企业内部环境分析

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业内部环境分析,中国培训师大联盟,1,本章提纲,判断企业目前战略运行如何,SWOT 分析,资源优势和劣势,企业面临的机会和威胁,战略成本分析和价值链,评价企业的竞争地位,识别战略性问题,2,企业条件分析,1.,企业目前战略运行如何？,2.,企业的资源优势和劣势以及其外部机遇与威胁是什么？,3.,企业的价格和成本是否具有竞争力？,4.,企业相对于对手的竞争地位如何？,5.,企业面临的战略性问题是什么?,3,问题1:企业目前战略运行如何？,两个步骤：,判断企业的目前战略,检查战略与财务业绩指标,4,战略是什么?,识别竞争方法,低成本领先,差异化,集中于某个市场区间,判断竞争范围,行业的生产和销售链条的哪个阶段,地理覆盖面,顾客基础,识别职能战略,检查最近的战略行动,5,战略运行状况的主要指标,市场份额趋势,利润率趋势,净利润、投资收益率趋势,销售增长趋势,股票价格和股东价值趋势,企业形象和声誉,技术、质量等方面的领导作用,竞争优势与劣势,6,问题2：,什么是企业的优势劣势、机遇威胁?,S W O T 是以下单词的首字母缩写：,S,trengths,W,eaknesses,O,pportunities,T,hreats,战略的制定,必须适应以下两点：,企业的资源优势与劣势,企业面临的外部机遇与威胁,S,W,O,T,7,识别资源优势与竞争能力,优势是企业做的好的方面或能增强企业的竞争能力的某种特征：,有价值的能力或诀窍,有价值的物质资产,有价值的人力资产,有价值的组织性资产,有价值的无形资产,重要的竞争能力,能够使企业处于市场优势地位的某种属性,联盟或合作性企业,8,识别资源劣势与竞争劣势,劣势是企业所缺乏的或做得不好的方面，使得企业处于某种不利状况,资源劣势与以下因素有关：,缺乏技术、诀窍或技能,缺乏重要的物质性资产、组织的或无形资产,缺乏关键领域的能力,9,SWOT 分析的主要方面,资源优势,资源劣势,机遇,威胁,有力的战略,雄厚的财务条件,良好的品牌形象/商誉,市场领导者,专有性技术,成本优势,营销能力强,产品创新技能,良好的顾客服务,良好的产品质量,联盟或合资企业,战略方向模糊,过时的设备,财务状况恶化,成本过高,缺少某些关键技能或能力,利润水平低,内部经营问题,研究开发不足,产品线狭窄,营销 能力不足,服务于更多的消费群体,向,新的地理区域扩张,拓展产品线,向,新产品转移技能,纵向一体化,从,对手处获得市场份额的机会,收购对手,通过联盟或合资企业拓展市场占有率,利用新技术的机会,延伸品牌的机会,新,加入的竞争者的威胁,替代品抢占市场份额,市场增长缓慢,汇率或贸易政策的不利影响,新,法规增加了经营成本,易受,经济周期的影响,顾客或供应商的影响力量增强,买方需求的变化,人口统计的变化,10,核心能力的概念,核心能力（,core competencies）,是组织内的积累性学识，尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技术流的知识,核心能力是企业擅长的一种内部活动，对于企业的战略、竞争能力和赢利能力起关键性作用,11,核心能力：一种有价值的企业资源,当企业做得好的一种能力相对于企业的战略、竞争能力和赢利能力而言处于中心地位时，它就成为核心能力,一种核心能力通常来自于组织内不同部门的合作,核心能力能够为企业带来有价值的竞争能力,12,核心能力的类型,生产高质量产品的技能,准确、迅速处理顾客定货的系统,快速的新产品开发,良好的售后服务能力,选择零售区位的卓越能力,开发受欢迎的产品的创新能力,推销和产品展示能力,重要技术方面的专有技术,整合各种技术创造多种新产品的能力,13,核心能力的例子,夏普,平面显示技术方面的专有技术,丰田汽车,低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期,英特尔,设计和制造高性能的微处理器的能力,Motorola,零缺陷制造手机,14,企业核心能力的判断标准,1.难以复制性,2.可持续性,3.难以替代性,4.具有竞争能力,15,战略管理的法则,成功的战略利用企业的资源优势其专有技能、竞争能力和核心能力!,16,识别企业的机遇,与企业密切相关的市场机遇在于：,为企业提供长期赢利性增长的潜力,提高企业的竞争优势,与企业的财务状况以及组织性资源能力很好匹配,17,战略管理法则,企业只有一定的资源和能力才能抓住市场机遇!,18,识别外部威胁,出现更便宜更好的技术,竞争对手推出更好的产品,竞争压力增强,不利的法规约束,利率的提高,敌对性收购的威胁,不利的人口统计变化,汇率的不利变化,政局变化,19,战略管理法则,成功的战略旨在抓住最佳的成长机会，并对危及其竞争地位和未来业绩的外部威胁进行防御!,20,SWOT分析在设计战略中的作用,理解以下方面：,资源优势,资源劣势,最佳机遇,外部威胁,总结如何根据企业的内外部条件来配置资源,对如何增强企业未来发展的资源基础进行战略性思考,21,问题3:企业的价格和成本是否具有竞争力？