某置业有限公司组织结构设计咨询报告(58张)课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to add Title,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Click to add Title,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Click to add Title,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,特恩斯市场咨询（上海）有限公司北京分公司,2006年03月,通过规范化科学化的管理营造*置业有限公司长远的竞争优势,河南省*置业有限公司组织结构设计咨询报告,特恩斯市场咨询（上海）有限公司北京分公司通过规范化科学化的,项目进行流程,项 目 管 理,转 变 促 成,组织结构设计,-当前组织结构诊断,-组织架构方案设计与评估,-母子公司管理体制设计,核心人力资源规划,- 人力资源规划,工作分析,绩效考核,薪酬激励设计,诊断分析集中讨论,项目进行流程项 目 管 理转 变 促 成 组织结构设计诊断,目录,*组织结构现状明晰,*愿景和战略审计,*现有组织结构诊断,*,组织结构研究,*组织结构优化目标和原则,*项目公司管理模式的确立,*项目公司制下集分权程度的选择,*,新的组织架构,新组织架构下的部门职责和岗位设置,*母子公司管控体系,战略和计划控制,财务管理,运营管理,人力资源管理,内部审计,目录,*愿景和发展战略,愿景,将*建设成为以住宅开发为主，商业地产开发为辅，可持续发展的河南省一流的房地产集团公司。,立足郑州，在*精耕细作，实现资金快速回笼并打造高品质标志性楼盘，巩固主导开发商的地位，树立*品牌形象,力争成功开发*项目，并以*模式逐步向其他中小城市发展,实现集团化，建立和完善公司的治理结构和管理体系，提高管理水平,引进和培养新产品开发、市场营销、项目管理等方面专业人才， 形成高素质的团队,在商业地产方面，着力推广国际小商品城的运作模式，将其打造成为中南六省甚至全国范围内的知名商业品牌,中诚*应加快在商业地产咨询、销售和物业管理等方面的发展步伐，并逐步拓展投资、商业等业务，致力于成为一家在商业地产领域相关多元化经营的知名公司,发展战略,*愿景和发展战略愿景将*建设成为以住宅开发为主，商业,目前*总部部门设置不尽合理，专业化程度不高，部分管理职能甚至缺失，难以支撑企业战略发展的需要,缺失或专业性不足,的职能,现 状,项目决策缺乏数据和信息支持，系统性不足,人力资源管理,人力资源管理职能放在企业管理部下,项目决策/信息支持,没有专业的市场营销人员,市场营销,导 致,不能及时了解土地信息、市场行情，不利于把握机遇、控制经营风险,产品研发缺乏依据；营销活动的专业性不强；没有系统的品牌管理，影响公司发展后劲,售后服务/物业管理,没有专门的售后服务部门,不利于提高售后服务水平，危及后继地产项目的销售，使*树立品牌的努力失去效果,内部审计,内部审计功能缺失,不利于防范财务风险和经营风险,不能适应公司未来的发展需要,内部审计：,采购管理：,人力资源管理：,原材料、辅料采购，合同管理,规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励,财务审计、商务审计、法律审计,其他管理：,. . . . .,利润,效率,辅助活动,直接创造价值的活动,项目决策,市场营销,销售,售后与物,业管理,信息收集,机会研究,项目详细可行性分析,土地投标,市场调研,产品定位,组织营销活动,价格定位,品牌运营,接待客户,合同管理,客户档案建立,信息反馈,处理客户投诉,房屋设备管理,服务业主,规划设计,项目总体规划方案,设计招投标,初步方案设计,施工图设计,年度经营战略,工程建设,拆迁工作,组织工程招标,现场监督管理,协调各方关系,工程验收,项目规划,没有专业人员负责规划设计业务,容易导致设计风格不统一，不能体现*的产品特点,目前*总部部门设置不尽合理，专业化程度不高，部分管理职能,难以形成整体战略,难以优化资源调配,难以实现整体利益,最大化,母子公司管控关系不明晰，不利于*的整体效益最大化,母子公司管控模式亟待明确,母子公司管理制度亟待完善,母子公司业务流程亟待固化,总部的战略职能没有充分发挥，对各项目公司或子公司的经营活动缺乏有力的指导和监督,没有充分利用财务命脉：对,各项目公司或子公司预算执行情况和,资金使用状况缺乏考核；对,各项目公司或子公司的固定资产管理,力度不够,总部缺乏对各项目公司或子公司的审计功能,总部没有业务拓展、营销策划、,项目规划设计、产品研发和定价、,工程招投标和材料设备采购等专业部门，资源难以共享,对各项目公司或子公司的高层没有明确激励机制，不利于管理团队的稳定,母子公司管控关系不明晰，不利于*的整体效益最大化母子公司,*尚未建立完善的法人治理结构,总部董事会,总裁,规范化的职责分布结构,职能,集团的业务经营,执行公司战略,投资策划,市场研究,市场策划,委员会,项目决策,资金、人事安排,市场策划,定位,职能部门,研究市场，提出参考方案,集体决策,宏观政策把握，集团发展战略,集团重大的投资决策,现状,没有设立董事会，公司决策层和管理层没有分离；,战略、重大投资等关键事务主要是少数几位高层领导来做，随着公司的扩大，决策环境日趋复杂，决策体系的缺失将导致决策质量下降。,股东利益没有保障,*应逐渐向规范化的职责结构过渡,*尚未建立完善的法人治理结构总部董事会总裁规范化的职责分,未设部门经理，导致责权不对等，内部不协,调，部门间沟通困难,“公司副总、经理间的横向沟通有问题。