组织优化专题培训--教材编制

保密文件 版权所有,*,蒙泰集团管理咨询项目,1,2010-6-29,保密文件 版权所有,1,蒙泰集团组织优化专题培训,郭忠强,2,保密文件 版权所有,2,培训目的,提供组织结构设计解决方案,提供蒙泰集团部门职责优化措施及模板,3,保密文件 版权所有,3,目 录,一,.,组织结构设计的原则,二,.,组织结构设计解决方案说明,1.,总体说明,2.,战略与目标分析,3.,职能分解与部门划分,4.,基于部门职能的岗位设置,5,.,岗位工作分析,6.,关键业务与组织管理规范,三,.,蒙泰集团部门职责优化说明,4,保密文件 版权所有,4,保证组织目标的实现,功能和效率要求,有助于培养人才,保持弹性的原则,有利于提高决策质量和决策速度,组织结构设计的原则,5,组织设计一般性原理中要解决四个方面的问题,部门设置,权力分配,组织形状,专业细分,专业分割越细，工作完成将越出色，但整合所需,要的时间精力越大大,趋势：,高端组织按专业细分,，进行深度知识与经验的积累,中低端组织部分则实行一岗多能,，避免分工过,细，从而减少不同岗位间的协调，降低运作成,本，提高效率,趋势：,依据管控模式确定层级,转变管理职能,提高沟通效率,纵向权力：,纵向的权利分配指自上而下的决策,权是集中还是非集中控制的,横向,的权利分配指在不同部门间权利的平衡,趋势,：纵向与横向权力的分配都是根据公司的战略,和生产经营状况的需要而确定的,企业常用的组织形式是：,直线职能制,事业部制,矩阵制,地区组织结构,子公司结构,6,保密文件 版权所有,6,目 录,一,.,组织设计的原则,二,.,组织结构设计解决方案说明,1.,总体说明,2.,战略与目标分析,3.,职能分解与部门划分,4.,基于部门职能的岗位设置,5,.,岗位工作分析,6.,关键业务与组织管理规范,三,.,蒙泰集团部门职责优化说明,7,组织结构设计路线图,战略与目标分析,职能分解与部门划分,工作活动的逻辑分组,部门职责汇编,组织框架确定,工作分析,反馈,修正,实施,是,否,岗位说明书,组,织,手,册,岗,位,说,明,书,汇,编,组织结构图,价值链分析,部门职能分解,管理幅度与管理层级设计,-,1,-,2,8,保密文件 版权所有,8,首先，进行组织的战略与目标分析，,选择合适的组织模式,第二步，根据组织既定的战略和目标，,以公司价值链分析为工具,，将主价值链和辅助价值链上的公司级职能进行,二级分解,，形成,部门职能项,，,根据各职能项的自然分类进行组织结构的部门分化,，根据部门分化的结果,依据权责匹配原则进行部门权限的划分,，该过程形成的文件包括,部门职能汇编和组织结构图,第三步，是工作分析，,将,把部门职责进行逻辑分组,，进一步分解到具体的岗位,，,得到具体岗位的岗位职责,，,再进一步对岗位工作本身和人员特征,分析，最终形成岗位说明书,第四步，是部门职能汇编、岗位说明书和组织结构图,经过多轮讨论和修正后付诸实施,最后，根据公司经营环境的变化对组织结构要进行动态调整,方案总体说明,9,保密文件 版权所有,9,目录,一,.,组织设计的原则,二,.,组织结构设计解决方案说明,1.,总体说明,2.,战略与目标分析,3.,职能分解与部门划分,4.,基于部门职能的岗位设置,5,.,岗位工作分析,6.,关键业务与组织管理规范,三,.,蒙泰集团部门职责优化说明,10,保密文件 版权所有,10,依据组织的战略与目标以及组织的内外环境因素变化，进行集权和分权的权衡选择，确定组织结构的基本模式,1,直线制结构,是一种最早也是,最简单的组织结构,3,事业部结构,事业部制亦称联邦分权制，,按所经营的事业来划分部门，,成立专业化的经营单位，即事业部。是,一个利润责任中心,2,直线职能制结构,直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统。,以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织,4,矩阵式结构,是按职能划分部门和按产品划分部门相结合成矩阵的一种组织形式。