需寻求新的解决办法：,需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。,需要进行预测判断进行解决：,要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。,需要进行风险性决策解决：,需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。,需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。,染整岗,位,位价值评,估,估模型,设,设计思,路,路,相对于,制,制衣岗,位,位，染,整,整岗位,对,对知识,结,结构的,要,要求较,高,高，因,此,此在知,识,识评价,因,因素中,扩,扩大了,知,知识分,布,布范围,。,。,根据染,整,整公司,的,的管辖,人,人数分,布,布情况,，,，适当,调,调整了,岗,岗位下,属,属人数,的,的分布,范,范围及,其,其对应,分,分值。,进出口,岗,岗位价,值,值评估,模,模型,(,表一,),项目,因素,权重,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,1,知识,2,初中,高中,中专,大专,2,工作经验,2,1,年,2,年,3,年,4,年,5,年,6,年以上,3,工作范围,3,从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。,从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。,从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。,工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门,/,岗位进行沟通协调。,从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。,4,决策责任,3,基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。,在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。,可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。,遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。,遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。,5,工作失误的影响,3,影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。,仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。,对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。,通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。,影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。,对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。,进出口,岗,岗位价,值,值评估,模,模型,(,表二,),项目,因素,权重,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,6,工作沟通,1,沟通的频率较少,工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。,沟通的频率经常,工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。,沟通的频率频繁,工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。,7,劳动强度,1,无难度脑力劳动。,一般难度的脑力劳动。,需要脑力高度投入的劳动。,8,工作难度,3,按规定解决：,无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。,按程序制度解决：,要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。,需寻求新的解决办法：,需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。,需要进行预测判断进行解决：,要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。,需要进行风险性决策解决：,需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。,需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。,进出口,岗,岗位价值评,估,估模型,设,设计思,路,路,相对于,生,生产部,门,门，进,出,出口岗,位,位对人,员,员的知,识,识结构,要,要求较,高,高。因,此,此，在,评,评价模,型,型中提,高,高了知,识,识的权,重,重。,进出口,岗,岗位对,知,知识和,经,经验的,要,要求程,度,度相当,，,，因此,，,，在评,价,价模型,中,中将知,识,识权重,和,和工作,经,经验的,权,权重平,等,等对待,。,。