副总的位置比较高，事情太小或是不符合公司规定他就不爱管，副经理权威又不够”,-访谈记录,*部门间的交流存在一定障碍,员工有部门本位思想，职能部门缺乏服务意识,“我觉得职能部门应该是为我们服务的，但他们总觉得自己是管理部门，管我们的。” -访谈记录,员工感觉薪酬横向不公平,“工资上调后，财务部门薪资比较高，结果和其他部门的沟通就出现问题了” -访谈记录,部门间交流存在障碍,未设部门经理，导致责权不对等，内部不协,目录,*组织结构现状明晰,*愿景和战略审计,*现有组织结构诊断,*,组织结构研究,*组织结构优化目标和原则,*项目公司管理模式的确立,*项目公司制下集分权程度的选择,*新的组织架构,新组织架构下的部门职责和岗位设置,*母子公司管控体系,战略和计划控制,财务管理,运营管理,人力资源管理,内部审计,目录,*组织架构优化整体目标和优化原则,通过完善公司的治理结构，健全各级部门和岗位设置并明确其职能，建立科学有效的母子公司管理控制体系，确保整个集团在统一的战略框架下发展，充分合理地利用共有资源，有机地组合业务，从而实现集团利益的最大化和持续性发展。,优化原则,适应公司的发展战略,适应企业自身的发展状况,标杆的可借鉴性,优化目标,*组织架构优化整体目标和优化原则 通过完善公司的治理结构,房地产企业常见的四种组织形式,直线职能制,矩阵制,优势,组织结构相对简单，,管理成本低。,把同类专家集中在同一个部门，有利于知识与经验的交流，有利于提高专业性。,项目经理对整个项目的管理负责，保证项目按计划完成,有利于专业人员及资源的高效配置，,既能实现职能部门的专业性，又能保持灵活性。,劣势,随着公司规模的扩大，过多信息堆积在高层领导处，导致决策缓慢，质量下降。,无专人对项目负责，各部门只注重本部门的利益,需要大量协调工作，管理难度较大。,不利于跨地域经营,员工接受接受双重领导，容易无所适从,项目公司制,适用情况,适用于中小规模，业务范围相对单一的企业。,适用于面对不确定的环境，需要各职能部门间紧密配合的中等组织。,适用于项目较多、跨地域经营的中大型公司。,当集团规模庞大，在多个地区经营时，既能,使各分部适应不同的产品、地区和顾客，又能保持总部的控制。,能对不同性质的业务实行不同的管理模式，便于开展跨领域的竞争。,集团化结构,组织结构复杂，管理难度和管理成本较高。,项目经理对整个项目的管理负责，易于控制成本、进度、质量等。,有利于人才培养,适合跨地域的经营。,失去了职能部门内部的规模经济，不利于各职能技术的深度挖掘和提高。,人员、设备、技术等资源重复配置。,规模大、经营地域广、跨行业的大型公司。,房地产企业常见的四种组织形式直线职能制矩阵制优势组织结构相对,标杆企业分析-金地集团的组织架构演变历程,原因,局限,2003年以后,2001-2002年,2000年以前,单项目职能型公司,单项目职能型公司,成立北京、上海、武汉、深圳四个项目公司，总部对项目公司严密管控,区域化管理模式基本成形,单项目运作,，规模小，员工数目少，地域集中。,职能制组织结构相对简单，,管理成本低，在创业初期发挥了很好的作用。,开始全国扩张，跨地域经营需要成立项目公司。,项目数量不多、规模较小、各项目专才不足,管控体系、规章、流程尚未成型的时候，采用严密管控有助于防范经营风险,母子公司管控模式基本成熟。,项目数量多、规模大、分布广。,随着组织规模的扩大和跨地域经营的开展，职能型结构已无法适应业务需求。,总部对项目公司的具体事务管得较多，但与各项目公司间距离太远，对当地情况不熟悉，所以随着公司规模的扩大，各项目公司经营状况并不理想。,集团总部、区域公司、项目公司三级结构间的责权利协调难度较大,金地集团的发展经历了从职能制到集团化公司的所有阶段，因此对金地组织架构的解析将有很强的借鉴意义,标杆企业分析-金地集团的组织架构演变历程原因局限200,标杆企业分析-金地集团组织结构,业务指导委员会,经营管理部,技术管理部,企业发展部,人力资源部,总部董事会,总经理,资金管理中心,成本监控中心,日常财务管理中心,战略采购中心,财务管理部,行政管理部,深圳金地,董事会,沈阳金地董事会,上海金地董事会,北京金地董事会,武汉金地董事会,重庆金地董事会,西安金地董事会,总经理,营销部,财务部,行政人事部,开发部,设计部,成本部,客服部,运营管理中心,项目二,济南项目公司,北京地区项目部采用矩阵式结构,项目一,材料部,行政人事部,设计部,工程部,开发部,成本部,营销部,天津项目公司,。,。,。,。,。,。,集,团,总,部,区,域,公,司,项,目,部,、,项,目,公,司,项目经理,财务部,标杆企业分析-金地集团组织结构业务指导委员会经营管理部,金地集团总部各部门的基本职能,经营管理部,技术管理部,企业发展部,人力资源部,总部董事会,总经理,资金管理中心,成本监控中心,日常财务管理中心,战略采购中心,财务管理部,行政管理部,宏观政策把握,集团发展战略,集团重大的投资决策,对高层管理人员的监督,集团的业务经营,提交并执行公司战略,根据需要决策的具体事情从人才库里灵活抽人组成,设计方案听证,营销设计,价格定位,市场定位,财务总监,负责电梯、配电箱等大宗的采购,中短期战略研究,牵头总部与区域公司的年初,kick-off,会议、月度调度会、季度经营分析会和年终总结会等,技术支持,召开研究性会议,经验的总结分享,研究公司长期战略、宏观政策,上市公司工作：董事会召开、信息批露等,人力资源管理,品牌管理,IT,法务,杂务,金地集团总部的战略、资金管理、人力资源、品牌建设四个职能十分强大，其他职能基本下放,业务指导委员会,金地集团总部各部门的基本职能经营管理部技术管理部企业发展部人,金地集团区域公司各部门的基本职能,北京金地董事会,营销部,财务部,行政人事部,开发部,设计部,成本部,客服部,运营管理中心,济南项目公司,天津项目公司,内外关系协调,管理制度制订,计划考核,报批报建,土地信息收集分析,拿地方面的建议权,和设计院合作做施工图，然后交给各项目公司实施,负责北京各个项目的售后服务，派人和各项目的营销人员一起工作,区域公司中低层人事管理及项目公司高层人事管理,日常行政事务,资金管理,会计,出纳,楼盘销售,客户、市场信息收集,工程预核算,总经理,与集团公司签订项目责任书，全面负责项目公司的经营管理,金地集团给予各区域公司较大的自主权，区域公司主要具备资金管理、区域公司战略制定、人力资源管理、产品策划、销售等职能。