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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,人力資源管,理,理,第七章,績,績效評估,營運績效,是指執,行,行同樣作業,，,，其效率優,於,於競爭對手,。,麥克 波特(Michael E.Porter),哈,哈佛管理學,院,院教授,章節架構,選擇適當評,估,估方法,回饋,績效評估的意義與重要性,評估目的訂定,績效評估模式建立,績效評個程序,傳統績效考核,新式績效考核,績效評估的方法,進行評估,評估的偏誤,滿意員工可獲晉升,滿意未獲晉升,不滿意可改進,面談,第一節 績,效,效評估的意,義,義,績效評估(Performance Appraisal)是一,種,種對員工的,評,評估管理過,程,程，按照一,定,定的標準，,採,採用科學、,有,有系統的方,法,法、原理來,評,評定和測量,員,員工在職務,上,上的工作行,為,為和工作成,果,果，檢查和,評,評定企業員,工,工對職位所,規,規定的職責,的,的履行程度,，,，以確定其,工,工作成績的,管,管理方法。,第一節 績,效,效評估的目,的,的,提供升遷與,加,加薪決策所,需,需的資料，,可,可作為薪酬,、,、職務調整,的,的依據。,提供一個檢,視,視員工優缺,點,點的機會，,藉,藉此檢討其,工,工作和規劃,生,生涯，及協,助,助主管瞭解,部,部屬，發展,出,出讓員工更,有,有效率在工,作,作上負出。,組織中使用,績,績效評估的,資,資訊，將有,助,助於管理且,改,改善組織的,績,績效。,對工作計劃,、,、預算評估,和,和人力資源,規,規劃提供相,關,關信息。,第二節 績,效,效評估的重,要,要性,Devanna etal(1984),認,認為績效評,估,估的重要性,有,有下列四點,：,：,績效評估可,能,能影響到員,工,工的激勵知,覺,覺。,透過績效來,加,加以衡量員,工,工表現，組,織,織才能依照,員,員工的工作,表,表現來分配,獎,獎勵。,人力規劃的,工,工作乃是建,立,立在有效的,評,評估之上。,藉由準確的,評,評估員工優,、,、缺點的資,料,料，使員工,發,發展計劃能,加,加以建立。,組織績效評,估,估模型,目標結果,情境約束組織文化、經濟情況,組織策略長、短目標與價值,個人特質技巧、態度,個人行為,第三節 績,效,效評估的程,序,序,辨認績效目標,選擇並訓練評估者,進行工作分析,進行績效面談,建立評估準則,回饋與教導,進行組織內部員工溝通,進行評估,第四節 績,效,效評估的方,法,法,平衡記憶卡,作業基礎成本法,360 度績效評估法,直接排序法,交替排序法,配對比較法,強迫排序法,常模參考型,敘述式表格,平等尺度圖法,重要事蹟法,策略性行為基礎尺度圖法,混合標準尺度法,行為觀察尺度法,加註行為評分表法,行為型,目標管理法,績效標準考核法,直接指標考核,貢獻記錄圖法,產出基礎型,傳統績效考,核,核,新式績效考,核,核,一、傳統績,效,效考核,(一)常模,參,參考型,直接排序法(StraightRanking Method),主管以員工,整,整體績效為,基,基礎，將員,工,工由最佳排,序,序至最差。,交替排序法(Alternative RankingMethod),依照某一(,或,或某些)屬,性,性，在所有,員,員工中，選,出,出此一特質,表,表現最佳者,及,及最差者，,並,並將二者分,別,別置於排序,表,表中的第一,位,位及最後一,位,位。,接,下,頁,配對比較法(Paired-Comparison Method),針對每一屬,性,性，將每位,員,員工與比較,團,團體中的其,他,他每一位成,員,員相比，並,在,在每次配對,比,比較中記錄,下,下績效較佳,與,與較差者，,待,待全部配對,比,比較完畢後,，,，即可根據,每,每位員工所,獲,獲得的較佳,次,次數，得到,整,整體的評等,。,。