联想集团公司绩效管理体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,联想集团公司绩效管理体系,主要内容,绩效考核是什么？,绩效考核为什么？,绩效考核怎么做？,部门绩效考核,个人绩效考核,2,绩效考核是什么,公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。,3,公司整体绩效的提升,绩效考核为什么,客观评价部门业绩与员工的工作绩效,提升员工,工作水平,明确部门,与员工的,工作导向,给与员工,与其贡献,相应的激,励,保障组织,有效运行,4,主要内容,绩效考核是什么？,绩效考核为什么？,绩效考核怎么做？,部门绩效考核,个人绩效考核,5,部门绩效考核以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。,。,指导思想,6,方案设计原则,1.结果导向，体现团队精神；,2.打破大锅饭，体现部门核心竞争力；,3.可量化；,4.考核指标5个以内（含5个）；,5.第三方考核。,7,指标分类,各增值链指标分解,二、部门绩效考核架构,8,指标分类,按业务特点指标分为三大类,经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等,业务指标：部门核心竞争力工作（如质量）,满意度指标：内外客户满意程度,9,各增值链指标分解,10,软件事业部、信息服务事业部、手持接入事业部、宽带网络事业部,服务器网络事业部、外设事业部,台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本电脑事业部,事业部系统,事业部,新兴业务,发展中业务,成熟业务,竞争力,产品,研发,质量,各增值链指标分解,11,各增值链指标分解,2000财年考核指导原则：,1.,成熟业务,：,更关注利润的成长，并将质量提升为,部门考核指标。,2.,发展中业务：,继续推进销量与销售额的提高，更关,注销售额。,3.,新兴业务：,贴近各自业务特点，更关注销量。,具体考核指标及权重如下：,事业部系统,12,各增值链指标分解,成熟业务指标列表：,DTB、NTB：,一次开箱合格率*%,3个月返修率*%,代理质量满意度*%,QDI：,DOA率*%,用户质量满意度*%,13,发展中业务指标列表：,各增值链指标分解,14,15,（中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统）,2000财年考核指导原则：,重视均衡发展,1.,建议,市场系统经营指标的比例为：,销量:销售额:利润=4:4:2（在不考核利润指标的情况下，销量:销售额=4:6）,2.,具体考核指标与权重如下,：,各增值链指标分解,市场链,16,（销售商务部、采购商务部、供应链管理部、,北京厂、惠阳厂）,2000财年考核指导原则：,关注质量、效率方面的核心竞争力,具体考核指标及权重如下：,各增值链指标分解,供应链,17,各增值链指标分解,供应链部门指标列表（1）：,18,产品链,（联想研究院、技术发展部、质量管理部）,2000财年考核指导原则：,引入业务进展评估指标和满意度指标。,（公司总体经营指标比例：销量:销售额:利润=2:4:4）,具体考核指标及权重如下：,各增值链指标分解,19,（企划链、人力资源链、财务链、信息链）,1、,2000财年考核指导原则：,引入业务进展评估、费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体现公司总体经营业绩。,2、,具体考核指标及权重如下：,各增值链指标分解,间接增值链,20,各增值链指标分解,间接增值链部门指标列表：,21,内容介绍,绩效考核是什么？,绩效考核为什么？,绩效考核怎么做？,部门绩效考核,个人绩效考核,22,个人绩效考核（Q值考核）,考核的内容、依据,考核的类型、时间,考核的工作流程与各环节要求,考核结果的应用,如何看待考核,23,考核的内容、依据,考核内容工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。,考核依据,工作业绩岗位职责和工作计划,工作表现重点体现企业文化的要求,24,考核的类型、时间,类型,季度考核以工作业绩为主要内容,年度考核在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼,时间,季度考核每季度末至下季度首月15日,年度考核按自然年进行,25,考核的工作流程,时间,工作,参加人,季初,制定计划，填写,季度,计划,/考核表,上下级,季度中,下属执行计划，上级指导支持,上下级,季末,总结/自评，填写,季度,述职,/考 核表,下级,制定新计划，草拟,新财季,季度,计划,/考核表,下级,下季初,上级评分，,绩效面谈,上下级,排序定级,隔级上级,考核结果转换为,Q值,人力资源部,26,制定计划,季度主要工作任务,考核标准,权重,资源支持承诺,参与评价者,计划确认签字,27,执行计划,考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通,计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写季度计划/考核表,直接上级须,及时,掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议,28,述职/自评,对照工作任务完成情况在季度计划/考核表上打分,在季度述职/考核表上进行述职,工作表现方面打分并填写相应说明（单项）,工作业绩方面说明及改进措施（单项）,同时草拟下季度工作计划,29,上级评定与绩效面谈,上级评分并写文字说明,绩效面谈,进行沟通，确认事实,制定改进计划与措施,最终确定所有的考核得分,确定下一季度的工作计划,指哪打哪,一分为二,指导支持,面向未来,30,排序定级,之 助总（含）以上,原则：,定性不排序,A级含义：,非常杰出,就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。,A-含义：,出色,超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。,B+含义：,良好,完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。,B级含义：,合格,符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。,B-含义：,有所不足,基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。,C级含义：,难以胜任,作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。,31,排序定级,之 处级（含）以下,原则：,排序不定性，分组分层排序,D,C,B-,B,B+,A-,A,10%,20%,40%,20%,10%,A级含义：,非常杰出,就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。,D级含义：,难以胜任,不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。,32,考核等级对应Q值,D,C,B-,B,B+,A-,A,1.1,1.03,1,0.97,0.9,1.2,0.8,处经理和员工的B级Q值为1。,助总以上干部B+的Q值为1,越到两端，Q值差距越大。,处级经理和员工,助总以上干部,0.9,0.8,0.97,1,1.03,1.1,33,考核结果的反馈与申诉,反馈,面谈时确定考核得分,考核等级在工资条上打印,等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈,对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉,处理申诉的原则：,确认事实,34,考核结果的应用,季度考核,薪资浮动（G*P*Q）,调岗或辞退（一年中有一次得D，三次得C）,年度考核,培训与个人发展,薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退,35,联想考核体系评述,个人绩效考核以目标管理为指导思想,部门绩效考核紧密联系经营目标,紧密联系个人绩效与组织绩效,坚定执行、全面兑现,宣传推广力度强,36,Q&A,