,原因：金地集团经营区域很广，遍布全国。由总部进行直控的话，由于总部对区域公司当地情况缺乏了解，难以作出高质量的决策。而且众多项目的决策在总部堆积，将导致总部决策负担过重，集团反应迟缓。此外，金地北京、上海等地的区域公司规模很大，人才齐全，具备自主经营的条件。,金地集团区域公司各部门的基本职能北京金地董事会营销部财务部,金地集团北京区域公司对地处北京的项目采取矩阵式管理,成,本,部,营,销,部,客,服,部,开,发,部,.,.,.,.,.,设,计,部,项目一,项目二,由于各项目都在北京，地理位置接近，为实行矩阵制创造了条件。,北京金地主要聚焦在住宅领域，有明确的客户群体定位及产品定位，各项目要求较一致，因此容易实现标准化的多项目并行运作，较适合采用矩阵式结构。,较高的人员素质，较强的企业文化及部门间的配合意识对矩阵式结构的实施也有很大作用。,由于项目多、专业人才少，因此实行矩阵制有利于专才的灵活调配，也有利于区域总部专业部门能力的加强。,金地集团北京区域公司对地处北京的项目采取矩阵式管理成营客,金地区域公司下属各异地项目公司的职能,材料部,行政人事部,设计部,工程部,开发部,成本部,营销部,报批报建,土地信息收集分析。,以建议权为主，没有多少决策权,基本人事管理,日常行政事务,起辅助作用，产品设计基本由区域公司完成,材料供应商的前期选择、后期联系、管理、付款,工程预核算,成本核算人员由集团直派,如果遇见代表无法解决的问题，则将问题提交总部,品牌推广,客户服务,客服人员由区域总部直派,包括项目工程师、专业工程师,工程建设的控制、检查,向材料部提出物料采购需求,财务部,财务经理由集团公司直派,项目公司的业务经营,项目公司战略的提出和执行,项目经理,区域公司对异地项目采取了项目公司制的管理方式。项目公司有两个以上项目的话则采用矩阵式结构。,原因：由于项目在外地，不太适合采用矩阵式结构或职能式的紧密管控。,项目公司部门设置的一个独特之处是对采购的分权管理。采购权利被分散到工程部、成本部、材料部：工程部提出采购需求，材料部选择供应商，成本部商量价格、进行工程预核算。,金地区域公司下属各异地项目公司的职能材料部行政人事部设计部工,金地集团小集团总部、小项目公司，大区域公司的三级集团化结构综述及其对*的借鉴,区域公司,项目公司,集团总部,对区域公司实行授权管理,对项目公司实行适度的集权管理,职能制或矩阵式结构,控制模式,经营区域遍布全国，总部集权控制的话，由于对区域公司当地情况缺乏了解，难以作出高质量的决策。而且众多项目的决策在总部堆积，将导致总部决策负担过重，反应迟缓。,区域公司贴近本地市场，结合强大的职能部门，可以对市场需求快速反应。下属项目公司数量、规模相对较小，地域接近，实行集权管理有利于提升区域公司职能部门专业化程度。,业务地域集中，规模较小，采用职能制或矩阵式结构具有灵活、成本低等特点。,主要职能,主要负责,战略制定、财务控制、高层人力资源管理、品牌建设,主要具备资金管理、区域公司战略制定、项目公司中高层人力资源管理、外派人考核、产品策划、项目策划、经营策划、产品设计、招投标等职能。,主要具备工程、销售、采购、辅助设计、授权范围内的招投标、信息收集、基本人事管理等基础职能,原因,对*借鉴,*目前开始由单项目公司向多项目、跨地域的经营方式转变，适合采用,项目公司制管理,。当项目公司项目逐步增多以后可实施矩阵式管理，甚至向区域公司发展。总部随着公司规模和业务地域的扩大，组织结构可以逐渐向分权制转化。,金地集团的集团化结构及集分权结合的管理模式是*未来的发展方向。,金地集团小集团总部、小项目公司，大区域公司的三级集团化结构综,实行项目管理制后的首要问题：采取集权式还是分权式的管理模式？,判断标准,判断标准,公司战略,稳健,扩张,发展阶段,初始阶段,成熟阶段,高层领导的管理风格,集权,分权,业务相关性,强,弱,组织管理模式判断,影响因素,集权,分权,总部集权,总部分权,集分权结合,地域,集中,分散,实行项目管理制后的首要问题：采取集权式还是分权式的管理模式？,不同的管理模式下总部及项目公司的核心功能不同,总部核心功能,财务/资产,集团战略/项目公司战略,监控/投资管理,品牌,法律,审计,业务拓展,营销策划,产品设计,客户服务,成本核算及控制,招投标/采购,中高层人事管理,放权管理,授权管理,集权管理,管理模式,项目公司核心功能,财务/资产,集团战略,项目公司战略审批,监控/投资管理,品牌,法律,审计,业务拓展方案指导审批,营销策划指导审批,产品设计指导审批,成本核算及控制,招投标/大宗采购,高层人事管理,财务/资产,集团战略,投资管理,品牌,法律,审计,战略采购,高层人事管理,集团战略执行,工程管理,销售,日常财务管理,普通员工人事管理,项目公司战略,工程管理,客户服务,销售,日常财务管理,业务拓展,营销策划,产品设计,招投标,成本核算及控制,人事管理,项目公司战略,业务拓展方案制定,营销策划制定,产品设计,工程管