中小企业管理培训

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理资料,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理资料,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,凌洁冰,:,中小企业实效管理培训,管理资料,领导者应具备三特征（与能力、性格无关）,信任,这是组建团队的基础。人与人所有的冲突，摩擦 最大障碍都来源于不信任！我们的团队足够信任我们吗？,责任,我们愿意为部下负多大责任？愿意为多少人负责？负责任就是给部下感觉跟着您走很安全！这是员工安全感的需求！,影响力,也就是公司的愿景，这是员工发展的需求！,来自一个顾问公司的交流信,高度决定方向；,眼界决定境界；,思路决定出路；,定位决定地位；,细节决定成败；,来自一个顾问公司的交流信,质疑,我们把以上内容倒背如流,能否解决以下问题,!?,质疑,我们参加那么多培训、拓展、学习，企业的问题并没有减少？,老板、管理者成天都在忙，为什么废品率还是居高不下？效率总是提不起来？成天忙于赶货，,为什么订单准交率还那么低？,我们的主管给我们的下属说了、做了，为什么,下属还是做不好？,老板的手机成天为工作响个不停，何时才是尽头？,如何在特殊情况下使用,“,越级处理,”,？为什么好心办坏事,?,员工的流失率高，真的是由于民工荒吗？民工荒当前，员工做错了，执行制度还是另当别论？,真的无效吗？,质疑,我们经常都在开会，为什么开会要求解决的问题仍然没得到解决？,发现问题重于解决问题？还是解决问题重于发现问题？,选择比努力更重要？还是努力比选择更重要？,质疑,质疑,企业的问题谁都知道，,为什么一直都解决不了？！,答案探究,管理理念没问题，,管理工具和方法,有问题！,对症下药,企业必须通过,管理变革,来彻底解决以上问题！,定义诠释,管理变革,：,通过改变做事的,方式,改变做事的,人,。,通过改变做事的,人,来最终改变做事的,方式和结果。,方法介绍,第一讲 管理变革的方法,定义阐述,管理,“,管,”,而要,“,理,”,所谓管理：即,管,“,事,”,、,理,“,人,”,与,管,“,人,”,、,理,“,事,”,。,现在很多企业存在一个普遍现象,:,有人做事,没人管事,也就是说,每个,人都在做事,认为做了就算完成任务,至于做得到不到位,好不好,是否达成,预期目标,却没人管,所以我们在管理变革对每一个环节采取,:,建标准,搞制约,稽核责任,.,案例分析,1-,生产计划失控,(,销售部门直接指挥生产,),失控点,:,业务直接指挥生产、采购，导致生产失控,失控后果,:,销售部直接指挥生产、采购，各业务员处于自己利益考虑，互不协,调，导致多头指挥生产、采购，造成工作效率低下。,解决办法,:,建标准 搞制约 稽核责任,.,标准：,1.,建立,PMC,部统一指挥生产、采购的机制；,2.,规定销售部将评审后的,客户订单,统一移交,PMC,部后，由,PMC,部制,定,生产通知单,后下发相关部门；,3.,规定销售部只对接,PMC,部，不得直接指挥生产、采购等部门。,案例分析,1-,生产计划失控,(,销售部门直接指挥生产,),制约：,1.,赋予,PMC,部生产指挥权、物料采购决策权；,2.PMC,部监督销售部业务员是否直接安排生产；,3.,将,“,生产统筹,”,列入稽核中心,销售部稽核清单,及,PMC,部稽核清,单,。,责任：,1.,销售部直接指挥生产、采购时，处罚责任业务员,50,元,/,次。,2.,如造成经济损失时，按照,赔偿管理制度,进行赔偿。,案例分析,2-,生产计划失控,(,无生产计划,厂长随意指挥生产,),失控点,:,生产计划,统筹失控,失控后果,:,未制定生产计划，厂长根据,客户订单,直接安排生产，导致产能利用率,低，从而造成产能浪费严重。,解决办法,:,建标准 搞制约 稽核责任,.,标准：,1.,规定,PMC,部根据评审后的,客户订单,更新,生产主计划,；,2.,计划员根据,生产主计划,制定,生产周计划,；,3.,计划员根据物料到位情况及,生产周计划,制定,滚动、冷冻生产计划,。,案例分析,2-,生产计划失控,(,无生产计划,厂长随意指挥生产,),制约：,1.,业务员检查,PMC,部是否按时评审及回复,客户订单,交期；,2.,销售部检查,PMC,部计划员是否按时将,客户订单,登录,生产主计,划,，并制定,生产周计划,；,3.,生产车间检查,滚动、冷冻生产计划,的准确性；,4.,将,“,生产计划统筹,”,列入稽核中心,PMC,部稽核清单,，每周抽查稽核。