KPI考核体系教材

单击此处编辑母版标题样式,0,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,本次报告,的,的主要内,容,容,附件部分,内部运营,管,管理状况,诊,诊断报告,中期报告,财务预测,模,模型,培训,目录,考评体系,总,总体介绍,考评指标,的,的制定和,评,评分方法,考评体系,的,的一般程,序,序,考评体系,实,实例分析,考评体系,的,的定义和,基,基本功能,三 大,基,基 本,功,功 能,考,核,核,定 量,地,地 实,现,现 绩,效,效 考,核,核,反 映,随,随 时,间,间 进,步,步 的,情,情 况,分 析,、,、计,划,划,分 析,工,工 作,的,的问 题,计 划,工,工 作,的,的 重,点,点,汇 报,、,、指,导,导,向 上,汇,汇 报,的,的 重,点,点,向 下,指,指 导,的,的 方,向,向,*考评体,系,系定义,考评体系,是,是一整套,覆,覆盖各项,职,职能和各,个,个层级的,考,考评指标,管,管理系统,，,，通过分,析,析和计划,、,、汇报和,指,指导、考,核,核三方面,实,实现管理,规,规范化，,从,从而达到,提,提高整体,业,业绩的目,的,的,*（)即,“,“关,键,键业绩指,标,标”,考评体系,的,的目标,1.规,范,范公司目,标,标管理，,完,完成公司,年,年度预算,（,（财务目,标,标/,非,非财务目,标,标）,2.明,确,确上下级,在,在工作中,的,的期望，,明,明确个人,岗,岗位责、,权,权、利，,控,控制经营,风,风险,3.及,时,时沟通、,反,反馈，及,时,时发现工,作,作中的问,题,题，及时,指,指导帮助,4.配,合,合薪酬方,案,案，实现,考,考评规范,化,化，达到,公,公平/公,开,开的激励,5.配,合,合员工职,业,业生涯发,展,展规划，,实,实现良性,晋,晋升/,淘,淘汰机,制,制,考评体系,是,是全套企,业,业管理程,序,序的重要,环,环节之一,战 略,规,规 划,经,经 营,计,计 划,考,考,评,评体系,每年或必,要,要时,每,每常,规,规考核期,（,（如每季,度,度）,每,每常规考,核,核期（如,每,每季度）,经营计划,完成公司,经营预算,签订,业绩合同,并根据目,标,标,评估业绩,制定资本,预算,资本计划,公司战略,资本预算,流,流程,制定关键,业绩指标,业 务,系,系,统,统,基于考评,体,体系设计,的,的业绩合,同,同是高层,管,管理的有,力,力工具,总裁,主管事业,部,部的副总,裁,裁,及事业部,总,总经理,事业部副,总,总经理,(主管事,业,业部下属,分,分部门),事业部内,部,部管理人,员,员,基层人员,总部职能,部,部门领导,业绩合同,合同签订,提供建议,可选择做,与,与不做,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,事业部职,能,能部门经,理,理,与考评结,果,果挂钩，,计,计算薪酬,、,、季度奖,、,、年终奖,制定员工,激,激励方案,支持对员,工,工的培训,工 作要,点,点,负责人,中电技高,层,层及中层,经,经理、人,事,事部、经,发,发部,远卓管理,顾,顾问组,中电技高,层,层、人事,部,部,指标确定,考评实施,流,流程及沟,通,通流程,评分流程,中电技各,级,级人员、,人,人事部、,信,信息中心,依据三个,判,判断依据,选,选择 