理,客户服务,销售,授权范围内的采购,日常财务管理,普通员工及中层人事管理,不同的管理模式下总部及项目公司的核心功能不同总部核心功能财务,标杆企业借鉴：,集权式管理的万科模式,北京公司,上海公司,集,团,总,部,项,目,公,司,总部董事会,总经理,集团办公室,人力资源部,行政管理部,技术管理部,品牌管理部,审计法务部,项目管理部,天津公司,董事会办公室,规划设计部,工程及采购管理部,资金管理中心,物业管理部,企划部,标杆企业借鉴：集权式管理的万科模式北京公司上海公司集项总,万科组织运行模式分析,万科的组织结构和特点,从1994年开始，万科实行集权式管理方式，投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部；此外，总部拥有强大的战略制定、业务拓展、品牌管理、产品创新、产品定位、设计、营销策划能力，能够对分公司项目开发的全过程进行有效掌控。项目公司主要负责工程、销售等基本职能。,实行集团统一采购的模式，对招投标、采购进行控制，以保证原材料质量、降低材料成本。,对各项目的品质进行严格控制。其审计法务部的职责不仅是内部风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察项目公司的楼盘，找出问题，要求项目公司改进。,集团总部设立资金管理中心，对外负责集团融资，对内进行项目资金管理与监控。对全集团资金的集约化管理提高了资金使用效率，且有利于降低金融风险。,采用这一模式的原因,万科的“均好策略”要求下属的所有项目公司都达到总部制定的品质标准。集权管理及对项目公司的严密监控有利于保障品质，对万科集团的品牌塑造起到了重要作用。,万科以做贸易起家，早期专业人才不足，将优秀的专家资源集中在总部有利于提高利用效率及公司专业化水平。,万科以中档、高品质住宅为主，产品很强的关联性，把各种资源集中在总部，能够到达资源共享和优化配置的目的。,万科组织运行模式分析万科的组织结构和特点从1994年开始，万,标杆企业借鉴：,集分权结合管理的万通模式,投资指导委员会,业务指导委员会,业务发展部,工程部,预算中心,财务部,总经理办公室,法律部,金融部,人事行政部,项目董事会,项目董事会,项目董事会,项目经理,项目经理,项目经理,营,销,部,工程部,财务部,预算中心,集,团,总,部,项,目,公,司,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,总部董事会,总经理,标杆企业借鉴：集分权结合管理的万通模式投资指导委员会业务指导,万通组织运行模式分析,万通的组织结构和特点,集团总部董事会负责宏观环境把握和重大投资的最终决策。投资委员会主要负责项目决策、资金和人事安排。业务委员会主要负责项目策划、价格定位、市场定位。,项目公司主要负责工程、销售、采购、设计、授权范围内的招投标、信息收集、基本人事管理等基础职能,重视对人才的培养。业务发展部不但能进行市场研究、策划，而且被作为项目人才培养与储备基地，不断地培养新的房地产开发项目管理人员， 向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员。,母子公司控制方面，公司对项目实行预算管理，内部实行分级审批制度，实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权。,采用这一模式的原因,万通以地产和风险创业领域为市场目标，采取稳中求进的发展战略。项目公司有一定自主权，能利用自己贴近市场的优势更好的满足顾客需求。而总公司负责把握政策和战略方向，对重要业务进行把控和专业支持，有利于对产品品质进行统一管理，确保企业稳健前进。,成熟的万通开始注重现代企业制度的建立，希望通过责权分明的授权管理降低总裁个人意志对企业的影响。但又要通过一定的控制手段，确保企业在快速扩张的同时不会管理失控，因此采用了集分权结合的管理。,万通定位于高端商业地产和高端住宅市场，经营战略和管理方式相关性相对不强的两个市场使得总部不得不把部分职能放到项目公司。,万通组织运行模式分析万通的组织结构和特点集团总部董事会负责宏,标杆企业借鉴：,分权式管理的顺驰模式,北京公司,华北集团,中南集团,集,团,总,部,区,域,公,司,董事会,总裁办,人力资源部,战略发展中心,运营中心,财务中心,资产管理部,华东集团,总经理,发展体系,物业体系,财务体系,研发体系,运营体系,总经办,苏州公司,南京公司,无锡公司,上海公司,项,目,公,司,区域公司以前仅有四个职能部门，组织结构调整后增加了运营和物业体系，但职能仍显单薄，大部分职权集中在项目公司。,标杆企业借鉴：分权式管理的顺驰模式北京公司华北集团中南集团集,顺驰,组织运行模式分析,顺驰的组织结构和特点,顺驰过去的战略以拿地和高速扩张为首要任务，为此采用了高度分权的组织形式，其组织架构是一个金字塔形，总部和区域公司都很小，但项目公司十分庞大。,总部和区域公司没有诸如工程管理总部、销售管理总部或研发管理总部之类的部门，基本上把房地产经营的关键环节，包括产品方案设计、施工组织和市场推广等放到了一线。例如，项目定位的决策权在项目公司，对土地的判断和获取的决策权在区域公司。,顺驰的目标是拥有一个完整、多类型的产品线，这样的话，每进入一个新市场都可以根据当地的市场需求提供最合适的产品。,各项目部门权力过大，自行设计定位，不利于产品品质的控制。顺驰各项目间质量参差不齐。,总部和区域公司专业能力太低，无法适应日趋激烈的竞争环境。,采用这一模式的原因,公司自成立以来一直以快速扩张为其指导方针，发展十分迅速。十一年中累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业。