企业诊断报告(讲课)cvul

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业诊断报告,浙江师范大学行知学院 汪永忠,学习掌握企业诊断的重要性和必要性,学习、做事不仅要知其然，更要知其所以然。,目录,一、怎么撰写企业诊断报告？,二、怎么进行企业诊断？,封面,目录,提要,项目背景,诊断目标,诊断历程,问题分析,改善建议,预期结果,结论意见,附录,完成日期,诊断人员签章,核心部分,企业诊断报告的内容,1、项目背景,介绍被诊断企业简况和项目背景。,企业简况部分要说明与诊断项目相关的基本经营状况；,项目背景要说明咨询公司或人员承接诊断项目的背景。,2、诊断目标,要说明项目的性质和要达到的目标。,3、诊断历程,按不同阶段介绍诊断工作进程中所做的各项主要工作及日期。,4、问题分析,简要说明信息资料的调查、收集、统计情况和所使用的方法，并依据收集到的数据及信息，说明企业存在的经营问题，分析产生问题的原因。问题较多时，可将问题与分析分为两部分来写。诊断分析可借助各种图、表来进行说明对比。,5、评价建议,根据“问题分析”的结果做出诊断评价，包括好的评价和不好的评价，并根据企业存在的问题提出改善建议。该建议包括具体的改善措施、时间安排、资金预算及实施的预期效果，而预期效果要与诊断目标的的内容相一致。,目录,一、怎么撰写企业诊断报告？,二、怎么进行企业诊断？,帮助企业,发现问题,和,解决问题,。,发现问题是解决问题的前提。,如何发现问题？,思维、工具、方法,什么是问题？,什么是企业诊断?,问题就是,差距,，即现实与目标或标准的差距。,金华某民营企业,2001年,2002年,2003年,销售收入（万元）,1582,2133,2742,营业利润（万元）,278,352,805,经营现状：,浙江省高新技术企业；知名商标。,案例展示,请你诊断：,这家企业管理怎么样？,拥有职工64人，其中本科及以上19人，占30%；大专25人，占40%；中专或高中15人，占24%；初中及以下4人，占6%。,2003年5月末，总资产1583万元，资产负债率32.22%。,案例展示,我们的调研结果,企业患有严重的管理滞后症,（“弱智”）,没有战略管理，缺少战略发展思路,没有明确的经营理念,基础管理极其薄弱,人力资源管理层次很低,制度管理人为化,企业文化有名无实,由此而导致的内耗极为严重，出现分家,案例展示,视觉游戏-“扭曲的圆”,韦德螺旋：这真是一个螺旋吗？,【解析】,英国视觉科学家、艺术家尼古拉斯韦德向我们展示了他的弗雷泽螺旋幻觉的变体形式。,虽然图形看起来像螺旋，但实际上它是一系列同心圆。,（一）企业诊断工作程序,诊断申请,诊断准备,问题调查,诊断分析,评估分析,提出方案,指导改善,效果评估,诊断总结,项目开始,项目完成,执行过程,现状调查,诊断分析,指导改善,下面就企业诊断工作的核心内容作简要说明：,1、问题调查,对企业进行诊断，首先要做好问题调查，调查的内容主要是企业经营环境和企业经营状况。调查应围绕要诊断的问题展开。,调查的形式有：,资料收集、访谈、问卷调查和现场观察,等。,问题调查,确定调查内容,对信息资料的收集调查范围加以限定,信息资料,观察资料,调查资料,二手资料,原始资料,实验资料,数据资料,文字资料,二手资料较易获取。,可从企业内部或外部获取。,原始资料需要通过实地调查、观察、实验等方法获得，难度较大、费用较高、时间较长。,二手资料收集,企业内部资料：,企业历史背景、所属行业、从业人数、治理结构、经营理念等；,与企业经营有关的研发、生产、销售、劳务、财务、物流等各项运作状况。,企业外部资料：,包括宏观环境资料和微观环境资料。,宏观环境资料包括大区域经济气候、行业动态、消费水平、物价指数、金融状况、劳务需求等社会性动向。