VSM价值流图培训改

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,-价值流分析与价值流图,精益生产,1,价值流分析与价值流图简介,解读价值流现状图,价值流现状图绘制方法,未来图的绘制要点,2,价值流分析与价值流图简介,什么是价值流、识别价值流、价值流图？,-,流程：就是在完成一个目标的过程中产生的一组连续活动。,-,价值流：是把流程中的活动细分成了增值活动和非增值活动，从价值和 浪费的角度来记录流程。,-,识别价值流：即是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。,-,识别价值流的工具：就是,价值流图,（,Value Stream Mapping,）。,绘制价值流图的方法：,流程分析法,，即是关注向顾客提供的产品或服务，从流程的开始一直到流程结束，然后把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方法绘制出来，形成一张价值流。,3,价值流分析与价值流图简介,价值流图的作用,-,分析系统整体存在的问题。常规企业的改善活动，往往是各个部门各自为战，每个车间在组织生产时都尽量把自己的车间按照最优的方法进行管理。但是，一个车间最优并不代表整体最优。,-,分析生产与计划之间的联系。,-,分析浪费发生的根源。,-,提供广泛沟通的平台。,-,提供改善的优先次序。价值流图能够清晰地揭示出物料在哪些部门、哪些工序停滞时间长。那些周期最长的部门就要优先改善。,-,提供改善目标的基础数据。价值流图从价值与浪费的角度对流程进行了分析，分析数据中包含了与改善目标相关的重要信息：哪些浪费可以轻易削减、哪些浪费很难削减、本阶段最终能够削减到什么程度。,4,价值流分析与价值流图简介,价值流图的分析步骤,产品分族,绘制现状图,绘制未来图,制定计划并付诸实施,了解当前流程是如何运作的,设计一个精益价值流,识别价值流的目标,形成3个文件：,价值流现状图,价值流未来图,实施计划,5,解读价值流现状图,价值流图的基本结构,MRP,信息控制,供应商,顾客,工序A,工序B,工序C,上半部分是信息流，下半部分是物流。信息流按照从右往左的方向标示，物流按照从左向右的方向标示。由图可以看见，车间与车间之间没有信息的沟通，这就意味着后工序发生的任何异常问题都和前工序无关。除非是计划部门调整，否则前工序依然会按照之前制定的生产计划进行生产，哪怕后工序已经因为异常问题而停产了。,6,解读价值流现状图,价值流图的标示：,1,）物流图标：,Assembly,内部流程：,此符号代表一系列工序，在这一系列工序上，物料连续流动。例如，一条传送带上的所有工序共同构成了一个内部流程。在物料有库存并且批量传送的工序，流程截止。,外部资源：,表示供应商、顾客等外部流程。,数据框：,记录内部流程的相关信息。,XYZ,C/T=45sec,C/O=30min,Up 95%,2%Scrap,4.5 days,$427.50 K,库存：,以时间或数量表示的库存。,卡车运输：,用以表示运输频率。,成品、原料流动方向。,3 days,$285.00 K,7,解读价值流现状图,价值流图的标示：,-,续,1,）物流图标：,-,续,WIP流动方向。,先进先出：,先进先出方法有两个作用，一是控制库存上限，二是保证原材料按照先进先出的原则流动。,物料超市：,超市图标的左边没有封闭，开口对着供应流程。,FIFO,Max 20 pcs,安全库存：,安全库存是一个定量，因此图标是封闭的。,循环搬运：,从物料超市循环搬运物料。,Pull,8,解读价值流现状图,价值流图的标示：,-,续,2,）信息流图标：,人工信息流：,例如，生产计划、运输计划等。,电子信息流：,例如，EDI、传真等。,生产看板：,生产指示。,搬运看板：,搬运指示。,3）其他图标：,看板架：,存放看板的地方。,作业员：,作业员的俯视图。,调度员：,调度员通过不断到生产现场巡视了解生产的进度。