质量管理基础知识培训教材ppt课件

Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,*,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,1,质量管理基础知识培训教材,日期,：,2011,年,2,月,20,日,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,2,质量的定义,质量：,一组,固有特性,满足,要求,的程度,ISO9001,：,2000,对质量的定义：,一般说来,质量内涵包括,:,性能,产品或服务的主要特性。,美学性,外观、感觉、嗅觉和味觉。,特殊性能,额外特性。,一致性,一件产品或一项服务满足顾客要求的程度。,安全性,危险、伤害或有害性。,可靠性,产品所具备性能的稳定性。,寿命,产品或服务正常发挥功能的持续时间。,会意质量,对产品质量的间接评价,(,例如,声誉,),。,售后服务,顾客抱怨的解决并核实顾客已经满意。,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,3,质量观念,1:10:1000 -,预防为主，防治结合,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,4,质量基础,系统方法,流程方法,问题分析方法,统计分析方法,质量管理基础知识屋,质量管理基础知识,数据,=,事实,6M1E,5W2H,QC,七手法,What,查检表,Man,When,层别法,Machine,Where,柏拉图,material,Who,鱼骨图,method,Why,散布图,Measurement,How,直方图,Money,How Much,控制图,Environment,5,现,现场,现物,现实,原理,原则,5S,整理,整顿,清扫,清洁,素养,5 Why,发展三阶段,抽检检验,AQL,检索,检验报告,作业指导书,PDCA,Plan,Do,Check,Action,8D,质量策划,质量控制,质量保证,质量改进,质量方针,质量目标,ISO9001,8,项原则,质量检验,专家理念,质量发展,系统方法,问题分析方法,流程方法,质量基础,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,5,与质量相关的概念,过程,一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动,顾客,接受产品的组织或个人,组织,职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施,产品,过程的结果 。有四种通用的类别,:,服务 、软件、硬件、流程性材料,质量特性,产品、过程或体系与要求有关的固有特性,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,6,与质量管理体系相关的概念,全面质量管理,以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途径,科学管理,精心制造,优质服务,持续改进,顾客满意,产品重、特大质量事故、用户重大投诉为,0,；,顾客满意率,90%,，年提升,0.5%,；,合同履约率,95%,；,体系审核无重复不合格项数,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,7,质量管理发展的三个阶段,在泰勒的科学管理基础上发展起来,按规定标准百分之百检验；,事后把关；专职检验人员,数理统计，控制图（控制工序质量）,预防不合格产品产生,全面质量管理,（对象、范围、人员、方法）,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,8,质量管理专家的质量理念,戴明管理,14,条原则：,(1),建立改进产品和服务的长期目标；,(2),采用新观念；,(3),停止依靠检验来保证质量；,(4),结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；,(5),持续地且永无止境地改进生产和服务系统；,(6),采用现代方法开展岗位培训；,(7),发挥主管的指导帮助作用；,(8),排除恐惧；,(9),消除不同部门之间的壁垒；,(10),取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；,(11),避免单纯用量化定额和指标采评价员工；,(12),消除影响工作完美的障碍；,(13),开展强有力的教育和自我提高活动；,(14),使组织中的每个人都行动起来去实现转变。