,微观环境资料包括企业所处地理位置、商业圈及其竞争对手、供应商、顾客等特定性动向。,原始资料收集,原始资料收集方法,观察法,实验法,调查法,踪迹观察法,仪器观察法,人员观察法,小组访谈法,个人访谈法,问卷调查法,投射调查法,文句完成法,个人调查,电话调查,邮寄调查,小组调查,文字联想法,2、诊断分析,将调查了解到的信息资料进行比较与分析，找出影响企业发展的问题之所在。,诊断要做出明确结论，结论要点如下：,存在什么问题？,哪个是最大的问题？,其原因在哪里？,有什么解决办法？,什么办法最有效？,应沿什么方向进行改善？,具体的改善措施有哪些？,一般情况下，企业存在的问题不止一个，存在的问题相互影响。诊断时应充分考虑这一点。,分析方法,频率分布分析,频率分布是指在某一区间内所发生的事件中，每个事件出现的次数。较多用于结构分析。,因果分析,找出各种条件和事件之间是否存在必然关联关系。,要注意：一因多果或一果多因。因和果之间的时间差和空间差。,诊断是以分析工作为基础的，但诊断与分析之间没有截然的分界。,一般来说，诊断需要应用因果分析、比较分析和综合分析。,常用的诊断技术包括专门知识分析技术、经验分析技术、标杆分析技术、传统数量分析技术、管理情报系统分析技术。,比较分析,通过,不同时间,、,不同企业,之间的比较，来准确把握被诊断企业的经营管理问题。,综合分析,应用专业知识和统计、比较、因果、预测等分析方法对影响企业运营的内外因素进行综合分析，以识别各基本关系、区别主要矛盾和次要矛盾、分析发展趋势等。,3、提出改善方案,针对企业存在的问题，提出改革方案。,召开诊断报告会，由咨询师介绍咨询诊断过程及结论，,提出改革方案。,报告会上必须将问题讲透，理据充分；解决方案针对性强。,衡量企业病态的25项指标,良性,病态,1,工作效率很高,要办成一件事非常困难，工作缺乏效率,2,质量就是每天工作中的生命，每位员工都朝这个目标努力,质量只不过是工作的要求，由于疏忽大意产生的纰漏时有发生,3,员工们享受在一起工作的时光，闲暇时间也会与同事小聚，互相之间开诚布公地交流,同事之间不太友好，互相嘲笑、散布流言，缺乏沟通,4,竞争来自外部，员工一致对外,竞争对象在企业内部，企业内部的权力争夺无休止,5,企业内如果出现变化或变革，全体员工会尽全力配合,在企业面临调整时员工予以抵制，反对革新,6,企业的规章制度全体员工无一例外必须遵守,有法不依，或是根据个人喜好来决定,衡量企业病态的25项指标（续）,良性,病态,7,职员乐于承担责任，渴望承担更多的责任,员工不愿意承担额外的职责，无论是直接的还是间接的,8,无论是普通员工还是管理人员都时刻准备着在必要时出一份力，每个人都是企业的主人,领导、员工都抱着事不关己、高高挂起的态度，对不属于分内的事情永远袖手旁观,9,工作完成及时到位,工作不能按时完成，交货时间一推再推,10,互相尊重是企业内人际关系的基础,员工之间彼此缺乏尊重，对他人报以污言秽语，莽撞行事，做事不考虑他人感受,11,长期高质量地完成工作,工作质量参差不齐,12,员工工作有动力，乐于自主决策，为企业革新献计献策,员工认为凭借自己的力量不足以改变企业面貌，因此不愿站出来说话,衡量企业病态的25项指标（续）,良性,病态,13,企业内部从上到下都有彼此认同的文化氛围,不存在“认同”文化，或者这种文化在上下级之间不平衡，因此员工心中没有努力工作的动力,14,生产安全事故较少、鲜有损失，员工很少要求企业做出赔偿,生产安全事故、损失都屡见不鲜,15,企业对员工的技术资质、人性关怀投入巨大,企业极少在员工身上投入精力、财力，如果有也只是在专业技术方面,16,工作中的问题都能在领导层和普通员工间公开讨论,尽管每个人都明白企业存在问题，就是不能坦诚公开地拿出来讨论,17,上级对下级的反馈意见十分重视，把它看作使企业进步的机会,企业内部提出批评意见的方式不适当，接受批评的一方态度蛮横,衡量企业病态的25项指标（续）,良性,病态,18,员工敢于大胆表达想法,员工不敢直言，因为害怕受冷落、受排挤、被看成惹是生非的人,19,企业领导受到尊重和仰慕，这份尊重不是职位带来的，而是因他是真正的、称职的领袖,企业领导令人敬畏，他的提议和想法在背后受到抵制，员工私下对他说三道四,20,员工之间不会因为意见不同而气恼，因为他们知道意见相左是常有的事。