,9,解读价值流现状图,数据框中经常包含的数据,数据框中的数据，是从四个方面反映生产流程：,1,）产量相关数据：,产量,=,（可用作业时间,周期时间）,X,设备利用率,可用作业时间：,每天可以用来进行生产的时间。,周期时间（,C/T,）：,指被加工物在某道工序被加工的加工时间。此时间是实际加工时间。生产线的改善任务之一就是,使得,CYCLE TIME,与节拍时间相等,。,设备利用率（,UPTIME,）：,设备用来从事生产的时间与可用作业时间的比值。,2,）标准在制品相关数据,标准,WIP=,老化时间,生产节拍,老化时间：,因老化使工艺产生的停滞时间。,勤次（,Shift,）：,每天班次。,生产节拍（,TAKT TIME,）：,生产节拍是用时间表示的顾客需求速度,。,10,解读价值流现状图,数据框中经常包含的数据,-,续,数据框中的数据，是从四个方面反映生产流程：,-,续,3,）补充周期相关数据,补充周期,=,切换需要的时间,/,可用来进行切换的时间,补充周期,=,生产批量,X,顾客生产节拍,换模时间（,C/O,）：,Changeover Time,。从上一批量的最后一个产品生产结束到下一批量的第一个合格品生产出的时间间隔。,生产批量（,Production Lot Size,）：流程的生产批量。,4,）作业员相关数据,作业员人数：,Number of Operators,。,11,解读价值流现状图,价值流中的增值时间与非增值时间,增值活动：,指任何使产品形态性质发生有利于顾客购买的改变的活动。,无效活动：,指任何不会使产品增加价值的活动。,为了分析增值时间与非增值时间，我们需要调查以下两方面的数据：,-,库存：,库存的量可以用数量表示，也可以用时间表示。,-,前置时间（,L/T,）：,lead time,。例如，从原材料投入到,1000,个产品生产完需要,6,天，那么这,6,天就是提前期。,生产提前期（,Lead Time,）,=,增值时间,+,非增值时间,增值时间：,真正用来加工的时间。,非增值时间：,产品不被加工的时间。,把增值时间和非增值时间用凹凸线条表示出来，就是时间线。,12,价值流现状图绘制方法,确定一个产品系列作为价值流分析的对象,-,在小批量多品种的环境中运用产品分族矩阵对产品进行分类。具体请见培训材料“单元生产的设计”。,-,需要从下游步骤开始进行产品分族。因为通常情况下，不同产品的生产实际上是在组装部门才开始使用明显不同的机器设备或者各自特殊的组装步骤。一般上游的加工流程或机器设备都是为多个产品服务的。这一类的典型设备是冲压机，切割机和一些大型自动装置。,现状图的绘制步骤,-,第一步：对流程本身进行界定。,需要简单地明确两个问题：什么事件标志着流程的开始，什么标志着流程的结束。,原材料到达,组装,产品出货,电子产品组装,13,价值流现状图绘制方法,现状图的绘制步骤,-,第二步：简短地巡视一遍以明确主要的流程。,冲压,焊接,组装#1,组装#2,发货,-第三步：填充流程数据筐，计算库存量。,冲压,焊接,组装#1,组装#2,发货,C/T：1sec,C/O：2hrs,Uptime：85%,Shift：2,C/T：4sec,C/O：10mins,Uptime：95%,Shift：2,C/T：62sec,C/O：0,Uptime：80%,Shift：2,C/T：40sec,C/O：0,Uptime：90%,Shift：2,Staging,4500pcs,3000pcs,1500pcs,1800pcs,5000pcs,14,价值流现状图绘制方法,现状图的绘制步骤,-,第四步：绘制时间线。,我们已经知道了生产系统的生产能力以及库存数量，这样我们就可以计算,Lead Time,以及加工时间了。我们用时间线来表示,Lead Time,和产生价值的加工时间。,非增值线代表,Lead Time,，增值线代表加工时间。,时间线的具体画法如下：,为价值流程的每一步骤添加一条线。,把增值线画在下面。,非增值线画在上面。