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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,*,GRGBanking Equipment Co.,Ltd.,GRGBanking Confidential,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,GRGBanking Equipment Co.,Ltd.,GRGBanking Confidential,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,GRGBanking Equipment Co.,Ltd.,GRGBanking Confidential,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,GRGBanking Equipment Co.,Ltd.,GRGBanking Confidential,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,GRGBanking Equipment Co.,Ltd.,GRGBanking Confidential,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,GRGBanking Equipment Co.,Ltd.,GRGBanking Confidential,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,GRGBanking Equipment Co.,Ltd.,GRGBanking Confidential,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,与你工作相关的都有谁呢？,你的上级？,你的下属？,你的客户？,你的。,识别和管理干系人,-是指识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的,过程,识别和管理干系人,-,项目干系人,是指积极参与项目，或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织，如,客户,、,发起人,、,执行组织和公众,。,-,项目经理需集中精力处理那些重要的关系，确保项目成功,。,识别干系人,识别和管理干系人,管理干系人的方法,领导你的团队,你的工作环境是专制的吗？,“一支开发团队正在开展一个新项目，领导要求该项目必须要在9个月之内完成，于是项目经理制定了一个开发计划，然后召集全体开发人员开会，共同审查他所提出的计划，并回答了开发人员提出的问题，并对计划进行了一定的补充和调整。”,问：,你认为这是一种独断转型的行为吗？,当然，如果你不介意得到一份不精确且大部分内容毫无用处的计划，那么制定计划的方式也就无关紧要了。,改善：,“让团队成员真正参与制定他们自己的计划”,反对意见：,这可能要花费太长的时间；开发人员可能不知道如何去制定计划。,领导你的团队,用短期目标制造紧迫感,“在一个需要一年时间来完成的项目中，短短几天的进度落后可能不会引起关注。然而如果下个星期就是阶段验收时间，几天的进度落后可能就会有更强的激励效果。”,肯定,：作为一个项目经理，就是帮助团队成员设置中间目标。,领导力,维护承诺,管理你的领导,与领导第一次交锋,“现在有一个新项目立项，项目周期9个月。你将作为这个项目的项目经理，你的团队有6名成员，其中3名是同部门，另外两名是跨部门，且在项目头两个月内只能工作半天。现在你可以在招聘1个人。,通常会说什么？,A：“我一直想负责一个项目，这次就是一个号机会。我会尽我所能去做，但是交付日期看上去视乎太紧迫了。”,B：“这是一个非常紧迫的期限，但我将尽我所能去实现它。”,谁为9个月的期限负责？,A:项目经理,B：上级领导,C:市场,管理你的领导,与领导第一次交锋,“现在有一个新项目立项，项目周期9个月。你将作为这个项目的项目经理，你的团队有6名成员，其中3名是同部门，另外两名是跨部门，且在项目头两个月内只能工作半天。现在你可以在招聘1个人。,你将如何回应？,“领导，这是一个非常的机会。请先让我和我的团队讨论研究一下，我们会尽全力制定一个最适合的计划，稍后将与您汇报。”,管理你的领导,对领导的承诺,如何处理一个看来不符合实际的进度承诺？,必须制定一个最佳计划，足以证明：,这已是一份进度压缩最紧的计划。,如果进度要继续压缩，会增加费用或人员调配。,管理你的领导,让领导与你进行商谈,“领导指派你去完成一些新的任务，你不得不去完成。但是你又必须要面对一个可能导致延期的变更，如果不事前告知领导结果，当项目进度问题最终无法掩盖时，领导只会为此而责备你，你的项目也将面临失败。”,问：,面对命令型领导该如何应对？,方法：,默默地为每一项变更制定调整计划。,通过这种方式可以让计划与工作保持一致，并且还让你能与领导商谈处理每一项变更。,管理你的领导,定期总结报告,不定期报告,定期报告：周报、,阶段报告、总结报告,项目成功,启动,计划,实施,收尾,项目整体管理,范围,时间,成本,质量,人力资源,沟通,风险,采购,项目生命周期各阶段,项目管理知识体系,项目整体管理框架,项目管理9大知识领域,项目计划,编制,整体,变更控制,项目计划,执行,整体,范围,范围核实,范围定义,项目范围制定,范围,变更控制,时间,采购计划,编制,风险识别,沟通计划,编制,组织计划,编制,质量计划,编制,活动定义,进度控制,进度计划,制定,活动历时,估计,活动排序,成本,质量,人力资源,沟通,风险,采购,资源计划,成本控制,成本估算,质量控制,质量保证,团队建设,人员配备,管理收尾,绩效报告,信息发布,定性,风险分析,风险应对,措施开发,风险监控,询价计划,编制,询价,供方选择,合同管理,合同收尾,启动,执行过程,控制过程,计划过程,启动过程,收尾过程,风险管理,计划编制,定量,风险分析,成本预算,PMBOK规定的项目管理知识管理体系,项目管理9大知识领域,沟通管理专项课题总结,人员沟通：重点关注说 和 写，即口头沟通和书面沟通。,至于非语言沟通、电子媒介沟通未纳入本阶段培训、演讲。,有效沟通：就是说听反馈,口头沟通：在项目早期，使用面对面的口头沟通，对于促进团队建设、发展良好的工作关系和建立共同期望与目标是特别重要的。,团队成员沟通,-,下行沟通,领导沟通,-,上行沟通,跨部门沟通,-,平行沟通,书面沟通：在项目沟通中，书面沟通的方法大多数用来进行通知、确认和记录各种项目沟通，以及作为口头沟通的补充形式。,述职报告,会议通知,会议评审记录,沟通什么是沟通？,沟通高效的会议管理,准备,材料,意见收集,正式的会议通知（时间、地点、人员确认）,明确会议目的目的和结果,开场白（概括会议程序、说明会议背景、参会者职责、会议记录者、询问是否对议程有异议）,如何形成决策（头脑风暴、德尔菲、思路转换,）,总结（是否都理解会议内容；是否做好任务分配；是否准时结束）,填写评审问题跟踪表,责任人负责问题解决,QA跟踪检查,会议,结束,跟踪,
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