,朱兰质量管理三步曲：,质量策划,质量控制,质量改进,石川馨的质量理念：,质量第一；,面向消费者；,下道工序是顾客；,用数据、事实说话；,尊重人的经营；,机能管理。,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,9,质量管理体系,ISO9000 ,质量管理体系 基础和术语,ISO9001 ,质量管理体系 要求,ISO9004 ,质量管理体系 业绩改进指南,ISO19011,质量和（或）环境管理体系审核指南,2008,版核心标准：,质量管理文件体系：,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,10,质量管理八项原则,6,、持续改进,7,、基于事实的决策方法,8,、与供方互利的关系,1,、以顾客为关注焦点,2,、领导作用,3,、全员参与,4,、过程方法,5,、管理的系统方法,质量管理八项原则,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,11,质量检验,鉴别,把关,预防,报告,质量检验的步骤,检验的,准备,测量或,试验,记录,比较和,判定,确认和,处置,质量检验的功能,质量检验：,对产品的一个或多个质量特性进行观察、测量、试验，并将结果和规定的质量要求进行比较，以确定每项质量特性合格情况的技术性检查活动,检验：,通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,12,抽样检验,抽样检验,依据数理统计的原理所预先制定的抽样方案，从总体（产品批）中随机抽取部分样品（单位产品）组成样本进行检验，然后根据对样本的检验结果，按规定的判断准则，对总体（产品批）的质量作出判断的检验。简称为抽检 。,接收质量限（,AQL,）：,当一个连续系列批被提交验收抽样时，可允许的最差过程平均质量水平。,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,13,检验报告填写,记,录,用,点,检,用,报表,报表填写要求：,所有报表均需按照报表设计的目的及收集数,据的需要清晰完整地填写；,报表填写的数据必须真实，不可以捏造作假；,报表的数据力求不作修改，一次性记录合格；,检验报表不可以请人代写，即不可以将自己的检验报表交由别人填写；,报表必须现场填写，不可在物料检验完后凭记忆填写；,报表填写必须规范，不可跨项目栏,/,行填写；空白处则可转行填写，无空白处转在备注栏填写；,如为多条数据记录在一张表上，最后一条数据后如还有空白行，则需将空白行以,“,S,”,线或其它简易终止符标识，以示数据条目终止；,报表在归档前审批栏必须由有权限的领导审批签核。,报表的修改：,1,、错误的修改方式（包含但不限于）：,用涂改液将错误内容涂覆后再重新写上正确的内容；,将错误的内容用笔乱涂或涂黑后再在旁边写上正确的内容；,用透明胶或其它沾性物将错误内容沾掉后（纸张会被沾掉一层）再写上正确的内容；,用胶纸将错误内容粘覆后再在胶纸上写上正确的内容；,2,、正确的修改方式：,在错误的内容上划上一条直线，再将正确内容填写在旁边，并签署姓名及填写上日期；,如果错误内容旁边空间不够，不能写下正确的内容，则将错误内容圈起来并用箭头指向较空白的地方，再写上正确的内容，并签署姓名及填写上日期。,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,14,检验作业指导书,检验作业指导书的内容,(1),检测对象：受检产品名称、型号、图号、工序,(,流程,),名称及编号。,(2),质量特性值：按产品质量要求转化的技术要求，规定检验的项目。,(3),检验方法：规定检测的基准,(,或基面,),、检验的程序和方法、有关计算,(,换算,),方法、检测频次、抽样检验时有关规定和数据。,(4),检测手段；检测使用的计量器具、仪器、仪表及设备、工装卡具的名称和编号。,(5),检验判定：规定数据处理、判定比较的方法、判定的准则；,(6),记录和报告：规定记录的事项、方法和表格，规定报告的内容与方式、程序与时间。,检验作业指导书的使用,通过作业指导书了解以下内容：,（,1,）检验的抽样方案；,（,2,）检验使用何种仪器设备；,（,3,）有哪些检测项目，各项目的检测用何种方法及操作的具体要求；,（,4,）检测的步骤；,（,5,）检测所满足的条件；,（,6,）品质的要求或标准；,（,7,）检测结果的判定；,（,8,）检测报告的填写，填写的内容和要求；,（,9,）检验作业中的相关注意事项；等等。