人力资源规划概论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源规划概论,开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理,1.背景:,集团在短短年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工可是，因为一年中不时的有人升职,有人平调,有人降职,有人辞职,年初又有编制限制不能多招,而且人力资源也不知道应当多招多少人或者招什么样的人,结果人力资源经理一年到头地往人才市场跑.,2.问题:,近来由于3名高级技术工人退休,两名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理三天之内找到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到两名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接受前几天分过去的五名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”.,3.分析：,很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事,情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是,十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把,时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也,只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储,备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，,不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年,代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机,会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国,企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进,行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使,规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。,4.结论：,随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发,展的瓶颈-缺少人才，想要进一步发展壮大、想要长久,安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺,人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。对此，,本课中将会有相应解答。,第一章,人力资源,规划,概论,第一节:人力资源规划,概念（是什么）,第二节:人力资源规划的原则,、,种类和内容,第三节:人力资源规划的编制,（怎么做）,第一节,人力资源规划概,念,一、人力资源规划的产生和发展,（一）人力资源规划产生的环境,1、不断变化的人力资源环境,经济全球化,电子信息技术的迅速发展，知识经济的到来,企业竞争理念的转变,2、人力资源管理面临的挑战,经济全球化导致人力资源管理者职责转变,（二）人力资源规划的发展,1、萌芽状态,基本上没有规划职能,随意态度、独断专行、非系统化、对人事管理不重视,2、产生阶段,19世纪末,机器代替手工,经营权和所有权分离,企业规模扩大,生产技术革新,专门管理者出现,主要职能产生.,3、发展阶段,20世纪60年代后,职能范围扩大,1977年,美国人力资源战略与规划学会成立,标志着该职能产生,.(职能扩展,但许多关键问题仍为解决,整体仍未形成.),4、成熟阶段,20世纪80年代,分权式管理,精干型企业.弹性的工作安排,绩效工资,临时劳动力数量增加.经营环境的快速变化导致企业战略重要性增加.,人力资源规划与人力资源战略联系在一起,根据明确的人力资源战略制定人力资源规划,标志着企业成熟的人力资源战略与规划管理职能的形成.,二、人力资源规划基本概念,关于人力资源规划概念的表述有许多种，包括翻译的教材，同样技术内容的阐述却使用了三种术语：,1、人员计划（Personnel Planning),2、人力资源计划（Human resource planning,HRP),3、人力资源规划(HRP),Planning:计划的制定，规划；设计；策划,1、HRP的含义,广义：人力资源规划是指为实现企业总体发展,战略和目标,，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对人力资源进行,供求预测,，采取相应的,政策和措施,，确保,适才适时适所,，有效地激励员工，不断增强企业竟争力，最大限度地开发企业人力资源的,过程,。,含义,狭义,：是指具体的提供人力资源的行动计划，,如人员招聘计划、人员使用计划，退休计划、,职务晋升计划、薪资分配计划，教育培训计划,等人力资源管理职能性计划。,2、人力资源规划的基本问题,企业在某一特定时期对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人员、这些人员的构成和要求是什么？,企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应。,在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡,三,、人力资源规划的特征,1、前瞻性,2、战略性,3、系统性（整体性）,4、动态性,5、基础性,四,、,为什么要进行,人力资源规划,？