制定计划与实行目标管

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,制定计划与实行目标管理,任务3,1,长期计划处理的不是未来的决定，而是现在的决定会带来的未来结果。,彼得德鲁克,2,为了完成本任务，你需要的理论知识：,1、计划的含义和特征,2、计划的类型,3、计划编制的步骤和方法,4、目标的含义和特征,5、目标管理的概念、基本过程和特征,学习目标,3,通过完成本任务，你应该能够：,1、了解计划工作的程序,2、理解并掌握计划的编制方法,3、了解目标管理的含义,4、学会目标管理理论的基本运用：,能力目标,4,有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”,趣味阅读,父子打猎,5,管理启示：,一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。,6,10,公里,10,公里,10,公里,曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向,10,公里外的三个村子行进。,乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右,甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着向导走就是了,丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑,表现会相同吗,7,10,公里,10,公里,10,公里,曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向,10,公里外的三个村子行进。,甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军,乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步,丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了,启示,8,计划工作的概念及基本特征,1、概念,计划，通常是指人们行动之前预先拟定的行动内容、具体目标、采用方法和实施步骤。,计划工作是指管理者根据组织内外部的实际情况，通过科学地预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的行动方案的过程。,31制定计划,9,一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程,确定目标,：,做什么、为什么做,评估最佳方式：,决策,谁、何时、何地、怎么做,过程：,动态协调,编制、执行、检查,广义,狭义,计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥,10,计划工作就像一座桥梁，它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证，能够帮助我们实现预期的目标。,我们常用五个“W”和一个“H”来表示计划的内容：,why为什么做？原因与目的。,What做什么？目标与内容。,Who谁去做？具体的执行者。,Where在什么地方做？执行地点。,When在什么时间做？执行时间。,How怎样做？执行手段和安排,。,11,计划工作的内容包括制订组织的目标、总体战略和具体的计划体系等,5W+1H,何地做,Where to do,？,计划实施的地点,了解环境条件和限制,合理安排实施空间,谁去做,Who to do,？,负责实施计划的部门,和人员,做什么,What to do,？,所要进行的活动内容,活动要求,怎么做,How to do,？,制定措施,/,政策,/,规则,为什么做,Why to do,？,计划的原因和目的,计划的内容,完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成,何时做,When to do,？,工作开始和完成时间,进行有效控制,12,2.计划的基本特征,计划的特征可以概括为五个方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创造性。,（1）目的性,在组织的管理中，计划是进行其他管理职能的基础或前提条件。计划在前，行动在后。组织的管理过程首先应当明确管理目标、筹划实现目标的方式和途径，而这些恰恰是计划工作的任务。因此，计划位于其他管理职能的首位。,（2）首位性,（3）普遍性,（4）效率性,（5）创造性,13,计划工作为目标服务。任何组织或个人制定计划都是为了有效的达到某种目标。在计划工作开始之前，这种目标是不具体的，计划就是起始于这种不具体的目标。在计划工作之初制定具体明确的目标是其首要任务，其后所有的工作都是围绕目标进行的。,某家电信公司的老总希望明年的业务收入和利润额有较大的增长，这是一种不明确的目标，为此就要制定计划，根据过去的情况和现在的条件采用科学的预测确定一个可行的目标。比如业务收入增长30%，利润增长20%。这种具体的目标不能凭空想象，必须建立在科学的分析与预测的基础上。,小看板,14,制订计划是一项重要的管理工作，计划做得好，对组织的工作将起到事半功倍的作用，对组织的经营管理活动起着直接的指导作用。,具体来讲计划的重要作用主要体现在以下几个方面：,（1）指导工作,（2）为组织的未来预测变化，降低风险,（3）有效配置资源，提高组织效率,（4）为控制提供标准,3.计划的作用,15,对计划的作用有体会吗？可否举例说明计划的作用？,想一想：,16,4.计划的类型,由于组织活动是多样和复杂的，使得组织的计划种类也很多。对于形形色色的计划，人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。,（1）根据时间的长短划分,可分为长期、中期和短期计划,（2）根据职能标准划分,可以将计划分为业务计划、财务计划和人事计划等。,（3）根据对企业经营影响范围和影响程度划分,可分为战略性计划和战术性计划。,（4）根据问题的重复性程度划分,根据计划设计问题的重复性程度可分为程序性计划和非程序性计划。