,检验指导书,检验指导书是具体规定检验操作要求的技术文件，又称检验规程或检验卡片。它是产品形成过程中，用以指导检验人员规范、正确地实施产品和过程完成的检查、测量、试验的技术文件。,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,15,质量数据收集与统计基础,数据,=,事实,根据测量所得到的数值和资料等事实,1,）定量数据：,可以用数值表示的数据,2,）定性数据：,以人的感觉判断出来的数据,计量值,(,特点：连续不间断,),；,计数值,(,特点：离散性数据,),；,1,）收集正确的数据,2,）避免主观的判断,3,）要把握事实真相,收集整理数据应注意的事项,:,问题发生要采取对策之前，一定要有数据作为依据。,要清楚使用的目的。,收集的数据必须真实，不可作假或修正。,收集的数据应能获得层别的情报。,数据的整理，改善前与改善后所具备条件要一致。,样本数需有代表性。,明确测定、检查的方法。,明确查验样本的收集方法、记录方式、符号代表意义。,慎用他人提供的数据。,数据收集完成之后，一定要马上使用。,数据统计基础,1,）算术平均值,2,）极差,3,）标准偏差,运用数据应注意的重点：,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,16,PDCA,管理循环,阶段,步骤,计划,1,、分析现状、找出问题,2,、分析产生质量问题原因、影响因素,3,、找出主要原因,4,、针对主要原因制定措施, “5W1H ”,执行,5,、按计划措施，具体实施,检查,6,、检查实施的情况，分析效果,处理,7,、总结经验、教训,8,、遗留问题下次解决,完整的循环,科学管理方法的综合运用,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,17,8D,异常处理流程方法,8D,：,团队导向问题解决方法；,8D,问题求解法（,8D Problem Solving,）,D0.,改善主题选定,(,现象,),小组成立,与目标设定,Improvement subject & Target setup,D1.,问题定义,(,现象,),及执行及验证暂时防堵措施,Problem definition,D2.,现状分析,Fact & Data Finding analysis,D3.,初步原因分析与拟定暂时对策,Cause analysis and verification,D4.,实施真因分析与验证真因,Root cause analysis and verification,D5.,列出选定及验证永久对策,Permanent corrective action,D6.,执行永久对策及效果确认,Verification of effectiveness,D7.,防止再发及标准化,Recurrence,prevention,&,Standardization,D8.,认知与残余潜在问题（团队激励）,Recognition & remaining Potential problem,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,18,5 Why,分析法,原,因,调,查,为什么? 1,理由,为什么,? 2,理由,为什么,? 3,理由,为什么,? 4,理由,为什么,? 5,根源,纠正措施,基本因果调查,问题发生在这个过程中的哪一步,?,“去看,”,问题,抓,住,形,势,鉴别出的问题,(,大的，含糊不清的，复杂的,),阐明的问题,已定位的理由区,理由点,(简称,PoC),教训,5,个为什么分析,，也被称作,为什么-为什么分析,，,它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起,恰当地定义问题。,不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。,解释根本原因以防止问题重演。,文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（,通常需问至少5个“为什么”，但不一定就是,5,个,）,为什么一为什么分析法检查清单,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,19,4M1E,要因分析方法,4,M1E,是引起产品质量波动的,5,大因素，控制正常波动，消除异常波动是现场质量管理的工作重点。通常我们,可用,4M1E,的鱼骨图方法来分析,。