分权式的组织结构与公司的战略相适应，支持顺驰实现了大量拿地和快速发展的目标。,顺驰处于一个高速发展的阶段，其在各大城市高速扩张，但各城市的消费水平、习惯各不相同。而一线部门最贴近市场，可以针对不同的市场设计开发相应的产品。,顺驰组织运行模式分析顺驰的组织结构和特点顺驰过去的战略以拿地,由于*置业目前采取相对稳健的发展战略，公司尚处于起步阶段，高层领导对企业适度集权管理的要求，另外各项目公司都以个人住宅开发为主和所处地域相对不是很分散等因素，,建议,*目前应当采用适度集权的项目公司管理模式,，加强总部的职能，把更多的权力集中在公司总部，通过对日常经营管理中关键点的控制，从而达到各项目公司在总部整体战略框架下正常运营的目的。,中诚*由于与总部公司业务相关性相对弱些，总部宜采用某些权力下放的方式。在其发展成熟后，总部可考虑采取充分放权的管理模式。,金地集团的集团化结构及三级公司间不同集分权程度相结合的管理模式是*未来的发展方向的借鉴。,标杆企业集分权程度总结及对*的建议,企业名称,影响集分权程度的因素,公司战略,发展阶段,高层领导的,管理风格,业务相关性,地域,万科,万通,顺驰,*,注：公司战略越稳健、发展阶段越初级、高层领导对集权的管理要求越强烈、业务越相关、项目公司或子公司地域越集中，星越多。,集权程度,由于*置业目前采取相对稳健的发展战略，公司尚处于起步阶段,适度集权的项目公司管理模式下组织架构优化方案要点,成立董事会,增加项目管理部、客户服务部、稽核部,将人力资源管理和行政管理职能合并，设立行政人事部,确定在项目公司制下适度集权的母子公司管控模式,优化方案要点,适度集权的项目公司管理模式下组织架构优化方案要点成立董事会优,适应战略发展需要的*置业项目管理型组织结构图,工程部,销售部,管理部,物业部,子公司,财务总监,*项目公司,董事长/总裁,行政副总裁,行政人事部,财务部,运营副总裁,客户服务部,项目公司,*项目公司,商品城项目公司,中诚*,*投资有限公司,决策委员会,财务部,董事会,项目管,理部,*物业管理部,企业管理部,稽核部,财务部,销售部,物业部,营运部,管理部,投资部,资金部,红色虚线表示财务部由总部垂直管理,适应战略发展需要的*置业项目管理型组织结构图工程部销售部,*新组织架构的特点,集体决策提高决策质量，降低决策风险；,强化总部专业职能，易于提高整体管理水平和提升整体经营业绩，也能够在公司内部培养一批高素质的管理人才；,对经营过程中关键环节的控制，能够有效监督管理各项目公司或子公司，利于加强总体观念和整体意识，确保整体战略目标的实现；,充分发挥各公司间的协同效应，实现资源与信息共享，实现整体效益最大化；,总部各部门间、总部与各项目公司或子公司间的责权利明确。,决策时间可能会延长；,总部可能有时候不能敏感地觉察市场的变化；,随着业务规模的扩大和项目公司的增多，总部的管理负担会过重；,明确规定决策环节中的时效性；,完善内部信息共享机制，各项目公司和总部相关部门应加强对市场信息的沟通；,在公司规模扩大后，总部对各项目公司或子公司可适度放权；,优点,缺点,对策,*新组织架构的特点集体决策提高决策质量，降低决策风险；决,成功实施新的组织结构的关键要求,拓宽人才引进渠道，大力招聘专业人才，新组织结构所要求的人员尽早到位；,人才的招聘,在公司中高层和业务骨干中宣讲公司的发展战略和组织结构变革的重要性，统一他们的思想；,分步骤的实施计划,制定分步骤、有明确阶段性目标和责任人的组织结构调整，不能一蹴而就；,固化管理流程,流程化、制度化的管理，“人人尊重流程”；,公司员工思想的统一,新的组织结构实施的前提条件是规范总部与各项目公司或子公司的股权关系,规范股权关系,成功实施新的组织结构的关键要求拓宽人才引进渠道，大力招聘专业,董事会职责与组成,负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作；,制定公司总部的发展战略；,对公司的重大事情进行决策；,决定公司内部管理机构的设置；,批准公司总部的基本管理制度；,听取总裁的工作报告并作出决议；,决定公司总部及各项目公司或子公司的年度预算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；,对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；,聘任或解聘公司总裁；根据总裁的提名，聘任或解聘总部各副总裁、财务总监、各下属公司总经理和副总经理；决定报酬事项；,董事会设董事长一名，副董事长一名，董事若干名,董事会职责与组成,项目管理部的职责和岗位设置,部门职责描述,部门岗位设置,项目开发,负责寻找潜在项目开发机会,；,负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案,；,项目总体规划,编制规划设计招标书及委托书；,牵头组织制作总体规划方案的设计单位的招投标；,负责与设计单位一起制定总体规划方案，并组织评审；,产品研发,市场信息收集、整理和分析；,市场研究：行业研究、消费者研究、竞争对手研究；,产品的定位、价格体系等；产品的标准如内外装修标准、设备设施的配置、,项目交房标准、,户室配比；,营销策划公司的选择,组织营销策划公司的招投标；,审批项目的营销策划方案；,工程招投标,负责组织*万以上的大型工程招投标；,审批各项目公司或子公司授权范围内的工程招投标；,材料设备采购管理,负责组织*万以上的材料设备采购招投标；,审核各项目公司或子公司授权范围内的材料设备采购；,项目预决算,审批工,程项目的概算、预算和决算；,工程现场指导,对各项目公司工程部进行技术支持和业务指导；,定期到项目施工现场检查工程质量、施工进度和和安全管理等事项；,相关信息收集,收集设计单位、工程单位、材料设备供应商、营销策划公司的信息，建立相关的信息库，为各公司的招投标提供信息支持；,项目开发与规划,产品研发,项目管理部部长,项目营销策划,*：另行规定。