,它实际上是,U,型结构的一个变种,11,保密文件 版权所有,11,直线制结构,总经理,收银员,会计,综合文员,班组长,营业员,营业员,结构简单,责任明确,指挥统一,决策迅速,缺乏专业化分工,粗线条管理,主管很难胜任,优点,缺点,适用范围：,规模较小，产品及服务单一的小企业,12,保密文件 版权所有,12,直线职能制结构,总经理,人事部,财务部,营销部,采购部,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,职责规定明确；,人员与部门有专业分工，便于对专业技能的掌握，提高工作效率，,在专业管理方面易于强化,；,权力高度集中,，有利于最高管理层对整个组织的经营活动实行严格的控制。,平行部门之间协调起来难度大,。,企业领导负担较重,。,不利于对全面人才的培养,，尤其是能掌控企业未来发展的管理人才。,优点,缺点,适用范围：,目前国内绝大多数企业均采用这种组织模式,13,保密文件 版权所有,13,事业部结构,对市场的适应能力强,便于高层领导集中精力进行强大有力的决策和战略规划,，而且能激发事业部内在管理的创造性和积极性,可以培养较为全面的经营管理人才,，为企业的未来发展奠定人才基础,;,容易在事业部之间形成竞争力，从而,增强企业的活力,，推动企业不断发展,职能结构重叠，导致用人较多，,增加了管理成本；,易形成本位主义,，削弱了事业部之间的合作意愿，从而也在一定程度上降低了企业竞争力和盈利水平,优点,缺点,适用范围：,在世界各国大型工业公司中得到普遍推广,总经理,财务部,人力资源部,事业部,B,事业部,A,事业部,C,研发,生产,销售,研发,生产,销售,14,保密文件 版权所有,14,矩阵式组织结构介绍,优点,缺点,适用范围：,非常适用于横向协作和攻关项目,灵活性强，能集中调动资源,。,双重领导，导致执行人员无所适从,，领导责任不清，决策延误，还会导致一定的矛盾冲突。,容易产生临时观念,，对工作质量有一定的影响,总经理,财务部,市场部,研发部,销售部,甲项目组,乙项目组,15,保密文件 版权所有,15,目 录,一,.,组织设计的原则,二,.,组织结构设计解决方案说明,1.,总体说明,2.,战略与目标分析,3.,职能分解与部门划分,价值链,部门职能分解,管理幅度与管理层次设计,组织机构图与部门职责汇编,4.,基于部门职能的岗位设置,5,.,岗位工作分析,6.,关键业务与组织管理规范,三,.,蒙泰集团部门职责优化说明,16,以价值链分析为主要工具分析，确定企业应该具备的关键职能；确定与本企业的战略相联系的特殊职能；确定企业内部纵向各层次，横向各部门之间如何分工承担各自的责任。,决策,监督,战略规划、经营计划,监督（审计、法律事务等）,支持,活动,人力资源,财务管理,办公室,新产品开发,信息系统,行政后勤,业务,活动,采购,生产,销售,配送,售后服务,利,润,17,价值链分析案例,-,某科技公司,决策,监督,战略规划、经营计划,监督（审计、法律事务等）,支持,活动,人力资源,财务管理,投融资管理,新产品开发,信息系统,行政后勤,业务,活动,销售,管理,可行性,研究,定制,开发,产品,测试,产品,生产,项目,实施,售后,服务,利,润,通过对该科技公司层面的价值链进行分析，我们得出了企业价值链活,动中涉及到的各职能部门和各业务部门的关键职能，即企业的一级职能。