,根据目,前,前进出,口,口公司,各,各岗位,的,的工作,范,范围、,决,决策责,任,任情况,，,，适当,调,调整了,工,工作范,围,围、决,策,策责任,两,两项评,价,价因素,的,的分值,分,分布。,在进出,口,口岗位,，,，下属,人,人数、,工,工作环,境,境两个,评,评价因,素,素对岗,位,位价值,的,的相对,比,比较影,响,响很小,。,。因此,，,，在评,价,价模型,中,中取消,了,了下属,人,人数、,工,工作环,境,境两个,评,评价因,素,素。,进出口,岗,岗位对,解,解决问,题,题和分,析,析判断,的,的技能,要,要求较,高,高。因,此,此，评,价,价因素,中,中的工,作,作难度,一,一项权,重,重加大,。,。,第一部,分,分,岗,岗位价,值,值评估,一、,岗位价,值,值评估,模,模型,二、,岗位价,值,值评估,结,结果,三、,员工能,力,力评价,模,模型,第二部,分,分,薪,薪酬体,系,系设计,一、薪,酬,酬设计,概,概述,二、薪,酬,酬结构,设,设计,三、薪,酬,酬水平,设,设计,职能部门岗位价值评估结果（,1,）,岗,位层,级,总裁,副总经理,财务部经理,人力资源部经理,综合管理部经理,财务部副经理,人事主管,会计,绩效考核主管,福利薪酬主管,网络管理员,基建主管,财物部考核主管,A1,A2,A3,A4,A5,B1,B2,B3,B4,B5,B6,B7,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,职能部门岗位价值评估结果（,2,）,岗,位层,级,招聘管理员,培训管理员,考核管理员,出纳,成本核算员,对帐员,食堂管理员,生活区管理员,维修工,食堂人员,保安,人事文员,前台文员,清洁工,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,制衣事业部岗位价值评估结果（,1,）,岗,位层,级,制衣事业部总经理,制衣分厂厂长,生产计划部经理,行政人事部经理,制衣部副经理,技术工艺部经理,部生产经理,部质量经理,部计划经理,裁剪车间主任,缝纫车间主任,包装车间主任,试样车间主任,前道检验主管,设备科主管,A1,A2,A3,A4,A5,B1,B2,B3,B4,B5,B6,B7,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,制衣事业部岗位价值评估结果（,2,）,岗,位层,级,技术员,缝纫组长,裁剪检验组长,缝纫检验组长,机修班长,整烫组长,打包组长,算料专员,机修工,采购专员,定额员,统计专员,计划专员,统计员,招聘管理员,电工,安全员,外发检验员,裁剪检验员,衣片检验员,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,制衣事业部岗位价值评估结果（,3,）,岗,位层,级,对包工,刷箱工,装箱打包工,缝纫检验员,试样检验员,坯布检验员,印绣花检验员,试样员,总辅料库保管员,保管员（缝纫）,成品仓库保管员,衣花片收发员,缝纫收发员,工艺制单员,塞辅料工,镶条工,进仓员,验针工,包装工,缝纫辅助工,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,制衣事业部岗位价值评估结果（,4,）,岗,位层,级,技术工艺部辅助员,清洁工,平车工,拷克工,小烫工,锁眼钉扣工,双针工,整烫工,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,染整公司岗位价值评估结果（,1,）,岗,位层,级,染整公司总经理,生产计划部经理,经营部经理,技术质量部经理,开发部经理,行政人事部经理,质量主管,机电科主管,面料科主管,计划科主管,漂染车间主任,整理车间主任,A1,A2,A3,A4,A5,B1,B2,B3,B4,B5,B6,B7,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,染整公司岗位价值评估结果（,2,）,岗,位层,级,漂染班长,整理班长,打样组长,复样组长,检验组长,机修组长,经营部采购员,面料科采购员,采购计划员,经营部跟单员,织造跟单员,计划科计划员,电工,机修工,锅炉工,组缸组长,漂染组长,中样机组长,烘干组长,剪拉毛组长,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,染整公司岗位价值评估结果（,3,）,岗,位层,级,定型组长,开发跟单员,统计员,安全员,算料员,工艺员,司机,打样员,复样员,化学测试员,滴液员,物理测试员,毛坯检验员,成品检验员,中检检验员,后整理检验员,理单员,开单员,资料员,开发文员,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,染整公司岗位价值评估结果（,4,）,岗,位层,级,实物保管员,帐务保管员,称料员,送料员,助剂复配工,中样机操作工,组缸工,挡缸工,理布缝头工,脱水工,烘干工,定型工,拉毛工,剪毛工,剖幅工,翻布工,装卸工,污水处理工,清洁工,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,进出口公司岗位价值评估结果（,1,）,岗,位层,级,进出口公司总经理,贸易部经理,设计开发部经理,品质部经理,设计师,外贸员,业务经理,单证员,A1,A2,A3,A4,A5,B1,B2,B3,B4,B5,B6,B7,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,进出口公司岗位价值评估结果（,2,）,岗,位层,级,业务员,跟单员,设计员,后道检验组长,物测员,检验员,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,第一部,分,分,岗,岗位价,值,值评估,一、,岗位价,值,值评估,模,模型,二、,岗位价,值,值评估,结,结果,三、,员工能,力,力评价,模,模型,第二部,分,分,薪,薪酬体,系,系设计,一、薪,酬,酬设计,概,概述,二、薪,酬,酬结构,设,设计,三、薪,酬,酬水平,设,设计,备注：左边,1,分区域表示,该,该员工不完,全,全具备胜任,该,该岗位所要,求,求的能力素,质,质；最右边,区,区域表示该,员,员,工完全具备,了,了该岗位所,要,要求的最高,能,能力素质。