,人,Man,：,人员训练不足，班别的差异等,机,Machine,：,如工具的磨损、夹具松动、液压或电力不稳定，未定其保养等,料,Material,：,指供应商的品质不稳定或混料、错料,法,Method,：,指建立的标准操作程序、机台生产条件或组装方法不当等,环境,Environment,：,比如温湿度、空气污染或周遭有振动源等,以上,4M1E,再加上下面两个,M,，则变为,6M1E,。,测量,Measurement,：,如量测上的失误及变异造成量测数据的误差。,成本,Money,：,不良品的价值及改良成本,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,20,5W2H,问题确认分析方法,WHAT,：,什么事？要做什么？,WHO,：,由谁来执行、谁来负责？,WHEN,：,什么时候开始？什么时候 结束？什么时候检查？,WHERE,：,在哪里干，哪里开始，哪里结束？,WHY,：,这样干的必要性是什么？,HOW,：,如何做这项工作？这是最好的方 法吗？还有其他的方法吗？,HOW MUCH,：,现在的花费是多少？改进后将花费多少？,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,21,5S,管理,5S,推行要领：,全员参与，其乐无穷,培训,5S,大气候,领导挂帅,理解,5S,精神,立竿见影的方法,领导巡视现场,上下一心，彻底推进,5S,为改善的桥梁,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,22,5,现手法,现场：,事情发生的场所。,现物：,变化的或有问题的实物。,现实：,发生问题的环境，背景，要素。,原理：,被普遍认同的，能说明大多数事情的根本性的道理。,原则：,日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，也可以认为是基础知识或专业技术。,五现主义,的管理者是日式企业独有的一种把握状况及解决问题的方式，即,“,现场,”,、,“,现物,”,、,“,现实,”,、,“,原理,”“,原则,”,，这五个词开头读音都是,“,”,，类似中文发音的,“,现,”,，所以统称为,“,五现主义,”,。用四个字来概括，即：视，看，观，现。,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,23,QC,七大手法,查检表,检查表,是使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。,1,点检用查检表之制作方法：,(1),列出每一需要点检的项目。,(2),非点检不可的项目是什么,?,如：非执行不,可的作业，非检查不可的事情,等。,(3),有顺序需求时，应注明序号，依序排列。,(4),如可行仅可能将机械别、种类别、人员、,工程别,等加以层别，利于解析。,(5),先用看看，如有不符需求处，加以改善 后，才正式付印。,2,记录用查验表制作方法：,(1),决定希望把握的项目和所要搜集的数据。在执行此一步骤时，应由相关人员以过去累积的经验及知识来决定，最佳的方法是召集部门内所有人共同参与，集思广益以免遣漏某些重要项目。,(2),决定查检表的格式，格式的决定，应依据欲层别分析的程度 ，设计一种记录与整理都很容易及适合自己使用的格式。,(3),决定记录的方式：,a,、,“,正,”,字记号，运用频率极高，一般较常采用。,b,、,“,+,”,棒记号，多运用于品质管理，如：次数分配表。,c,、,“,、,”,图形记录,(4),决定搜集数据的方法：由何人搜集、期间多久、检查方法等均应事先决定。,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,24,QC,七大手法,层别法,层别法（或分层法）：,为区分所搜集的数据中，因各种不同的特征而对结果产生的影响，而以各类别特征加以分类、统计的分析方法,。,层别法的实施步骤：,1,）先行选定欲调查之原因对象。,2,）设计搜集资料所使用之表单。,3,）设定资料之收集点并训练站别员工如何填制表单。,4,）记录及观察所得之数值。,5,）整理资料、分类绘制应有之图表。,6,）比较分析与最终推论。,A,厂商,B,厂商,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,25,QC,七大手法,柏拉图,柏拉图：,根据所收集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生的位置等不同区分标准而加以整理、分类，借以寻求占最大比例之原因、状况或位置，按其大小顺序排列，再加上累积值的图形，又称为,ABC,图,，,或,排列图,。