第四篇 薪酬管理

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第十二章 薪酬管理,卡特和他的妻子离家购物时,心理充满了激动与期待。因为,他刚刚获知,公司正在执行一项新的工资系统,.,而他长期表现优秀的工作记录将会使他得到奖励。他期望能有机会提高工资收入,这样他就能够为他新家购买一些必要的物品。,第一节 薪酬管理概述,一、薪酬管理的含义,（一）、薪酬的含义,内在报酬 直接报酬,报酬 财务报酬,外在报酬 间接报酬,非财务报酬,报酬,（,rewards,）：,是指员工从单位得到的作为个人贡献回报的有价值的各种事物。,内在报酬,（,intrinsic,）：,是指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。,外在报酬,（,extrinsic,）：,是指员工所得到的各种货币收入和实物。,财务报酬（,financial rewards,）：,是指由员工的工作关系而得到各种好处。它包括直接报酬（,direct rewards,），,如：工资、奖金等；间接报酬（,indirect rewards,），,如：保险、带薪休假、住房补贴等各种福利,.,。,非财务报酬（,non-financial rewards),：,是指由职务或职位关系得到的好处。如：宽敞的办公室、私人秘书、动听的头衔等。,薪酬（,compensation,）：,是指员工从单位得到的各种直接的和间接的经济 收入。,基本薪酬：是指根据员工所承担的工作或者所具备的技能而,支付给他们的较为稳定经济收入。,薪酬 激励薪酬：是指根据员工、团队或单位本身的绩效状况而支付,他们的具有变动性质的经济收入。,间接薪酬：是指为员工提供的各种福利。,(,二）、薪酬管理的含义,薪酬管理：是指单位在发展战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。,理解薪酬管理注意事项：,1,、薪酬管理要在单位发展战略和发展规划的指导下进行，服从和服务于组织的发展战略。,2,、薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，而且还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效。,3,、薪酬管理的内容不单是及时准确地给员工发放薪酬，同时，还涉及一系列的决策。,二、薪酬管理的意义,1,、有效的薪酬管理有助于吸引和留住优秀的员工。,各类人员关注的问题,2,、有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。,3,、有效的薪酬管理有助于改善组织的绩效。,4,、有效的薪酬管理有助于塑造良好的组织文化。,排序,管理者,专业人员,事务人员,钟点工,1,薪酬,晋升,薪酬,薪酬,2,晋升,薪酬,晋升,稳定,3,权威,挑战性,管理,尊重,4,成就,新,技能,尊重,管理,5,挑战性,管理,管理,晋升,三、薪酬管理的原则,1,、合法性原则。是指单位的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定。如：,1994,年,中华人民共和国劳动法,颁布实施；此后又相继出台了,工资支付暂行条例,、,关于实施最低工资保障制度的通知,、,国有企业工资收入监督检查实施办法,、,外商投资企业工资收入管理暂行办法,、,企业职工生育保险试行办法,、,企业职工患病或因工伤医疗期规定,、,企业职工工伤保险试行办法,等一系列法律法规。,2,、公平性原则。公平性包含三层含义：一是外部的公平性，是指在不同单位中，类似职位的员工薪酬应该基本相同。二是内部公平性，是指在同一单位，不同职位员工的薪酬应当与各自对单位贡献成正比。三是个人公平性，是指在同一单位，相同或类似职位上的员工，薪酬应与其实际的贡献成正比。,3,、及时性原则。薪酬是员工生活的主要来源，并且又是激励员工的重要手段，薪酬发放必须及时。,4,、经济性原则。是指单位支付薪酬应当在自身可承受的范围内进行。有效的薪酬管理应当在竞争性和经济性之间找到恰当的平衡点。,5,、动态性原则。一是单位的整体绩效水平、薪酬结构和薪酬形式要保持动态性；二是员工个人的薪酬要根据职位的变动、绩效的表现进行薪酬的调整。