分歧得到调解、问题得到解决后，工作效率反而更高了,同事之间千方百计避免发生分歧，不愿讨论切磋、不愿当面表达不同意见，就算心里有好点子也不愿说,21,每天来上班同事之间相互打招呼问好,同事之间视而不见，或只同自己小圈子里的同事寒暄,22,工作中哪里出了问题，首先想到的是查找原因解决问题而不是追究责任,工作中出了问题立即追查责任人，并且认为只有把当事人从这个职位上赶走才能解决问题,衡量企业病态的25项指标（续）,良性,病态,23,有员工犯了错误，其他人会尽力帮助他改正，提一些建议性的意见和建议,犯了错误的员工受到所有人的指责和惩罚,24,客户对该企业提供的服务表示满意,客户对该企业的服务抱怨不断,25,企业重视顾客投诉，能虚心接受批评意见,企业忽视或掩饰顾客的意见，并对有怨言的顾客横加指责,（二）企业诊断方法,在分析诊断阶段,，企业咨询师常用的诊断方法有：经验分析法、标杆比较分析法、专门知识分析法等。,经营管理功能的诊断,：经验分析法+标杆比较分析法+企业诊断项目表,企业经营策略诊断,：专门知识分析法,在企业诊断后期,，针对企业问题点提出解决方案所进行的方案评估分析，一般使用传统数量分析法（财务分析法、边际分析法、统计分析法等）。,企业诊断方法,标准差异分析法,管理情报系统分析法,传统数量分析法,标杆分析法,经验分析法,专门知识分析法,统计分析法,边际分析法,财务分析法,百分率分析法,诊断项目表分析法,损益平衡点分析法,固定批量分析法,经济批量分析法,80/20法则,ABC分类分析法,诊断项目表分析法,五力分析法,价值链分析法,BCG矩阵分析法,SWOT分析法,1、专门知识分析法,诊断阶段：分析与诊断,适用范围：经营基础中经营策略与经营环境诊断,诊断工具：,经营策略“SWOT分析”、“BCG矩阵分析”、“价值链分析”,经营环境“五力分析”,专门知识法是企业诊断师依据世界知名学者的专门知识，以及其所提出的一般性架构作为诊断工具的方法。,2、经验分析法,经验分析法是以诊断师在企业的经营管理中所累积多年的经验为诊断基础，再搭配诊断项目表所进行的一般性诊断的方法。,诊断阶段：分析诊断,适用范围：经营管理功能中各功能的诊断,诊断工具：诊断项目表,3、标杆比较分析法,标杆比较分析法是诊断师对个别企业各经营管理功能构面的关键绩效指标（KPI）用面访或问卷形式评估其与业界标杆企业在相同构面的绩效差距所在，从而界定出企业问题点，并提出改善的对策与方案。,诊断阶段：分析诊断,适用范围：经营管理功能中各功能的诊断,诊断工具：各行业各经营管理功能构面的关键绩效指标（KPI）,4、传统数量分析法,诊断阶段：评估分析,适用范围：经营管理功能中采购与验收管理、物资管理、营销管理以及财务管理,诊断工具：,采购与验收管理80/20法则ABC分类法,物资管理批量技术：固定批量法、经营批量法,营销管理损益平衡点分析法,财务管理百分率分析法、标准差异分析法、比率分析,5、管理情报系统分析法,诊断阶段：评估分析,适用范围：经营管理功能中的信息管理,诊断工具：系统分析法,作业：,对自己实习的企业或自己熟悉的企业进行专题性诊断，并完成诊断报告。,要求：4月底之前完成并上交一份纸质报告（同时发电子稿件到邮箱：,）,