,18,部门,划分,保密文件 版权所有,18,主价值链分析模板：,通过对业务价值链分析明确公司的组织职能与机构设置，并通过层层分解，在专业分工的基础上，构成专业化的部门或者岗位,一级,职能,二级,职能,-,-,-,-,-,-,-,19,部门,划分,售前支持部,保密文件 版权所有,19,某科技公司业务线主价值链分析案例,一级,职能,销售,活动,可行性,研究,定制开发,产品测试,产品生产,项目实施,售后服务,二级,职能,市场调研,营销策划,客户开发,公共关系,品牌管理,战略市场部,区域销售部,行业客户部,渠道销售部,技术服务部,信息收集,方案制定,方案评估,投融资决策,技术路线选择,过程控制,文档编写,项目交付,测试用例,产品测试,退货测试,材料采购,供应商选择,版本管理,项目实施,客户培训,售后支持,客户回访,客户信息,管理,投诉处理,技术培训,信息反馈,文档管理,产品发布,文档成果管理,意见反馈,服务管理,项目文档管理,投融资部,战略市场部,区域销售部,行业客户部,渠道销售部,研发部,研发部,新产品,研发部,战略市场部,客户服务部,研发部,新品研发部,测试部,产品部,技术,支持部,20,保密文件 版权所有,20,目 录,一,.,组织设计的原则,二,.,组织结构设计解决方案说明,1.,总体说明,2.,战略与目标分析,3.,职能分解与部门划分,价值链,部门职能分解,管理幅度与管理层次设计,组织机构图与部门职责汇编,4.,基于部门职能的岗位设置,5,.,岗位工作分析,6.,关键业务与组织管理规范,三,.,蒙泰集团部门职责优化说明,21,基于公司层面的价值链分析得出了企业的一级职能后，需要将职能进一步进行分解，部门职能的分级按照两个维度（,即按照纵向和横向,）进行,职能模块,-,职能模块四,职能模块三,职能模块二,职能模块一,决策性质,执行性质,管理性质,横向把每个职能模块按照工作性质分层细化，使各项职责具体化、可操作,纵向,把部门,职能分解,为相互独立,且相互连续的,职能模块,22,职能的纵向分解，即是在纵向上将部门职能分解为彼此相互独立而又相互连续的职能模块，形成公司的二级职能。,一级职能,二级职能,三级职能,对人力资源进行规划、开发、培育和优化配置，建立和完善激励和约束机制，为公司战略目标的实现提供有力的人力资源保障,人力资源战略与规划,组织结构与岗位管理,招聘,培训与职业发展,薪酬福利管理,绩效管理,员工关系管理,企业文化建设,职能纵向分解,-,某科技公司人力资源管理案例,23,职能的横向分解，即是在横向上将每一项,二级职能,按照工作性质（,按照决策性质、执行性质、管理性质分类,）进行细化的描述，使得各项职责具体化、可操作。,企业职能横向自上而下可以分解为三级职能：,一级职能，即是部门的使命，表示部门存在的意义和价值，是部门承担的主要业务和管理职能，通常用一句话来表示；,二级职能，描述的是从一级职能之下分解的若干子职能，这些职能严格而言都是比较宏观的，是某一方面的工作，不具体也不具操纵性；,三级职能是二级职能的细化，都是一些具体点的可操作的动作描述。,24,保密文件 版权所有,24,职能横向分解,-,某科技公司人力资源管理案例,一级职能,二级职能,三级职能,对人力资源进行规划、开发、培育和优化配置，建立和完善激励和约束机制，为公司战略目标的实现提供有力的人力资源保障,人力资源战略与规划,1.,全面统筹制定公司人力资源战略与规划,2.,落实公司人力资源战略与规划,组织结构与岗位管理,1.,设计、优化公司的组织架构,2.,制定及完善公司各职能部门及业务线各部门的部门职能,3.,组织建立公司岗位管理体系，包括定岗、定编及岗位说明书的编制等,招聘,1.,制定年度招聘计划,2.,实施校园招聘、社会招聘,3.,拓展招聘渠道，保持与招聘机构的良好关系,培训与职业发展,薪酬福利管理,绩效管理,员工关系管理,企业文化建设,25,保密文件 版权所有,25,目 录,一,.,组织设计的原则,二,.,组织结构设计解决方案说明,1.,总体说明,2.,战略与目标分析,3.,职能分解与部门划分,价值链,部门职能分解,管理幅度与管理层次设计,组织机构图与部门职责汇编,4.,基于部门职能的岗位设置,5,.,岗位工作分析,6.,关键业务与组织管理规范,三,.,蒙泰集团部门职责优化说明,26,按管理幅度推算管理层次表,某科技公司案例,管理层次,能够有效管理的人数,最少,最多,第一层次,4,6,第二层次,44=16,66=36,第三层次,164=64,366=216,第四层次,644=256,2166=1296,管理层级设计要充分考虑员工