各,职,职位的考,评,评指标,对公司价,值,值/利润,的,的影响程,度,度,指标计算,的,的可操作,程,程度,该岗位对,指,指标的可,控,控程度,考评体系,的,的三大环,节,节,制定激励,与,与培训方,案,案,考核过程,考评体系,各,各阶段中,对,对公司人,员,员的要求,每季度部,门,门业绩和,与,与员工个,人,人业绩汇,总,总,部门间协,调,调工作,确定评分,（,（上下级,之,之间沟通,，,，指出业,绩,绩和不足,，,，最终达,成,成共识）,各部门按,照,照下季度,的,的工作目,标,标与计划,开,开展工作,人事部根,据,据公司年,度,度经营计,划,划与预算,，,，组织制,定,定指标和,打,打分标准,，,，并确定,季,季度奖系,数,数,在与被考,核,核人进行,充,充分沟通,，,，得到被,考,考核人的,确,确认及公,司,司总经理,批,批准之后,正,正式实施,考,考评体系,每位被考,核,核人了解,本,本部门目,标,标，个人,的,的指标,和相应目,标,标,被考核人,签,签订业绩,合,合同,考评期初,，,，被考核,人,人提出考,评,评期工作,计,计划（由,直,直接上级,安,安排考评,期,期的工作,）,）,被考核人,根,根据计划,和,和相应目,标,标执行工,作,作,每月部门,业,业绩和被,考,考核人个,人,人业绩的,汇,汇总,每月工作,结,结果分析,（,（上下级,之,之间沟通,）,）,信息中心,负,负责公司,中,中、高层,经,经理和各,部,部门考核,数,数据的汇,集,集,考评期末,，,，人事部/信息中,心,心协助做,本,本期的指,标,标汇总并,填,填写每个,被,被考评人,的,的考评表,被考核人,同,同时填写,自,自我评定,表,表,上下级之,间,间就季度,分,分值进行,沟,沟通,公司组织,部,部门以上,经,经理召开,季,季度经营,总,总结会议,，,，总结本,季,季度的经,营,营情况，,并,并制定下,季,季度工作,的,的具体安,排,排,按得分发,放,放季度奖,要求,结果,季度奖金,结,结算,年终考评,和奖金结,算,算,季度*考,评,评,考评期中,考评期前,考 评,期,期 末,*假设,考,考核期为,一,一季度,人事部根,据,据季度奖,计,计算公式,计,计算并发,放,放当期奖,金,金,上下级之,间,间就奖励,情,情况进行,沟,沟通,人事部负,责,责汇集公,司,司中、高,层,层经理和,各,各部门的,季,季度考评,分,分值,平,均,均后形成,年,年度分值,填写考核,表,表相关部,分,分,被考核人,同,同时填写,本,本年工作,自,自我评定,表,表,上下级之,间,间就已形,成,成的年度,分,分值进行,沟,沟通,按得分发,放,放年终奖,金,金,确定人员,的,的提升/,调,调离/降,职,职等奖惩,方,方案,相应的确,定,定下年度,人,人员培训,计,计划,目录,考评体系,总,总体介绍,考评指标,的,的制定和,评,评分方法,考评指标,的,的确定原,则,则和分类,考评指标,的,的确定方,式,式,考评指标,的,的计算方,法,法,考评体系,的,的一般程,序,序,考评体系,实,实例分析,考评指标,的,的评分等,级,级：1,分,分2分3分4,分,分5 分,完成目标,达,达到100，则,评,评分得分,为,为4分,以定量指,标,标为主，,作,作为过渡,，,，可以采,用,用定量指,标,标和定性,指,指标结合,的,的方式，,但,但定性指,标,标需要按,照,照程度使,之,之量化,依各指标,的,的重要性,设,设定权重,，,，最终的,考,考评分是,加,加权平均,值,值,实行180度考核,（,（上级对,下,下级，部,门,门对部门,）,）,以“摸,的,的着、看,得,得见、努,力,力能实现,”,”为指导,原,原则,考评指标,是,是对公司,、,、部门（,事,事业部）,价,价值/利,润,润影响程,度,度最大的,指,指标，一,般,般为3-5个，最,多,多不超过6个,考评指标,是,是可操作,的,的,考评指标,是,是员工通,过,过努力可,达,达到的,考评指标,应,应根据不,同,同职位、,业,业务特点,和,和员工职,级,级/能力,大,大小而区,别,别制定，,确,确保该职,位,位对指标,可,可控,考评指标,的,的确定原,则,则,保障公司,利,利益为先,保证对员,工,工客观、,公,公正的评,价,价,指标选择,评分原则,总体前提,考评指标,分,分效益类,、,、营运类,和,和组织类,三,三大考核,方,方向,体现公司,创,创造的价,值,值的直接,财,财务指标,全面衡量,创,创造股东,价,价值的能,力,力,资产盈利,效,效率,现金获得,能,能力,盈利水平,投资资本,回,回报率,自由现金,流,流,利润总额/税息前,利