,強迫分配法(Forced DistributionMethod),主要是類似,於,於以常配,分,分配來分等,，即將限,定,定範圍內的,員,員工按照某,一,一機率分佈,劃,劃分到有限,數,數量的幾種,類,類型上的一,種,種方法。,(二)行為型,敘述式表格(NarrativeForms),主管會先針,對,對每一項績,效,效要素或技,能,能來評估員,工,工績效。,評等尺度圖,法,法(GraphicRating Scale),利用結構化,的,的測量表，,就,就考慮的因,素,素評分，最,後,後加總得分,即,即可。,重要事蹟法(CriticalIncidentsMethod),首先要求主,管,管觀察及記,錄,錄員工行為,，,，尤其是與,有,有效完成工,作,作有關的重,要,要行為。然,後,後，主管再,依,依據特定行,為,為給予回饋,。,。,接,下,頁,加註行為評,分,分表法(Behaviorally AnchoredRating Scales,BARS),為重要事蹟,法,法的重大改,良,良方式，是,在,在重要事蹟,法,法的考核表,中,中，加上評,等,等尺度及給,予,予更多回饋,。,。,策略性行為,基,基礎尺度圖,法,法(Strategic BehaviorallyBasedRating),主要是透過,對,對加註行為,評,評分表法的,改,改良，使其,能,能配合組織,策,策略的需求,。,。,接,下,頁,混合標準尺,度,度法(Mixed-standard RatingScales),為了減少加,註,註行為評分,表,表法的一些,缺,缺點。表中,特,特定績效構,面,面，有高、,中,中、低三種,不,不同描述，,每,每個項目都,依,依照加註行,為,為評分表法,給,給予不同評,分,分尺度。每,個,個構面的三,種,種描述，以,隨,隨機的方式,出,出現在表中,。,。,行為觀察尺,度,度法(Behavioral ObservationScales),與其他行為,尺,尺度法一樣,，,，以工作行,為,為中的重要,事,事蹟為基礎,發,發展評估項,目,目，所不同,的,的是，行為,觀,觀察尺度法,要,要求工作專,家,家描述的是,行,行為的頻率,，,，而不是績,效,效水準，並,根,根據行為頻,率,率來評定分,數,數。,(三)產出,基,基礎型,目標管理法(Management byObjectives,MBO),要求管理者,與,與每位員工,設,設定一個具,體,體可衡量的,目,目標，然後,定,定期討論其,目,目標的達成,度,度。,績效標準考,核,核法(PerformanceStandardsAppraisal),績效標準考,核,核法與目標,管,管理法相似,，,，直接衡量,績,績效的好壞,，,，通常用在,考,考核管理人,員,員上。,接,下,頁,直接指標考,核,核(Direct indexAppraisal),直接指標法,並,並不只有考,核,核員工績效,。,。它還要評,估,估其他依據,，,，如生產力,、,、缺勤，及,流,流動率等。,貢獻記錄法(AccomplishmentRecords),由專業人員,依,依據相關工,作,作構面，將,自,自己完成的,一,一切工作，,登,登錄在貢獻,記,記錄表中。,再,再由主管驗,明,明記錄的正,確,確性，然後,，,，由外界專,家,家組成的考,核,核小組評估,貢,貢獻的整體,價,價值。,二、新式績,效,效考核,360度績,效,效評估法(360Degree Performance Appraisal),是績效評估,制,制度中，運,用,用多元評估,者,者進行績效,評,評估，包含,受,受評者自己,、,、上司、部,屬,屬、同儕、,供,供應商及顧,客,客，其乃結,合,合了績效考,核,核與調查回,饋,饋，為多元,角,角度的全方,位,位績效回饋,方,方法。,自己,上司,供應商,360度績,效,效評估,同儕,顧客,部屬,作業基礎成,本,本法(Activity-Based Costing,ABC),作業基礎成,本,本法則考量,到,到整個製程,的,的成本，即,是,是從原料、,零,零組件、耗,材,材、工具到,最,最終產品生,產,產、運輸到,客,客戶手中，,甚,甚至到安裝,、,、售後服務,，,，這一系列,的,的過程才是,產,產品的完整,成,成本。