,招投标与采购管理,项目预决算,项目管理部的职责和岗位设置部门职责描述部门岗位设置项目开发项,客户服务部的职责和岗位设置,部门职责描述,部门岗位设置,物业公司管理,客户服务部部长,客户服务管理,负责制定售后服务政策；,健全售后服务管理体系；,处理客户投诉和争端；,负责建立客户数据库，为市场分析以及对项目进行总结提供信息；,负责潜在客户需求调查；,项目前期协助项目公司成立物业部并进行业务指导；,项目后期接手项目公司移交的物业管理；,配合项目管理部制订公司房屋交付标准；,研究客户需求，为客户提供增值服务；,将客户对房屋的意见反馈到项目管理部；,客户服务部的职责和岗位设置部门职责描述部门岗位设置物业公司管,财务部和稽核部的职责和岗位编制,财务部,职责描述,部门岗位设置,日常财务管理,总部现金银行管理,总部会计处理,总部复核报表,与各项目公司或子公司间的票据流转,预算汇总、编制和分析考核,报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记,对总部及各项目公司或子公司的固定资产进行会计核算,资金管理,统筹各项目公司或子公司的资金划拨,成本控制,成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、预算执行考核分析,对各项目公司或子公司财务人员垂直管理,日常财务管理,成本控制,财务部,部长,资金管理,财务总监,内部审计,稽核部部长,日常财务稽核,稽核部,职责描述,日常财务稽核,负责对财务部向各项目公司或子公司资金调拨计划的审核,对总部和各项目公司或子公司报销凭证的审核,总部和各项目公司或子公司固定资产购买计划的审核,内,部审计,负责公司审计制度及相关法制建设，并监督实施,对各项目公司或子公司的财务审计工作,对严重违反财经法纪的行为进行专项审计,对各项目公司的资产审计,对工程的预决算审计,财务部和稽核部的职责和岗位编制财务部职责描述部门岗位设置日常,企业管理部的职责和岗位设置,部门职责描述,部门岗位设置,企业管理,企业管理部部长,工作计划管理,企业管理,参与总部战略的制定；,根据总部发展战略，制定各项目公司的业务战略；,对各子公司战略的审核；,为公司重大问题决策提供相关支持；,企业基本制度的制定和完善；,向总裁提供管理工作建议，促进管理规范化；,负责组织公司办公会议、月度工作计划会议等，做好会议记录和整理会议纪要；,定期组织各项目公司或子公司进行项目经验的交流；,工作计划管理,对总部各部门、各项目公司、子公司年度或月度工作计划的汇总、审核；,参与对总部中高层工作计划执行情况的考核；,对各项目公司或子公司工作计划执行情况的监督；,参与对各项目公司或子公司工作计划完成情况的考核；,企业管理部的职责和岗位设置部门职责描述部门岗位设置企业管理企,行政人事部的职责和岗位设置,部门职责描述,部门岗位设置,信息管理,行政人事部部长,行政管理,人力资源管理,根据公司发展战略制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持；,负责员工职业生涯规划，选拔及向公司有关部门推荐优秀人才；,制定人事管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度；,组织实施招聘工作和安排员工培训；,设计公司绩效考核和薪酬体系；,组织实施对公司员工的绩效考核；,负责员工的档案管理、人事调动、养老保险、失业保险、医疗保险等工作；,组织实施对,项目公司和子公司的高层考核；,组织对项目公司和子公司高层的招聘工作；,对项目公司和子公司其他人员招聘结果备案；,行政及相关事务管理,公司日常行政事务；,公司的对外接待任务；,代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系；,负责公司各部门、总部与各项目公司或子公司的信息和文件传递工作；,负责公司总务工作，为公司日常正常运转提供后勤保障和服务支持；,负责固定资产采购和管理；,办公自动化、公司网站建设等信息管理；,对外的新闻宣传和各种公关活动；,企业文化建设；,公司的CI管理；,法律事务；,法律顾问,招聘与培训,人事档案管理,绩效与薪酬,行政人事部的职责和岗位设置部门职责描述部门岗位设置信息管理行,目录,*组织结构现状明晰,*愿景和战略审计,*现有组织结构诊断,*,组织结构研究,*组织结构优化目标和原则,*项目公司管理模式的确立,*项目公司制下集分权程度的选择,*新的组织架构,新组织架构下的部门职责和岗位设置,*母子公司管控体系,战略和计划控制,财务管理,运营管理,人力资源管理,内部审计,目录,对项目公司或子公司的业务拓展、营销策划、项目总体规划和产品研发、材料设备采购、工程招投标、工程预决算、工程现场指导等由总部进行适度集权管理和监控,*置业总部对项目公司或子公司的管控主要通过五个方面实现,战略和计划控制,年度或月度预算编制,资金管理,固定资产管理,定期提交财务报表,人力资源管理,财务人员控制：对各项目公司的财务人员由总部财务部门直接委派，定期向总部进行财务报告，并接受总部的考评,人事任免：对项目公司或子公司总经理、副总经理由总部直接委派，保证项目公司或子公司能够贯彻执行总部的战略计划，经营活动符合总部意愿,考核激励：总部对项目公司或子公司高层进行绩效考核，根据考核结果对其进行奖励，使管理人员的行为符合公司目标的要求,财务管理,运营管理,总部董事会审核各子公司战略,重大问题决策,年度或月度工作计划制定,内部审计,总部设立稽核部，负责内部审计工作，一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以在内部形成一个自上而下的监督制约机制,对项目公司或子公司的业务拓展、营销策划、项目总体规划和产品研,优化决策流程，完善重大问题的决策层、管理层和经营层的集体决策体制，减少成本风险失控的现象,XX业务单元重大问题决策,实施的过程中有哪些难度？