,柏拉图的制作方法,步骤,1,：决定数据的分类项目。,步骤,2:,决定收集数据的期间，并按分类项目。,步骤,3:,依分类项目别，做数据整理，并作成统计表。,步骤,4,：记入图表纸并依数据大小排列画出柱状图。,步骤,5,：绘累计曲线。,步骤,6,：绘累计曲比率。,步骤,7,：记入必要的事项。,绘制柏拉图应注意事项。,（,1,）柏拉图之横轴是按项目别，依大小顺序由高而低排列，,“,其他,”,项排在最后一项。,（,2,）柏拉图之柱形图宽度要一致，纵轴与横轴比例为,3,：,2,。,（,3,）纵轴最高点为总不良数，且所表示之间距应一致。,（,4,）次数少的项目太多时，可考虑将后几项归纳成,“,其他,”,项，其他项不应大于前几项，若大于时应再分析。有时，改变层别或分类的方法，亦可使分类的项目减少。通常，项目别包括其他项在内，以不要超过,4,6,项为原则。,(5,）每一不良引起的损失金额不时，纵轴应以损失来表示。,(6,）改善前后之比较时：,a,、改善后，横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列。,b,、前后比较基准应一致，且刻度应相同。,c,、各项目别以颜色来区分，则更易于比较。,（,7,）柏拉图中，连接各项目与纵轴对应点之线，各为,“,柏拉曲线,”,外，但因各项次之数据分配并非连续分配,;,所以，其连接线为折线而非曲线。,（,8,）一般而言，前三项不良项目往往累计影响度之,70,80%,强；如能针对前三项做改善，便可得到,70%,以上的成效。,（,9,）柏拉图适用于计数值，而计量值则使用直方图。,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,26,QC,七大手法,鱼骨图,特性要因图,就是当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，将这些要因予以整理，成为有相互关系且有系统的图形。特性要因图又因是石川馨博士于,1952,年所发明，又称,“,石川图,”,。其主要目的在阐明因果关系，亦称,“,因果图,”,，因其形状与鱼骨相似，故又常被称呼为,“,鱼骨图,”,。,特性要因图分类,（,1,）原因追求型：列出可能会影响制程（或流程）的相关因子，以便进一步由其中找出主要原因，以此图形表示结果与原因之间的关系。,（,2,）对策追求型：将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的在于追寻问题点应该如何防止，目标结果应如何达成的对策，故以此表示期望效果（特性）与对策（要因）间的关系。,如何绘制特性要因图,（,1,）确定特性：在未绘制之前，首先须决定问题或品质的特性为何？一般来说，特性可以用零件规格、帐款回收率、制品不良率、客户抱怨、设备停机率、报废订等与品质有关或是以和成本有关的人事费、行政费、材料费予以展现。,（,2,）绘制骨架：首先纸张或其他用具（如白板）右方划一“口”填口决定的特性，然后自左而右划出一条较粗的干线，并在线的右端图示：,（,3,）大略记载各项原因：将各可能原因以简单的字句，分别记在大骨上的“口”加上箭头分枝，以斜度约,60,划向干线，划时应留意较干线稍微细一些。各大要因记载可以,4M1E,等大类加以应用。,（,4,）依据大要因，再分出中要困：细分出中要因之中骨线（同样为,60,插线）应较大骨线细，中要因之选定约,3,5,个为宜，绘制时应将有因果关系之要因归于同一骨线内。,（,5,）要更详细列出小要因：选用中要因之方式，可将更详细的小要因讨论出来。,（,6,）圈出最重要的原因：比较各原因对特性的影响程度，以“”或“”圈选出来，作为进一步检讨或对策之用。,（,7,）记载所依据的相关条件：,1,）制作目的。,2,）制作日期。,3,）制作者。,4,）参与人员。,原因写在线的尾端，不可在线上或线下,圈出关键原因,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,27,QC,七大手法,散布图,散布图,是以因果关系的方式来表示其关连性。并将因果关系所对应变化的数据分别点绘在,x-y,轴座标的象限上，以观察其中的相关性是否存在。,散布图的制作方法,以横轴（,x,轴）表示原因，纵轴（,y,轴）表示结果，作法如下：,（,1,）收集成对的数据（,x1,y1),(x2,y2),整理成数据表。,（,2,）找出,x,，,y,的最大值及最小值。,（,3,）以,x,，,y,的最大值及最小值建立,x-y,座标，并决定适当刻度便于绘点。,(4),将数据依次点于,x-y,座标中，两组数据重复时以表示，三组数据重复时以表示。