某跨国公司的人力资源管理模式

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,跨国公司的人力资源管理,一、人力资源管理制度的选择,（一）日、美各项具体HRM制度的比较,日本组织的强处在于组织、协调、群体性。日本比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等“软”的因素，可以说是以人、软件为中心（有时又称humanware），提倡将企业看成一个协作融合的大家庭，成为一个所有经营管理者和员工的命运共同体。,美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章制度、组织机构、财务分析这些“硬”的因素，在对人的管理上也是以任务、事、职务、制度等硬件为中心，注重通过外部劳动力市场的调节。,人力资源管理模式的比较表,（二）东西方文化比较,1、务虚与务实,中国人务虚先于务实Principles first,重“面子”,中国“道德本性论”，西方“理性本性论”，,2、集体主义与个人主义,人性观,儒教、佛教 与基督教,儒教与家族观念,日本与中国的家族观念,3、长期导向与短期导向,4、保守与创新,资本主义 对 封建主义,历史长对历史短,日侨 对 华侨,（三）对中国的启迪,借鉴日本模式的原因,1、日本和中国文化背景相近,2、日本方式的成功属于后进国家追赶型,3、工会协调性相同,鞍钢宪法“大搞群众运动，实行二参一改三结合，开展技术革命”：干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，实行管理人员，技术人员和工人的三结合。,二、海外公司的人力资源管理,（一）海外经理的选择与人事政策,1、母国公民与民族中心政策,2、东道国公民与多中心政策,3、第三国公民与全球中心政策,（二）海外企业人员的选择与培训,1、母国外派人员的选择与培训,应具备的素质与能力,人格特质：能独立地果断决策的心理素质,文化适应性（个人、有时包括家庭）,工作经验与管理才干（特别是跨国综合经营管理能力）,创新与创造新文化的能力,2、东道国人员的选择与培训,管理人员应该具备的素质有：,熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及商业行情，,具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建立融合的关系。,对管理人员的培训围绕着母公司的总体经营战略、经营哲学与管理风格,一般员工的选择与培训,（三）国际企业人员的激励方式,1、母国外派人员的激励方式,报酬一般有三个组成部分：基本工资、国外工作奖金和海外任职津贴。,还提供优厚的福利待遇,职业生涯的保证，如“指导员”制度,2、东道国人员的激励方式,管理人员：工资与生涯发展,一般员工：外部公平性,三、跨文化管理,跨文化管理的步骤：,（一）培养正确的认识观,1、文化差异是存在的,2、文化无优劣，文化冲突也没有谁对谁错,“自我参照准则”。（“Self-Reference Criterion”（SRC）,3、文化差异、文化冲突的两重性,(二）识别文化差异,对文化差异进行分析区分：,分成属于正式规范、非正式规范和技术规范的差异,人员的往来,聘用文化顾问,建立和完善各种沟通制度或渠道,（三）文化敏感性训练,专门的文化训练,跨国互动,（四）建立共同经营观和企业文化,顺应外界因素塑造良好的国际企业文化,创立“多元统合”、“合金”企业文化,思考题：,东西方文化是怎样体现在日美人力资源管理制度上的不同？,你认为中国企业的人力资源管理制度的改革，应该怎样与中国的文化环境相结合？,跨国公司在选择海外经理时，其人事政策有哪些？,如何对外派人员进行激励？,跨文化管理时应该怎样看待文化差异与文化冲突？,