如何克服？,竞争对手的情况？潜在的进入者有哪些？,市场有多大的容量？市场的增长率是多少？利润率如何？,对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？自身的劣势？,对可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？,是否真有能力来实施这个方案？,对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？,与整个公司的发展战略是否一致？,决策层,管理层,经营层,优化决策流程，完善重大问题的决策层、管理层和经营层的集体决策,重大问题决策流程,各项目公司或子公司,总经理,总裁,决策委员会,董事会,提出重大问题，并提交初步可行性方案,根据提出的问题，牵头组织相关部门及提出需求的公司进行调查研究，必要时借助“外脑”，对可行性方案进行论证,，,并初步给出结论,总部企业管理部,研究形成决议,组织实施,是否需要董事会决策,研究形成决议,提出,调查研究,、,论证决策,Y,N,实施,开始,结束,行政副总裁,审核,Y,N,流程说明,重大问题的界定：重大投资决策、潜在市场分析、合作伙伴选择、新业务领域开拓、业务重组、制度变革、组织架构调整等；,各项目公司或子公司总经理在向总部提出重大问题要求决策前，进行充分的调研和分析，形成初步的可行性方案。可行性方案应包括：重大问题提出的背景、预期收益、潜在的风险、可能采取的对策等；,总部企业管理部在接到可行性方案后，应及时组织相关部门或外部咨询公司对方案进行论证分析，在10天内形成初步的结论；论证过程中，提出问题的公司应充分配合，提供论证所需的各种资料和信息；,行政副总裁在收到企业管理部提交的论证结果后，在2天内给出反馈建议。如论证结果不详实，企业管理部要再次进行补充论证；,总裁在5天内将重大问题初步可行性方案和论证结果提交决策会员会和董事会，并形成最终意见。,重大问题决策流程各项目公司或子公司总裁决策委员会董事会提出重,*要完善一套自上而下和自下而上相结合的工作计划制定过程,自上而下的期望值：,自下而上的计划：,汇总或质询或考核,制定或调整或实施,一致的、有约束力的指标,*置业整体战略,*项目公司,*项目公司,商品城项目公司,本部,年度目标,以战略规划为基础,切合实际、实施性强,跟踪考核,以总部战略和本部年度目标为基础,以市场为起点、以事实为基础、并富有挑战性,有具体的行动方案来支持计划,下月销售额,工程进度,工程质量,中诚*,*要完善一套自上而下和自下而上相结合的工作计划制定过程自,年度工作计划制定流程,总部董事会,总部企业管理部,年度目标的制定,年度工作,计划形成,各项目公司或子公司,总经理,各项目公司或子公司,部门经理,根据次年目标和本年度实际经营情况，制定本部门的年度工作计划,形成本公司年度工作计划初稿,发文、归档,审批,基于相关副总裁的意见审核,Y,N,N,质询讨论，给出最终调整建议,根据年度目标，将其分解成各部门的年度目标,能否接受,总裁,审核,Y,Y,Y,N,N,开始,结束,流程说明,每年的11月20日前总裁根据整个公司次年年度目标，与各项目公司或子公司总经理讨论确定各公司次年的年度目标；,11月22日前各下属公司部门经理在与总经理讨论确定本部门的年度目标后，形成本部门的年度工作计划初稿；,11月23日总经理形成本公司的年度工作计划，签字后提交总部企业管理部；,总部企业管理部在收到各公司计划后，发送给总部各副总裁审阅，汇总各副总裁的意见后反馈给各公司总经理进行初次修改；修改后提交总裁审阅；如总裁有疑义，各公司进行第二次修改。整个修改工作在12月14日前完成，并于12月15日提交董事长；,董事长在一周内召开董事会对工作计划给出最终调整意见；,企业管理部在董事会会议结束后的3天内形成最终计划并发文给总裁、各副总裁、各总经理、各部长，并归档。,根据董事会下达的整个公司的年度目标，将其分解成各项目公司或子公司的年度目标,能否接受,N,Y,年度工作计划,初稿形成,年度工作计划制定流程总部董事会总部企业管理部年度目标的制定年,月度工作计划制定流程,总部决策委员会,总部企业管理部,年度工作,计划初稿,年度工作,计划形成,各项目公司或子公司,总经理,各项目公司或子公司,部门经理,根据总部要求月末向各部门发出制定月度工作计划的要求,根据次月目标和当月工作计划完成情况，制定本部门的月度工作计划,形成本公司月度工作计划初稿,发文、归档,审批,基于相关副总裁的意见审核,Y,N,N,Y,质询讨论，给出最终调整建议,开始,结束,流程说明,每月22日前各部门经理编制月度工作计划并提交总经理,23日前总经理形成本公司的月度工作计划，签字后提交总部企业管理部；,总部企业管理部在收到各公司计划后，发送给总部各副总裁审阅，汇总各副总裁的意见后反馈给各公司总经理进行初次修改；整个修改工作24日前完成；,2528日，决策委员会成员到各下属公司或在总部讨论确定各下属公司月度工作计划；,企业管理部在次月1号前将最终计划并发文给总裁、各副总裁、各总经理、各部长，并归档。