,四、影响薪酬管理的主要因素,（一）、外部因素,1,、国家的法律法规。,2,、物价水平。实际薪酬水平,=,货币收入（名义薪酬）,/,物价水平。,3,、劳动力市场状况。,4,、其他单位的薪酬状况。,（二）、内部因素,1,、组织的经营战略。,不同经营战略下的薪酬管理,经营战略,经营重点,薪酬管理,成本领先战略,一流的操作水平；追求成本的有效性,重点放在与对手的成本比较上；提高激励薪酬的比重；强调生产率,创新战略,产品领袖；向创新性产品转移；缩短产品生命周期,奖励在产品及生产方法方面的创新；以市场为基准的工资,客户中心战略,贴近客户；为客户提供解决问题的办法；加快营销速度,以,顾客满意为奖励的基础；由顾客进行工作评价,2,、组织发展的阶段,不同发展阶段下的薪酬管理,3,、单位财务状况。,（三）、员工个人因素,1,、员工所处的职位。职位对员工薪酬的影响不完全来自它的级别，而主要是职位所承担的工作职责以及对员工的任职资格要求。,2,、员工的绩效表现。激励薪酬往往与员工的绩效相联系。,3,、员工的工作年限。工作年限主要有工龄和司龄两种表现形式。,发展阶段,开创,成长,成熟,稳定,衰退,再次创新,薪酬形式,基本薪酬,低,有,竞争力,有竞争力,高,高,有竞争力,激励薪酬,高,高,有竞争力,低,无,高,间接薪酬,低,低,有竞争力,高,高,低,五、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系,1,、薪酬管理与工作分析的关系,工作分析所形成的职位说明书是进行工作评价确定薪酬等级的依据，工作评价的信息大都来自职位说明书的内容。,2,、薪酬管理与人力资源规划的 关系,薪酬管理与人力资源规划的关系主要体现在人力资源供需的平衡方面，薪酬政策的变动是改变内部人力资源供给的重要手段。,3,、薪酬管理与招聘录用的关系,较高的薪酬水平有利于吸引大量应聘者，从而提高招聘的效果；招聘录用人员的数量和结构是决定单位薪酬总额增加的主要因素。,4,、薪酬管理与绩效管理的关系,一方面，绩效管理是薪酬管理的基础，激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时地给予他们不同的激励薪酬，有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束性。,5,、薪酬管理与员工关系管理的关系,有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳动关系。此外，薪酬管理也有助于塑造良好的企业文化。,第二节,基本薪酬,基本薪酬设计的基本实施步骤：,（,1,）、通过工作分析界定各职位的工作职责和任职资格要求。,（,2,）、通过工作评价确定各个职位相对的价值大小。,（,3,）、进行薪酬调查，将调查结果和工作评价的结果结合起来，建立薪酬曲线。,（,4,）、根据薪酬曲线确定薪酬等级。,一、职位评价,职位评价：是指借助一定的方法，确定单位内部各职位相对价值大小的,过程。,职位评价的方法,评价时的参照系,方法的性质,非,量化的方法,量化的方法,其他的职位,排序法,要素比较法,既定的 尺度,归类法,要素计点法,（,一）、排序法。它是从整体上来判断各个职位价值的相对大小,直接排序法：是根据对职位的总体判断，按照重要性或对,单位贡献度的 高低顺序将 职位依次进行列。,交替排序法：是指从待评职位中找出价值最高和价值最低,排序法 的职位,然后再从剩余的职位中找出价值最高,和最低职位的排序法。,比较排序法：是指将待评的职位进行两两比较，以最终比,较的结果对职位做出排序。,比较排序法示例,A,B,C,D,总计,A,+,+,+,3,B,-,+,0,1,C,-,-,+,-2,D,-,0,+,-1,（,二）、归类法：是指按照一定标准将职位归入事先确定好的职位等级,中的工作评价方法。,归类法的实施过程：,1,、根据单位的具体情况，确定出职位等级的数量。,2,、选择报酬要素，根据报酬要素界定各个职位等级的定义。,如：政府单位的报酬要素包括：,（,1,）、工作的复杂和灵活度；（,2,）、接受和实施的监督；,（,3,）、所需的判断能力；（,4,）、要求的创造力；,（,5,）、人际工作关系的特点和目的；（,6,）、责任,（,7,）、经验以及要求的知识水平。