因此,實,實施作業基,礎,礎成本法，,將,將以往獨立,的,的價值分析,、,、製程分析,、,、品質管理,及,及成本分析,等,等作業，整,合,合成一個完,整,整的分析。,以,以ABC的,數,數字做為績,效,效評估的標,準,準，讓所有,人,人了解當他,們,們的觀念、,作,作業改變，,就,就會替產品,節,節省很多成,本,本時，自然,公,公司的績效,就,就會提昇。,平衡記分卡(balancedscorecard,BSC),平衡記分,卡,卡是一套,衡,衡量指標,，,，指標有,四,四個層面,：,：財務面(financial aspect)、顧客面(customer aspect)、內部企業,流,流程面(internal business process aspect)及學習成長,面,面(learning and growthaspect),，,，也就是,從,從財務的,觀,觀點、顧,客,客的觀點,、,、內部企,業,業流程的,觀,觀點及學,習,習成長的,觀,觀點，提,供,供經理人,必,必要決策,資,資訊。,顧客面,滿足顧客,需,需求,財務面,滿足股東,利,利益,內部企業,流,流程,流程改造,創新學習,不斷學習,改,改進,企業願景,與目標,第五節,評,評估者的,定,定位,由直屬主,管,管來評估(Immediate Supervisor),由部屬來,評,評估(Subordinates),同儕的評,估,估(Peers),自我評估(Self-appraisal),用評估委,員,員會,第六節,績,績效評估,的,的偏誤,不同標準,的,的問題(VariousStandards),月暈效果(Halo Effect),近因問題(RecentProblems),趨中傾向(CentralTendency),評估者的,偏,偏差(Rater,s Bias),對比錯誤(Contrast Error),寬容苛刻,偏,偏差(Leniency/Strictness),第七節,評,評估面談,安排績效,評,評估面談,安排一個,正,正式的績,效,效評估面,談,談，其步,驟,驟如以幾,點,點：,收集資料,讓員工有,充,充份的準,備,備,選擇時間,與,與地點，,找,找出彼此,適,適合的時,間,間，並保,留,留充足的,面,面談時間,評估面談,的,的目的,檢討員工,的,的工作職,責,責以及完,成,成的程度,協助員工,設,設定工作,目,目標及個,人,人前程規,劃,劃,建議達成,目,目標的方,法,法，包括,來,來自主管,與,與公,司,司的,輔,輔助。,評估面談,的,的型態,評估面談的類型,評估面談的目標,滿意,員工可獲晉升,擬定發展計劃，達成個人目標,滿意,未獲晉升,維持績效，並積極向上,不滿意,可改進,建立改進計劃，協助改善,評估面談,的,的進行,強調面談,的,的正談構,面,面，目標,在,在於改進,績,績效，而,非,非批評。,以客觀的,工,工作資料,作,作為討論,的,的基礎，,檢,檢討的重,點,點應在於,事,事情而非,對,對人。,將員工的,績,績效與標,準,準做比較,，,，而不是,比,比他人做,比,比較。,避免進行,毫,毫無建設,性,性的批評,或,或個人化,的,的批評，,應,應儘量減,低,低打擊員,工,工的自尊,心,心。,設定可達,成,成的目標,，,，比討論,一,一般性的,目,目標更能,改,改善績效,。,。,在面談中,，,，允許員,工,工訴說自,己,己的意見,。,。,在面談的,最,最後，主,管,管、員工,雙,雙方應訂,定,定一檢視,日,日期，以,確,確定問題,是,是否獲的,解,解決，對,設,設定的目,標,標是否在,進,進行。,第八節,結,結語,現今的績,效,效評估乃,是,是傾向全,方,方位的績,效,效管理制,度,度，將員,工,工的目標,及,及行為與,營,營運策略,連,連結一起,，,，經由年,中,中及年底,的,的檢視
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