,评价企业相对于对手的成本地位,主要的分析工具,战略成本分析,价值链分析,标杆分析,22,什么是战略成本分析?,关注企业相对于对手的成本状况,与主要对手比较每项活动的成本,从原材料采购到,最终用户支付的价格,重点说明哪些内部活动具有成本优势或劣势,23,价值链的概念,识别企业内部所从事的设计、生产、营销、运输和支持产品和服务的各种独立的活动和经营过程,有两种活动组成：,主要活动,支持性活动,24,一条典型的企业价值链,向外物流,经营,向内物流,销售和营销,服务,边际利润,产品研发,技术,系统开发,人力资源管理,管理活动,主要活动,支持性活动,25,价值链系统,上游价值链,企业自身价值链,下游价值链,前向渠道、,合作伙伴,的活动、,成本和利润,企业内部从事,的活动、,成本和利润,供应商的活动、,成本和利润,买方/用户的,价值链,26,价值链的例子,伐木,搬运,纸浆制造,造纸,印刷和出版,造纸业,27,价值链的例子,零部件制造,装配,批发,零售,家电行业,28,以活动为基础的成本计算：战略成本分析的关键方法,判断企业的成本相对于竞争对手的状况，以每项活动相比较来进行分析,这要求获得每条价值链活动的成本数据,活动为基础的成本计算系统提供一种比较相关价值链活动的方法,29,传统的成本计算与以活动为基础的成本计算的比较,传统的以部门预算,进行的成本核算,工资$350,000,员工福利 115,000,供应品 6,500,差旅费 2,400,折旧 17,000,其他固定费用 124,000,综合经营支出 25,520,$640,150,$135,750,82,100,23,500,15,840,94,300,48,450,110,000,130,210,$640,150,以活动为基础的成本核算,评价供应商,处理定单,加快发货,加速内部流程,检查商品质量,按照定单核实发货,解决问题,内部管理,30,价值链活动成本的标杆管理（Benchmarking）,比较不同企业从事的价值链活动：,采购原材料,支付供应商,库存管理,培训员工,处理薪水,向市场推销新产品,质量控制处理并运输顾客定货,31,标杆管理的目的,判断企业从事价值链活动是否高效,理解从事某项活动的最佳方法,判断成本是否能够与竞争对手相比,学习如何取得低成本,采取行动提高成本竞争力,32,从价值链分析到竞争优势,企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势：,以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能,发挥学习和经验的经济性,协调各项相关活动以建立竞争能力,在价值链活动中建立达到顾客满意或,市场成功的主要技能,33,问题4:企业的竞争地位如何？,如果继续目前的战略，企业的地位将会改善还是恶化？,企业相对于对手在每种关键成功因素上的强弱对比。,企业是否具有持续的竞争优势和或劣势？,企业能否有效防御：,行业的驱动力量,竞争压力,对手的预期行动,34,评价企业相对于竞争对手的竞争优势,1.,罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞争优势的因素,2.,利用等级1-10（1弱，10强）给每个企业与其竞争对手的每种因素进行评分,决定使用加权或非加权评分系统,总结各种分值，得到各个竞争对手的总体竞争实力,5.,判断企业是否具有竞争优势,35,一种非加权的竞争能力评价方法,关键成功因素或竞争力度量指标,质量/产品业绩,品牌/形象,制造能力,技术技能,经销商网络,新产品创新,财务资源,相对成本地位,顾客服务能力,总体优势分值,ABC公司,对手1,对手 2,8,5,10,8,7,10,2,10,4,10,1,7,9,4,10,9,4,10,5,10,7,5,10,3,5,7,10,61,58,71,对手 3,1,1,5,3,5,5,3,1,1,25,对手 4,6,6,1,8,1,1,1,4,4,32,等级分值:1=非常弱;10=非常强,36,一种加权的竞争力评价,关键的成功要素,质量/产品性能,品牌,制造能力,技术技能,经销商网络,新产品创新,财务资源,相对成本地位,顾客服务能力,对手 1,对手 2,5/0.50,10/1.00,7/0.70,10/1.00,10/1.00,4/0.40,1/0.05,7/0.35,4/0.20,10/0.50,4/0.20,10/0.50,10/1.00,7/0.70,10/3.50,3/1.05,7/1.05,10/1.50,ABC 公司,8,/,0.80,8/0.80,2/0.20,10/0.50,9/0.45,9/0.45,5/0.50,5/1.75,5/0.75,对手 3,1/0.10,1/0.10,5/0.50,3/0.15,5/0.25,5/0.25,3/0.30,1/0.35,1/0.15,对手 4,6/0.60,6/0.60,1/0.10,8/0.40,1/0.05,1/0.05,1/0.10,4/1.40,4/1.60,权重,0.10,0.10,0.10,0.05,0.05,0.05,0.10,0.35,0.15,权重总数,1.00,整体优势等级,6.20,8.20,7.00,2.10,2.90,等级分值:1=非常弱;10=非常强,37,问题5:企业面临哪些战略性问题,企业管理者应该关心什么？,要求战略性思考：,行业和竞争条件的变化,企业的资源优势与劣势以及其竞争地位,好的战略必须解决任何战略性问题!,38,识别战略性问题,目前战略是否足够应对竞争压力和行业驱动力量?,战略是否与行业关键成功要素匹配？,企业是否需要新的或不同的资源优势和竞争能力？,目前战略是否能够防范外部资源的不足？,企业是否易受竞争攻击?,目前战略的优势与劣势？,39,