,（5）根据计划内容的明确程度划分,根据计划内容的是否明确，我们可以将计划分为具体性计划和指导性计划。,17,2.,计划的类型,18,计划工作的程序及其编制方法,计划是计划工作的结果，计划工作则是计划的制定过程。计划的编制一般遵循如下原则及工作步骤。,编制计划的程序,1）机会分析,2）确定目标,3）编制计划的前提,4）制定可供选择的方案,5）评价各种方案,6）选择方案,7）编制派生计划,8）用预算使计划数字化,19,三、计划工作的程序及其编制方法,1.,计划工作的程序,Step1,:,估量机会,宏观经济环境,行业竞争态势,自己：优,劣,Step2,:,确定目标,企业总体目标,各部门目标,Step3,:,拟定前提条件,企业内部条件,外部环境,Step4,:,确定可供,选择的方案,发现选择方案,减少选择方案数量,Step5,:,评价可供选择的方案,依据前提与目标,综合考察各因素,Step6,:,选择方案,只采取一个方案,还应采取几个行,动方案（备用）,Step7,:,拟定派生计划,生产,/,采购,/,培训,/,销售,/,投资计划,Step8,:,编制预算,数字化：通过数字来反映整个计划,20,有效政策应具备的特点,（1）一切政策都应来自于基层，来自于实践。即政策的制定应立足于组织本身的实际情况，从实际出发，实事求是。,（2）稳定性和灵活性。没有稳定就没有方向和秩序，朝令夕改会导致人们无所适从。要使政策能够很好地指导实践，它就必须随着时间的变化而变化，这就是稳定性和灵活性的辩证关系。,（3）全面性、协调性和一致性。政策的作用是保证实现计划目标，而计划目标往往是多方面的，因此，政策也应包括多方面的内容，以便应付各种可能出现的情况。政策必须能够协调下级的活动，否则就会出现因小失大，为追求局部利益而不顾全局的情况。政策还必须保持和其他政策的一致性，以便于贯彻和评价。,小看板,21,编制计划的方法,计划工作的效率高低和质量好坏，很大程度上取决于计划编制的方法。在现代管理中，计划的方法很多，这里主要介绍几种常用的现代计划方法。,1）滚动计划法,2）网络计划技术法,3）投入产出法,4）运筹学方法,22,1995,年编,五年计划,1996 1997 1998 1999 2000,执行后,修订,五年计划,1997 1998 1999 2000 2001,例如，某电子公司在,1995,年制定了,1996,至,2000,年的五年计划，采用滚动计划法。到,1996,年底，该公司的管理者就要根据,1996,年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制,1997,年至,2001,年的五年计划，以此类推。如右图所示。,滚动计划法,23,3.2 实行目标管理,3.2.1 目标的含义,目标是组织在一定时间期限内，通过努力可以达到且可以明确描述的理想状态或预期成果。,3.2.2 目标的特征,1）目标的层次性,2）目标的多元性,3）目标的可考核性,4）目标的时限性,24,上级,下级,目标管理,共同制定计划,确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间共同反馈,下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制,检查任务完成情况、进入下一个周期,3.目标管理的过程:三个共同,25,目标是制定行动方案的基础，这句话并不表明只要有了被称为“目标”的东西，组织就一定会产生正确的行动。事实上，组织中制定的各式各样的目标常常有不合理、不真实的成分。以下两类目标扭曲现象就是现实中普遍存在和需要引起管理者特别注意的。,第一，脱离实际的目标。目标是关于组织想要达到的状态的描述，它反映了人们的一种向往，但这种向往要成为指导人们行动的准则，所制定的目标就应该具有可行性，不应脱离客观实际，尤其是组织当前的实际情况。,小看板,两种目标扭曲现象,26,第二，不真实的目标。组织对外宣称的目标与它实际追求的目标不一致，是另一类常见的目标扭曲现象。在许多场合，组织宣称的目标被当成了改善和提升自身形象的手段。企业为了迎合投资者、顾客、协作者、一般公众以及政府的偏好，会宣布一些经过选择和修饰的目标，而企业真正追求的目标可能是另一些东西。了解这类目标扭曲是有意义的，它可以帮助我们理解企业“言行不一”背后的原因。,27,人对目标的期望强度,1,、如果期望强度为,0,，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；,另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。,我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！,2,、期望强度为,20%-30%,，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都,不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。,3,、期望强度为,50%,，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事,3,分钟热度，碰到困难就,退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！,4,、期望强度为,70%-80%,，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，,靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类,定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！,5,、期望强度为,99%,，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻能不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他,而言，也许付出,100%,的努力比达不到目标更为痛苦，其实第,99,步放弃与此时的,100%,之间的差别不是,1%,而是,100%,！,6,、期望强度为,100%,，其表现特征不惜一