,人才招聘的两个基础,：人力资源规划、职务分析,人力资源规划的原因,：,人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计,议；,外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和,质量提出调整；,企业战略本身的调整，要求人力资源调整；,企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和,人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所,以，先规划、安排,企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整,人资源供给和需求有一定刚性，所以需要进行预先规划。,人力资源规划的地位,人力资源规划,人员补充挑选,和分配,人力测评,分析系统,工作绩效,薪酬和福利,培训需求,课程设计,工作岗位研究,工作岗位,分析信息,人力资源,信息系统管理,职业规划,技能开发,人机系统,组织,发展管理,生产,作业规划,（1）变动的环境和战略需要人力资源的数量、质量作出相应,的调整。,（2）企业员工队伍本身在不断变动，如离职、退休等，可能,造成人力缺口。,（3）人力资源从补充到适应需要有一个过程，过程的长短与,所需人员类型、素质有关，必须作出周密安排。,（4）企业现有人员的年龄、资历、技能等结构可能存在不合,理，需要有计划的调整。,（5）人力资源的供应和需求都存在某种刚性,需要通过规划,妥善处理和协调.,人力资源规划的目标,1、配合组织发展的需要,2、规划人力发展,3、促使人力资源得到合理运用,4、用人成本合理化,第二节 人力资源规划的原则、种类和内容,一、人力资源规划的原则,目标性原则 科学预测原则,系统性原则 动态性原则,适应性原则 开放性原则,协调性原则,共同发展原则,人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下：,（一）整体效益原则：,评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。,（二）经济规模原则：,人力力求精简，避免“冗员”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。,（三）弹性运用原则：,避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有二：,方案一:打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组，以统筹调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。,方案二:归并工作性质相同或类似部室，以免形成人力重复的浪费。,（四）效率导向原则：,1闲置人员的存在，是主管的责任，各级主管应本着经营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。,2在经常性工作的情况下，主管应以九人做十人的工作精神，充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。,（五）整合协调原则：,工作场所的紧密性，涉及控制幅度大小，管理人数多寡、及沟通协调良否；故同一部室各组，或业务性质相近的部门，办公处所宜规划于同一或相临位置。,（六）弹性发展原则：,为使人力运用具有灵活与弹性，人员培训应使其具有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适当评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，以提升人力品质及其个人发展空间。,（七）工作简化原则：,各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流程，适时予以修正简化，以淘汰无效作业。,（八）名实相符原则：,留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运用及人力交替均有影响，以后应尽量避免采取该措施，造成编制泛滥。,（九）职衔一致原则：,目前各部室主管职衔不尽相同，为使名称与实质相符，建议各部室主管职衔予以统一，各部室名称亦宜一致.,（十）管理提升原则：,部分干部管理能力稍有不足，宜加强领导指导及管理培训，以提升干部素质，加强内部管理，合理分配工作，适时运用人力，发挥团队精神。,二、人力资源规划的种类,1、按规划期限,划,分：,短期（1年,以内,）、中期（1,5,年）、长期（,5,年以上）。,规划期限一般要与企业总体规划相一致。它主要取决于企业环境的确定性、稳定性以及人力素质要求。,HR规划与企业计划的关系,物资资源,人力资源,企业计划,运作,行为,人力资源规划的基础,企,业,规,划,过,程,人,力,资,源,规,划,过,程,制定战略计划,（长期）,公司的宗旨、,环境分析，实,力与约束,目标：,战略：,制定经营计划,（中长期）,计划方案所需,资源,组织策略,新项目开发,收购和放弃,计划,编制预算,（年度）,单位与个人工,作目标,项目计划与,安排,对结果的监督,与控制,问题分析,企业需求,外部因素,内部供给分析,支持要点分析,预测需求,员工数量,员工结构,组织构架分析,工作设计,可供给资源,需求资源,制定行动方案,招聘活动,人员重新配置,组织整合,培训与职业,技能提升,人事政策落实,HRP,按期限,分类,按规划的期限划分：,在规划理论上一般认为:,五年为计划,十年为中期规划,十五年为长期规划,在实际应用上，也有把：,一年做成计划:如招聘计划；人事变动计划,三到五年做成规划的,所谓计划，要细化到直接可执行程度,规划，更加注重中长期的方向性和战略性问题,表1-4 不确定性与规划期的发展,2、按规划的层次,划,分：,（1）环境层次,（2）组织层次,（3）人力资源部门层次,（4）人力资源数量层次,（5）具体的人力资源管理活动层次,人力资源规划的层次,3、按规划的内容,划,分,总体规划：,计划期内人力资源管理总目标、总政策、总步骤和总预算的安排。,具体计划：,是总体计划的分解。,具体有：,人员补充规划,人员安置规划,人员接替和提升规划,教育培训规划,薪酬激励规划,劳动关系规划,退休解聘规划,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充更新计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工