,月度工作计划制定流程总部决策委员会总部企业管理部年度工作年度,总部应充分把握财务这一命脉，对项目公司或子公司活动进行财务控制,*置业总部,各项目公司或子公司,项目公司或子公司定期汇报,总部定期审计,预算管理,资金管理,固定资产管理,财务控制体系,*置业财务控制图,定期提交财务报表,预算管理：总部成立专门的决策委员会，审查每月各项目公司或子公司上报的预算。经批准后的预算下拨各项目公司或子公司，据以指导其经营活动；,资金管理：通过对项目公司或子公司的资金使用统一调配，达到资金使用的最大化;专人负责资金结算，,对各项目公司或子公司资金进行有效控制；,固定资产管理：明确固定资产管理部门和核算部门，实现会计核算和资产管理相结合；固化固定资产的购置流程，形成科学的、有机的管理体系,定期提交财务报表：每月初向总部财务部提交上个月的财务报表，便于总部及时了解其经营状况,总部应充分把握财务这一命脉，对项目公司或子公司活动进行财务控,财务控制体系-预算管理,以现金流量为中心的预算；,“月预算，月划拨”制度；,坚持收支两条线；,预算外适度授权和程序审批相结合；,事前预算、事中监控、事后评价相结合；,实行定期开展预算执行情况分析制度。,总部能及时了解一定时期各项目公司或子公司的资产与盈利状况和所发生的收支状况；通过对各项目公司或子公司预算编制的质询和考核，间接指导其经营运作。,预算管理的目的,预算管理的原则,预算执行情况实施考核。财务部备案，为决策委员会对下个月的预算编制调整提供依据；同时，总部企业管理部存档，作为对管理层业绩考核的一项指标。,主要改进点,决策委员会质询,讨论调整,预算执行考核,缺失环节,财务控制体系-预算管理以现金流量为中心的预算；总部能及时了解,年度预算编制流程,各项目公司或,子公司财务部,总部财务部,董事会,总裁,汇总提交,审核调整,调整后的预算结果下达到总部财务部、各项目公司或子公司财务部，抄送各副总裁和各项目公司或子公司总经理,参考历史预算数据和次年年度目标,，,编制本部门年度预算,财务总监,审核,听取各项目公司或子公司的陈述，给出调整意见,各项目公司或,子公司部门,审核,汇总各部门预算，形成公司的年度预算,审核,Y,Y,N,N,各项目公司或,子公司总经理,审核,Y,N,签字批准,提交总部财务部,开始,Y,N,审核,N,流程说明,11月22日前各部门经理参考历史数据和次年年度目标，编制本部门的年度预算，并提交本公司财务部；,财务部根据本公司的年度目标平衡协调各部门的预算；各部门达成一致后汇总形成本公司的年度初步预算，提交公司总经理审核；总经理对初步预算进行审核，并签字批准；财务部在11月23日前将预算提交总部财务部；,总部财务部根据整个公司的年度目标平衡协调各公司的预算，如有重大分歧报财务总监进行协调；如需总裁协调，财务总监报总裁；整个调整工作在12月14日前完成，并于12月15由总裁提交董事长；,董事长在一周内召开董事会对预算给出最终调整意见；,财务总监在董事会会议结束后的次日将,调整后的预算结果下达到总部财务部、各项目公司或子公司财务部，抄送各副总裁和各项目公司或子公司总经理。,Y,预算执行考核流程,年度预算编制流程各项目公司或总部财务部董事会总裁汇总提交审核,月度预算编制流程,各项目公司或,子公司财务部,总部财务部,决策委员会,汇总提交,审核调整,调整后的预算结果下达到总部财务部、各项目公司或子公司财务部，抄送各副总裁和各项目公司经理,参考本月预算完成情况、部门年度预算和次月工作计划，编制本部门次月月度预算,财务总监,听取各项目公司或子公司的陈述，给出调整意见,预算执行考核流程,各项目公司或,子公司部门,审核,汇总各部门预算，形成公司的月度预算,审核,Y,Y,N,N,各项目公司或,子公司总经理,审核,Y,N,签字批准,提交总部财务部,开始,流程说明,每月22日前各部门经理参考,本月预算完成情况、部门年度预算和次月工作计划，编制本部门次月月度预算,并向财务部对与年度不符的部分作出解释；,财务部对比部门月度预算和其年度预算，对部门提出的解释进行审核，在达成一致后汇总形成公司的月度预算提交总经理审核；每个月的23日前各项目公司或子公司财务部要把预算提交到部门财务部；,总部财务部对比该公司月度预算和其年度预算，对预算不符的部分进行再次分析；财务总监对财务部的分析的合理性和充分性进行评估；,2528日，决策委员会成员到各下属公司或在总部讨论确定各下属公司月度预算；,财务总监在次月的1日将,调整后的预算结果下达到部财务部、各项目公司或子公司财务部，抄送各副总裁和各项目公司或子公司总经理。,审核,Y,N,月度预算编制流程各项目公司或总部财务部汇总提交审核调整调整后,预算执行考核流程,各项目公司或子公司,财务部,总部财务部,总裁,财务总监,根据总部要求，汇,总整个项目公司或子公司的费用支出，并作简单的差异分析，报总经理签字后提交总部财务部,结合差异分析，审核预算执行情况是否正常,总部企业管理部,对不正常部分进行分析，并形成书面报告,审阅,批示意见,备案，做为对各项目公司总经理绩效考核的参考,审核,备案，作为次年或次月预算编制的参考,Y,N,Y,N,汇总,考核,预算编制流程,结束,流程说明,次月或次年的第一月的10日前各项目公司或子公司财务部,汇,总本公司的费用支出，并作简单的差异分析，报总经理签字后提交总部财务部；,总部财务部审核各公司预算执行的情况，视实际执行情况在预算正负*%的范围为正常，对不正常的部分进行分析，并形成书面报告，提交财务总监审核该报告的真实性、公正性和详尽性。从财务部开始进行分析到财务总监提交总裁审阅最多,1,个星期；,总裁在3天内批示意见后，转总部财务部和企业管理部备案。,