,员工能力评,价,价模型,岗位知识较,差，不熟悉,该项工作,对该岗位有少,量的知识和片,面的认识,具备了胜任该,岗位所要求的,一部分知识，,还有部分知识,待进一步学习,和提高,基本具备了胜,任该岗位所要,求的大部分知,识，但都处于,普通状态,具备了胜任该,岗位所要求的,绝大部分知识,，而且有些方,面已经比较出,色,完全具备了胜,任该岗位所要,求的各方面的,知识，而且非,常出色,岗位,综合,知识,项目,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,7,分,1,年以下,2,年以下,3,年以下,4,年以下,5,年以下,6,年以下,工作,年限,技能较差，,不能独立,完成该项,工作,掌握了最简单,的几项技能，,但还不能有效,胜任该项工作,掌握了胜任该,岗位所要求的,部分技能，还,有部分技能待,进一步提高,基本掌握了胜,任该岗位所要,求的大部分技,能，但都处于,普通状态,掌握了胜任该,岗位所要求的,绝大部分知识,，而且有些方,面已经比较出,色,完全掌握了胜,任该岗位所要,求的各方面的,技能，而且非,常优秀,以卓越的技能,和优秀的成果,给企业带来了,直接的经济（,社会）效益。,岗位,综合,技能,职业素养较,差，背离了,公司的价值,观,职业素养偏低,，自我控制能,力较弱，经常,出现背离公司,要求的行为,职业素养一,般，比较自,我，需要进,一步提高,职业素养处于,普通状态，基,本能按公司要,求实现自我控,制和管理,具备了良好的,职业素养，经,常得到他人赞,许,具备了优秀的,职业素养，以,榜样影响身边,的人,以优秀的人格,魅力影响着公,司的员工。,职业,素养,6,年以上,员工能力评,价,价模型的应,用,用方法,三人小组法,员工本人,、,员工的直接,上,上级,、,员工的隔级,上,上级,组成三人小,组,组,员工能力评,价,价模型应用,的,的对象是,员工个人,，目的是使,每,每一位员工,在,在薪酬系统,中,中,找到准确的,定,定位,目的,方法,以人事主管,李,李先生为例,说明：以上,举,举例纯属模,拟,拟，请勿将,人,人物及薪级,对,对号入座。,确定被评价,人员的职等,打分,确定职等的,分值范围,确定评价人,员,员,人事主管的,直,直接上级为,人,人力资源部,经,经理，隔级,上,上级为副总,经,经理，,因此“三人,小,小组”为：,人,人事主管本,人,人、人力资,源,源部经理和,副,副总经理。,以人事主管,李,李先生为例,说明：,以上举例纯,属,属,模拟，请勿,将,将,人物及薪级,对,对,号入座。,确定被评价,人员的职等,打分,确定职等的,分值范围,确定评价人,员,员,根据评价模,型,型可知，岗,位,位的分值范,围,围为,4,27,，人事主管,为,为,C,级员工，,C,级员工共分,7,等，因此可,确,确定各职等,的,的分值范围,为,为：,C1,为,24,27,分，,C2,为,21,24,分，,C3,为,18,21,分，,C4,为,15,18,分，,C5,为,12,15,分，,C6,为,8,12,分，,C7,为,4,8,分。,以人事主管,李,李先生为例,确定被评价,人员的职等,打分,确定职等的,分值范围,确定评价人,员,员,“,三人小组”,根,根据人事主,管,管的实际素,质,质状况对照,人,人事主管的,职,职位说明书,的,的要求分别,进,进行打分,取三人小组,的,的平均分，,作,作为人事主,管,管的综合素,质,质最后得分,说明：,以上举例纯,属,属,模拟，请勿,将,将,人物及薪级,对,对,号入座。,以人事主管,李,李先生为例,说明：以上,举,举例纯属模,拟,拟，请勿将,人,人物及薪级,对,对号入座。,层级,C2,人事主管,确定被评价,人员的职等,打分,确定职等的,分值范围,确定评价人,员,员,统计人员对,照,照人事主管,的,的得分将人,事,事主管填入,员,员工,薪点表,中，评价结,果,果,见右图,李先生,第一部分,岗,岗位价值,评,评估,一、,岗位价值评,估,估模型,二、,岗位价值评,估,估结果,三、,员工能力评,价,价模型,第二部分,薪,薪酬体系,设,设计,一、薪酬设,计,计概述,二、薪酬结,构,构设计,三、薪酬水,平,平设计,本薪酬方案,针,针对蒙迪薪,酬,酬体系存在,的,的问题，主,要,要体现了公,平,平客观、前,景,景可见、宽,带,带可变、瞻,前,前顾后四大,设,设计原则,公平客观,前景可见,采用了科学,的,的岗位价值,评,评估方法,因素评价法,，,，通过公司,高,高层和泛亚,项,项目组共同,对,对公司关键,岗,岗位的价值,评,评估，客观,的,的体现了公,司,司各关键岗,位,位在蒙迪的,相,相对价值，,根,根据各岗位,的,的价值确定,了,了薪酬范围,，,，体现了薪,酬,酬设计的公,平,平性,在薪酬体系,中,中，针对不,同,同的职位系,列,列设计了自,成,成体系的薪,酬,酬晋升的通,道,道，充分体,现,现了各职位,系,系列的价值,。,。特别是大,幅,幅提高了技,术,术系列和技,工,工系列的薪,酬,酬上升空间,，,，只要有能,力,力，技术系,列,列员工的薪,酬,酬可以与主,管,管相当。,为了提高员,工,工的工作积,极,极性，增强,员,员工的绩效,意,意识，薪酬,体,体系设计了,宽,宽带可变岗,位,位工资模式,，,，能力强，,业,业绩好的员,工,工在岗位不,变,变的情况下,，,，薪酬