管理角色认知与能力提升

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理角色认知与能力提升,这里称做地平线，船只在按各自方向行驶，有的在休息，有的在改航，有的在旁观，只是行程而已，走对它，莫错过，为了明天继续的归航方向-,Content 目录,manage 管理,manager 管理者,manage role 管理角色,manage tool 管理工具,高效做事PDCA,what is manage?,什么是管理？,团队讨论,team discuss,管理,协调人力、物力、财力及信息以达到组织的目标,计划、组织、领导、控制的总和,管理的通俗理解,管理就是让下属明白什么是最重要的,管理不谈对错，只是面对事实，解决问题,管理是管事，而不是管人,衡量管理水平的唯一标准时能否让个人目标与组织目标合二为一,管理是让一线员工得到并可以使用资源,管理观,管理只对绩效负责,功劳与苦劳,能力与态度,才干与品德,管理是一种分配（权力，责任，利益）,管理始终为经营服务,经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确,what is manager?,什么是管理者？,团队讨论,team discuss,管理者,问题解决,团队管理,有效沟通,时间管理,压力管理,管理者,传统管理者与有效管理者,管理者层次,基层,中层,高层,人际技能,概念技能,技术技能,必备的技巧,管理角色,角色定位,管理者和被管理者,绩效责任人,上级领导交给的任务执行者,基层员工直接管理者,分部经理助手,独立负责项目的初步决策者,上级,好的助手,下级,优秀教练,平级,默契的合作伙伴,管理角色,两者区别,员工,柜长,角色,被管理者,管理者和被管理者,团队管理,自己做,部分自己做，大部分需下属配合完成,破坏力极小的范围,破坏力上至领导，下至整个团队,时间管理,安排好自己的工作,安排好自己的工作和下属的工作,只要做好份内的工作,不仅自己做好还要让下属做好,问题解决,简单容易,复杂困难,明确,不明确,有效沟通,客观评价自己,不仅客观评价自己还要客观评价下属,压力管理,责任少，轻松,责任多，沉重,管理角色转换的认识,营业员和柜长之间,区别,what is your role pazzle?,你的管理困惑有哪些？,团队讨论,team discuss,角色困惑,如何看成就感?,每天忙，乱，烦，感觉一天收获不大,计划性加强,前一天已做了计划，但突发事件打乱计划完成质量或时间,时间管理及计划有序和有度,工作越多越出错，怕领导批评,更高的挑战,不会做,工作繁杂、琐碎，每天重复一类的工作，但每件事情细节不同,怕处理顾客投诉等未做过的事,有时,想问但不知如何问，做事不知从何下手,不知如何管理团队，如何管理下属或员工,如何与员工保持合适的距离,员工违纪时不敢扣分,.,角色困惑,方法,心态,方面：,职业发展规划,个人阶段性目标达成,工作成就感,模范,思考，坚持，执着,能力,方面：,目标导向,客户市场敏感度,沟通协作,领导力,How many manage tool do you know?,你所了解的管理工具有哪些？,团队讨论,team discuss,管理工具,常规工具：规章制度，目标，绩效，职业规划等；,个性工具：,BSC,长尾理论,管理方格图,行动学习法,4P营销组合,六西格玛,六顶思考帽,头脑风暴,CRM,品类管理,ISO9000,知识管理,.,实用工具介绍,PDCA循环,P,LAN确定目标和行动计划，包括现状、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。,D,O执行，实在地去做，实现计划内容。,C,HECK计划执行中效果检查，找出问题。,A,CTION改善，对总结检查的结果进行处理，采取相应的措施。,八大步骤,案例：店庆 或周末促销？,总结,PDCA,-,P是最重要的,制定合理的目标和计划,目标：,目标如何确定？与员工或供货商是否达成共识？商品卖给谁？资源有什么？,计划：,员工和管理人员如何分工？气氛如何渲染？管理人员的角色？选择哪些柜台？对哪些顾客进行宣传？竞争对手变化如何？柜台货源如何把握？如柜台货源活动中出现问题有何措施补救？天气预测？,每通过一次,PDCA,循环，都要进行总结，提出新目标，再进第二次,PDCA,循环，使工作水平不断提高,。,鱼骨图,解决问题的方法(新问题或项目),分析问题原因和结构,提示步骤：,1、针对问题点，选择层别方法（人机料法环测等）；,2、找出所有可能的原因（因素）；,头脑风暴法,3、找出的各要素进行归类、整理、明确其从属关系；,4、选取重要因素；,5、检查各要素的描述方法，语法简明、意思明确。,管理类问题“人事、程序、政策、设施等层别”,鱼骨图,分析应注意要点,1,、确定大要因（大骨），管理类问题一般从“人事、程序、政策、设施”层别；也可按照时间段（顾客投诉）,2,、大要因必须用中性词描述（不说明坏），中小要因必须使用价值判断；,3,、头脑风暴时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，不仅仅限于自己能掌控的内容，对人的原因宜从行动而非思想态度着手分析；参与人员：问题相关人，营业员、同事、供应商等；,4,、某种要因可同时归属两种或以上因素，以关联性较强为准；,5,、用特殊符号标识重要因素，,（原则重要因素不超过,7,项）,鱼骨图,绘制鱼骨图,提示步骤：,1,、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；,2,、画出大骨，填写大要因；,3,、画出中、小骨；,4,、用特殊符号标识重要因素，,（原则重要因素不超过,7,项）,5,、可按时间段（顾客投诉）,鱼骨图,顾客,宣传,商品,人,员,接待技巧欠缺,环境,促销,营业员流失率,高,管理人员专业性不强,VIP,管理不够,客流少,VIP,顾客少,货源,陈列,品种少,品类少,品牌档次,品类组合,洗手间有异味,配套不齐全,交通不便,商圈氛围,力度小,渠道不足,针对性不强,知名度低,方式单一,引导性不强,力度不足,供货商支持小,停车场标识不清晰,商场销售未达标,案例,提高创业天虹粮油副食品类的毛利率？,把原因逻辑化、系统化,摆症状，明确问题并确定目标,自由讨论原因,删除不相关原因,把原因按轻重缓急排队,把原因转化为子目标,自由讨论解决方案,对解决问题的过程进行系统反思,评估并确定解决方案,制订行动计划,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,解决问题十步法的结构化过程,总结：,积累知识和经验,积极开放的心态,科学的工作方法,充实、快乐、成就感,Thanks!,