,(5),必要时，可将相关资料注记于散布图上。,散布图的判读,散布图的方向、形状，有以下数种相关情形：,（,6,）曲线相关：原因（,X,）与结果（,Y,）的变化呈曲线变化。,（,5,）无相关：原因（,X,）与结果（,Y,）的变化完全不成比例。,（,4,）低度正（负）相关：原因（,X,）与结果（,Y,）的变化几乎已不成比例。,（,3,）中度正（负）相关：原因（,X,）与结果（,Y,）的变化仍然近于等比例。,（,2,）高度正（负）相关：原因（,X,）与结果（,Y,）的变化近于等比例,（,1,）完全正（负）相关：点散布在一直线上,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,28,QC,七大手法,直方图,直方图,是将所收集的测定值特性值或结果值，分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定值依所出现的次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，也叫,柱状图,。,直方图的制作步骤,Step 1 :,收集量测数据,Step 2 :,找全部中的最大及最小值,Step 3 :,计算量测值的全距,全距,=,最大值,-,最小值,Step 4 :,决定组数并求组距,(,数据区间,),全距,/,组数组距,Step 5 :,求各组上组界和下组界（由小而大顺序）、组中点，及计算各组界出现次数（频次表,（上组界下组界）,2,组中点,Step 6 :,绘制次数直方图,（,1,）将次数分配图表化，以横轴表示数值之变化，以纵轴表示次数。,（,2,）横轴与纵轴各取适当的单位长度。再将各组之组界分别标在横轴上，各组界应为等距离,（,3,）以各组内之次数为高，组距为底,;,在每一组上画成矩形，则完成直方图。,（,4,）在图之右上角记入相关数据履历（数据总数,n,，平均值,x,，标准差,），并划出规格之上、下限。,（,5,）记入必要事项：制品名、工程名、期间、制作日期、制作者。,直方图型态,直方图与规格或标准值比较,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,29,QC,七大手法,控制图（,1,）,控制图,系于,1924,年由美国品管大师休哈特（,W.A.Shewhart),博士所发明，而主要定义即是,“,一种以实际产品品质特性与依过去经验所研判之制程能力的管制界限比较，而以时间顺序用图形表示者,”,。,控制界限之构成,：,控制图是以常态分配中之三个标准差为理论依据，,中心线为平均值，上、下控制界限以平均数加减三个标准差,3,之值,，以判断制程中是否有问题发生，此即休哈特博士（,W.A.Shewhart),所创之法。,d,个别值与移动极差控制图,(,Chart),e,最大值与最小值极差控制图,(,chart),2,）计数值控制图：系指控制图之数据均属于以单位计数者而得；如不良数、缺点数等间断性数据均属之。常用的有：,a,不良率控制图（,P Chart),b,不良数控制图（,Pn Chart,又称,np chart,或,d chart),c,缺点数控制图（,C Chart),d,单位缺点数控制图（,U Chart),（,2,）依控制图之用途分类：,1,）解析用控制图：此种控制图先有数据，后有控制界限。（,与,未知之群体）,2,）控制用控制图：先有控制界限，后有数据（,U,和已知之群体）其主要用途为控制制程之品质，如有点子超出控制界限时，即立即采取措施。,a,平均数与极差控制图,(,Chart),b,平均数与标准差控制图,(,Chart),c,中位数与极差控制图,(,Chart),控制图之种类,（,1,）依数据性质分类：,1,）计量值控制图：系指控制图之数据属于由量具实际量测而得；如长度、重量、浓度等特性均为连续性者。常用的有：,P,控制图制作,：,Sept 2002,IBM BCS Value Proposition,30,QC,七大手法,控制图（,2,）,控制图判稳准则,：,控制图判异准则,：,管制圖繪制,(1),搜集,100,個以上數据， 把,2-6,個,(,一般采,4-5,個,),數据分為一組,。,依測定時間 順序或群体順序排列,。,(2),把數据記入數据表,。,(3),計算各組平均值,。,(4),計算各組的全距,。,(5),計算,X,總平均,。,(6),計算全距,R,平均,。,(7),計算管制界限,（见右）。,(8),繪管制界限，并將點點入圖中,。,(9),記入數据履歷及特殊原因，以備查考、分析、判斷,。,管制圖：中心線,上限,2,下限,2,管制圖：中心線,上限,4,下限,3,（,2,4,3,可查表）,