,增值线与非增值线之间用竖线相连。,给时间线注明时间。,15,价值流现状图绘制方法,现状图的绘制步骤,-,第五步：建立信息流。,在价值流图中，图表的下半部分绘制物流流程（流程按照从左到右的方向绘制），图表的上半部分绘制信息流（流程按照从右到左的方向绘制）。,冲压,焊接,组装#1,组装#2,发货,C/T：1sec,C/O：2hrs,Uptime：85%,Shift：2,C/T：4sec,C/O：10mins,Uptime：95%,Shift：2,C/T：62sec,C/O：0,Uptime：80%,Shift：2,C/T：40sec,C/O：0,Uptime：90%,Shift：2,Staging,4500pcs,3000pcs,1500pcs,1800pcs,5000pcs,生产控制,供应商,客户,每日订单,每日订单,16,价值流现状图绘制方法,现状图的绘制步骤,-,第五步：建立信息流。,-,续,在真正开始进行绘制信息流的时候，对于每一个流程，切记一定要问这样一些问题：,你是如何知道你的下一个工序需要你的产品？,你是如何知道何时需要你交货？,你是如何知道下一工序需要你交货的位置？,如果作业员显得没有把握回答你的问题，那么我们就要穷追猛打。这一点很重要，因为很多时候，过量生产就是由于信息不畅造成的。,17,价值流现状图绘制方法,现状图的绘制步骤,-,第五步：建立信息流。,-,续,冲压,焊接,组装#1,组装#2,发货,C/T：1sec,C/O：2hrs,Uptime：85%,Shift：2,C/T：4sec,C/O：10mins,Uptime：95%,Shift：2,C/T：62sec,C/O：0,Uptime：80%,Shift：2,C/T：40sec,C/O：0,Uptime：90%,Shift：2,Staging,4500pcs,3000pcs,1500pcs,1800pcs,5000pcs,生产控制,供应商,客户,每日订单,每日订单,每日发货计划,每日发货计划,18,使用价值流现状图寻找改善机会,缩短流程的,切换时间,；,提高整体的生产平衡性；,降低库存；,缩短生产周期；,由“根据预测生产”向“按照订单生产”转化；,各生产车间按照相同的顺序生产；,生产计划平准化；,让顾客需求拉动生产进行；,减少人员。,19,未来图的绘制要点,未来图建立在对现状图分析的基础之上。分析完现状图后，应该产生一份“现状图改善机会备忘录”，假设把这些改善完全实施了，那么得出来的就是未来图。,制作“现状图改善机会备忘录”时，我们应该思考以下改善要素：,生产系统应该采用哪种方式生产，是根据预测生产？是准备型生产？还是接单生产？,-,预测生产：这种生产方式是事先制造成品库存，按顾客的定单发货。从订购到出货的交货时间很短，但是实际的生产周期却较长。,-,准备型生产：是一种事先准备标准零件的生产方式。成品组装是采用按照订单生产的方式，但还是要预测需要准备多少标准件。,-,订单生产：就是从接到客户订单开始准备原材料或者符合客户要求的零件，即按客户要求制造产品的生产方式。,20,未来图的绘制要点,制作“现状图改善机会备忘录”时，我们应该思考以下改善要素：-续,生产系统的生产节拍是什么？我们要根据生产节拍来设计工厂的产能。,在哪里可以应用单元生产一个流？,并非生产现场的所有流程都适合单元生产，比如说特别大型的机器设备，你把它和任何流程放到一起显然都不合适，因为生产速度实在是相差太过悬殊了。,工厂的瓶颈在哪里？瓶颈的生产能力究竟有多大？,当瓶颈是客户需求时，所有工序自然是按照顾客定义的生产节拍组织生产。但是如果瓶颈不是客户，而是生产现场的某道工序，那么，所有的工序就应该全部按照瓶颈的生产能力组织生产，此时的生产节拍变成了瓶颈工序的生产能力。瓶颈点就是拉动点，所谓拉动点，意思是说，计划部门只针对该工序制定详细的生产计划，其他各工序根据拉动点的需求组织生产。,拉动点生产计划的均衡化；,哪些大型机器设备需要运用,SMED,。,21,价值流未来图绘制方法,Pull,冲压,焊接