,3,、根据各个职位的工作说明书，对照定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最为类似的职位等级中去。,（三）、要素计点法：是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们,价值的相对大小的方法。,要素计点法的实施步骤：,1,、确定报酬要素。报酬要素一般要从工作责任、工作能力、努力程度和工作条件四个方面进行考虑。,报酬要素示例,2,、对每个报酬要素划分成不同的等级，并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定。等级划分取决于单位内部各个职位在该要素上的差异程度。,要素类别,要素名称,工作责任,战略实施责任,风险控制责任,指导监督责任,沟通协调责任,工作条件,工作伤害,工作环境舒适性,.,指导监督的等级划分和含义界定,3,、确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。首先要确定出总的评价点数，需要评价的职位越多，一般总点数就越大；其次，根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进行分配；最后，将各个报酬要素的点数按照一定规律再分配到内部的各个等级中去。,要素名称：指导监督责任,要素定义：指任职者在正常的权利范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员的数量及层次进行判断。,等级,等级说明,1,不,指导监督任何人，只对自己的工作负责。,2,指导、监督,2,名以下普通员工（含,2,名）,3,指导、监督,36,名普通员工或,12,名基层管理人员。,4,指导、监督,7,名普通员工或,34,名基层管理人员。,5,指导、监督,5,名以上（含,5,名）基层管理人员。,点数分配示例,要素名称,权重,点数,等级划分,等级点数,战略实现责任,25%,125,1,；,2,；,3,；,4,；,5,25,；,50,；,75,；,100,；,125,风险控制责任,20%,100,1,；,2,；,3,；,4,25,；,50,；,75,；,100,指导监督责任,15%,75,1,；,2,；,3,；,4,；,5,15,；,30,；,45,；,60,；,75,沟通协调责任,20%,100,1,；,2,；,3,；,4,25,；,50,；,75,；,100,工作伤害,10%,50,1,；,2,；,3,18,；,34,；,50,工作环境舒适性,10%,50,1,；,2,；,3,；,4,14,；,26,；,38,；,50,合计,100%,500,4,、进行评价。是对照工作说明书，按照已经制定好的标准，确定被评价职位在各报酬要素上所处的等级，将等级对应的点数相加。,对某职位进行评价示例,要素计点法的优点：第一、它可以对不同性质的职位进行横向比较，评价结果更为准确，对各个职位相对价值的确定更具说服力。,第二、它除可以比较出各职位相对价值大小之外，还可以衡量价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。,要素名称,所处的,等级,对应的点数,战略实现责任,5,125,风险控制责任,4,100,指导监督责任,4,60,沟通协调责任,3,75,工作伤害,1,18,工作环境舒适性,2,26,点数合计,404,（,四）、要素比较法：是根据不同的报酬要素对职位进行多次排序的,方法。,要素比较法的实施步骤：,1,、确定报酬要素。在要素比较法中，一般使用五种报酬要素：心理要求；身体要求；技术要求；职责；工作条件。确定报酬要素后，还要给出这些要素的定义。,心理要求的定义示例,2,、选择典型职位。其他职位的价值可以与典型职位的报酬要素比较得出。,3,、按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应地就要进行几次排序。,要素名称：心理要求,定义：,1,、心理特征，如智力、记忆力、推理能力、语言表达能力等。,2,、基础教育，如数学、对世界大事的了解程度等。,3,、专业知识，如化学、工程学、会计学、管理学等。,典型职位的报酬要素排序示例（,1,分为最高，,4,分为最低分）,4,、确定每一个典型职位各报酬要素