,责任：,1.PMC,部未按规定要求将,客户订单,登录,生产主计划,，并制定,生,产周计划,事，处罚责任计划员,20,元,/,次；,2.,滚动、冷冻生产计划,未经生产、仓库确认时，处罚责任计划员,20,元,/,次；,3.,上述责任造成经济损失时，按照,赔偿管理制度,处理。,案例分享,为什么在中国的企业无效？,案例：在战场上士兵战斗到最后一秒的要求,给企业规定流程运作，为什么会无结果？,因为它只,管,“,事,”,，,不管,“,做事的主体,”,：人,.,好心没办好事,流程引进,1.,流程引导与流程控制,为什么要制定流程管人,“,强制,”,管人与,“,引导式,”,管人？,在个人工作的每个环节、每件事上都要让他知道对与错，而,且要把评价的标准经常灌输在他的脑海中。,人心再造,：,企业改造人的的方法有两类：,“,换人,”,和,“,换脑,”,流程引导,教育式管理,聚焦,式,管理,修炼,式,管理,换 脑,流程引进,（,1,）流程引导,（,2,）教育式管理,三个要素：,标准：,指做人做事的风格，判断一个人好坏的标准；,沟通：,长期的对员工进行持之以恒的教育（培训）,;,共识：,企业对员工要求的最终目的，比如：价值观和理念等（如,何看待试用期的待遇？赚钱重要还是学技能重要？为什么,要不断的学习和进步？,）,.,小结,:,企业在进行制度化管理的同时，必须重视教育式管理，这样才能既治标又治本，改变员工的的心态，才能让员工主动、积极、按规则、负责任地去做事，从而改变我们做事的,结果,。,流程引进,（,3,）,聚焦式管理,A,对心态、知识、技能进行有针对性的培训。,B,创造良性的人际关系工作环境，让人人成为主角，不被边缘化。要管好一个人，就必须重视这个人。,C,创造人际工作环境用,“,情场、友场、赛场、战场、考场、乐场、梦场、教场,”,，让公司不同岗位，不同角色的人成为为焦点，成为主角。,D,人际关系工作环境的依赖性：要管好一个人，就不能能依赖这个人；你依赖这个人，就管不好这个人。企业必须将工作标准化、流程化、数据化，最终模板化，从而减少对个人经验的依赖。,小结,流程、教育、聚焦式管理的区别：,通过,流程控制,来消除企业人的,自由散漫,的恶习。,通过,教育式管理,来化解流程控制所带来的,压力,。,通过,聚焦式管理,让人,主动承担,压力。,流程引进,2,为什么要制定流程管事,-,“,领导管事,”,与,“,非领导管事,”,？,问题：,人心都管好了，都可以自觉做事了，为什么还需要用流程来管事呢？,可能产生,好人办坏事,，,如：员工多岗位做事、管理者越级管理等。,流程控制：,流程规范行为,数据考核业绩,如何制定流程？,为什么一个好的流程推行不顺利？,管理小叙,二、如何做好主管,什么是,“,空降兵,”,？,为什么要使用,“,空降兵,”,？,为什么培养不出来接班人？,高层空降兵与基层空降兵,“,空降兵,”,如何做到不,“,阵亡,”,？,、心态：,、行动与责任：,C,、建立认同度，形成敬畏感,中层作用,、,中层干部,：,具有凝聚力、亲和力、创意,发现别人发现不了的问题，解决别人不能解决的问题,中层具有监督能力、指导能力,、,中层干部,：,具有凝聚力、亲和力、创意,发现别人发现不了的问题，解决别人不能解决的问题,中层具有监督能力、指导能力,引进变革,第二讲 管理变革的工具,引进变革,一、动员大会,二、管理变革调研,(20-30,天,),调研进程表,调研报告,引进变革,公司专家组进驻以后，老师对企业进行深度的调研，找到真实影响企业运作的各个环节的各个因素，然后汇成具有说服力、逻辑性的书面报告，同时也提出进行管理变革的战略规划，向企业老板以及高层管理人员汇报。,三、,管理变革誓师,誓师大会方案,誓师大会现场,引进变革,四、管理变革总思路,总进程表,管理变革总思路,-,总进程表,引进变革,五、按设计所规定的内容及时间运作,流程设计,瓶颈战役攻关,数据体系建立,文化建设,人心再造,稽核监控,模式固化,820,事件报告案例分析,创行业品牌攻关方案,-,中山市,XX,门业有限公司,引进变革,六、项目总结及移交,引进变革,第三讲 管理变革总结,引进变革,变革总结,一、咨询特色,流程再造,团队打造,实战培训,业绩提升,四位一体,变革总结,二、主要工具,管理设计,管理过程,管理结果,全员活动法、设计要素法、横向管理法,战役攻关法、分段实施法、稽核改善法,案例教育法、业绩考核法、人心再造法,变革总结,领导管人,领导管事,领导式管理,领导管人,流程管事,教育式管理,流程式管理,环境管人,机制管事,修炼式管理,全员式管理,三、核心思路,四、管理系统优化,管理持续化系统,稽核改善法,战略管理,目标管理,全员参与法,设计要素法,横向管理法,案例教育法,人心再造法,分段实施法,战役攻关法,业绩考核法,业务部,采购部,仓 库,生产部,研发部,计控部,品管部,人事部,财务部,工艺部,变革总结,