,利润,效益类,营运类,组织类,界定,考,考核,目,目的,类,类别,细,细分,举,举,例,例,实现公司,价,价值增长,的,的重要营,运,运结果与,控,控制变量,实现积极,健,健康的工,作,作环境与,公,公司文化,的,的人员管,理,理指标,衡量利用,最,最有效的,营,营运杠杆,，,，确保战,略,略及财务,目,目标完成,的,的能力,衡量推动,企,企业价值,观,观建立与,人,人员组织,竞,竞争力的,能,能力,成本控制,收入管理,资产投资,管,管理,进度管理,科研管理,岗位设置,与,与聘用,考核培训,与,与培养,薪酬福利,员工总数,培训覆盖,率,率,员工满意,度,度,部门管理,费,费用,市场份额,实际资本,支,支出与市,场,场预算差,异,异,产量计划,完,完成率,科技进步,贡,贡献率,目录,考评体系,总,总体介绍,考评指标,的,的制定和,评,评分方法,考评指标,的,的确定原,则,则和分类,考评指标,的,的确定方,式,式,考评指标,的,的计算方,法,法,考评体系,的,的一般程,序,序,考评体系,实,实例分析,第三步：将“KPI考评指标”分配给有关经理,落实到人的“KPI考评指标”,总裁,经营副,总裁,经营副,总裁,部门经理,第四步：确立的“KPI考评指标”的标的,具体指标,00,01,02,举例,第二步：确定影响大的“KPI考评指标”,影响巨大的“KPI考评指标”,对效益敏感性高,与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,考评指标,的,的确定以,核,核心战略,和,和业务价,值,值为基础,，,，逐步展,开,开、细化,，,，尽量量,化,化、具体,到,到个人,“价值”树,ROIC,第一步：开发业务“价值树”,资本投,资回报,利润,投资,资本,销售,收入,成本,流动,资本,固定,资本,每吨市场,价,价,.,市场占有,率,率,.,仓储利用,率,率,.,.,产出率,.,.,原料吨成,本,本,.,.,存货天数,应收款天,数,数,.,每吨投资,资,资本,生产能力,利,利用率,.,潜在的“,考,考评指标,”,”,举例,第一步：,开,开发业务,“,“价值树,”,”，确定,潜,潜在“考,评,评指标”,筛选依据,对公司价,值,值/,利,利润的影,响,响程度？,指标计算,的,的可操作,程,程度?,该岗位对,指,指标的可,控,控程度?,在几十种,潜,潜在的“,考,考评指标,”,”中筛,选,选,市场占有,率,率,生产能力,利,利用率,每吨产品价,格,格,产出率,每吨产品电,耗,耗,每吨产品资,产,产投资,仓储能力利,用,用率,应付款平均,天,天数,如果该指标,变,变化10%,，,，则对回报,的,的影响情况,如,如何？,15%,4%,12%,9%,9%,3%,2%,2%,选择,暂不选,决定选/,不,不选,举例,第二步：筛,选,选出“考,评,评指标”,资本投资回,报,报,销售收入增,长,长,利润,.,每吨产品总,成,成本,每吨产品投,资,资资产,.,每吨产品价,格,格,市场占有率,应收款天数,.,产出率,每吨产品电,耗,耗,生产能力利,用,用率,.,月度/,季,季度,/年度,报告频率,每日,举例,总裁,营销付总裁,经营付总裁,工厂经理,第三步：将,“,“考评指标,”,”分配给各,有,有关经理,在未来三年,中,中资本投资,回,回报率(),达,达到30%,将经营利润,率,率提高4%,资产周转额,每,每年提高6%,销售收入提,高,高30%,生产成本降,低,低10%,200020012002,26%28%30%,1.001.051.10,82%84%86%,50%53%56%,100%85%70%,产出率提高6%,每年提高生,产,产能力利用,率,率2%,每吨价格每,年,年提高5%,市场占有率,每,每年提高2%,每吨电耗下,降,降30%,说明性目标,举例,第四步：确,立,立各“考评,指,指标”的标,的,的,目录,考评体系总,体,体介绍,考评指标的,制,制定和评分,方,方法,考评指标的,确,确定原则和,分,分类,考评指标的,确