主管的角色定位2enbp

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2013-6-18,#,1,、请和我们分享你的第一感受，需要用,2,句话表达。,2,、庞青云的什么话让你记忆深刻？,3,、赵二虎的什么举动让你记忆深刻？,4,、姜午阳的什么表现让你记忆深刻？,我们学到了什么？,职 业,小偷是职业吗？,什么是内在职业生涯,什么是外在职业生涯,命,运,不可控制 面对接受,可控制 改变创造,主管的角色定位,讲师：,Tony,第二讲,主管的角色定位,管理的层次和技能,主管的作用和存在价值,主管的常见“病症”,主管的角色定位,管理就是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。,“运用”是获取、调度、利用和开发。获取是指获取一定的资源。,“调度”是将人与资源相结合，达到最佳的配合。,“利用”是将各种资源进行互补，从而达到最高效率。,定 义,思 考,1,企业的目标是什么呢？,2,企业是怎么来赢利的呢？,企业的目标与赢利模式,赢利模式的改变,管理者的变化,经营导向和组织结构的变化,企业的目标,就是要赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。,旧的盈利模式,促进销售，扩大份额,企业的赢利模式就是,促进销售，扩大份额，认为生产、销售出的产品越多,，就一定可以获得丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候,产品的产量、营业额都在提升，可利润率却在下降,。,新的盈利模式,满意服务，忠诚客户,企业的目标是赢利，但不应当,直接去追求利润,，而应当,追求满意忠诚的客户群,，,忠诚的客户群的规模大了，利润自然会滚滚而来,。因而,21,世纪企业的赢利模式，应该是,提供满意服务,，不断地去创造满意忠诚的客户群。,(TCS),旧的盈利模式,促进销售，扩大份额,新的盈利模式,满意服务，忠诚客户,一、赢利模式的改变,21,世纪全世界最优秀的企业，无一不是,以客户、服务为导向,的，他们都号称自己是,服务型企业,，即,全心全意、想方设法为客户提供周到、热情、满意、称心的客户服务,。,满足客户,的个性化,需求,，以,服务为导向,是企业成功的不二法门。,生产导向和金字塔结构,以生产、产品为经营导向的，以自我为中心，形成一个正金字塔结构,：,企业的最高领导在最上层发号施令；次一级的中层主管、低层级的一线主管，,对领导的任务加以执行，并在执行过程中对员工加以控制。,服务导向和倒金字塔结构,21,世纪的企业则是,以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为一种倒金字塔的结构,：客户处在最高层；,由,一线员工在次一级给客户提供卓越的服务,；再由二线员工,给一线员工提供服务,；,而最下面是管理层，提供总的服务支持,。,二、经营导向和组织结构的变化,生产导向,服务导向,最高领导,中层主管,一线主管,基层员工,客户,一线员工,二线员工,管理层,三,、管理者的变化,管理者工作的重点由,过去的“计划、执行、控制”,，,转向了“培育、激励、授权”,：前者是,传统的管理,，可称之为,管理科学,；后者是,现代的管理,，称之为,领导艺术,。二者的区别在于：,主管的作用和存在价值,主管的作用,如果要想将领导正确的决策在员工那里得到具体有效的执行，一线主管的中间作用是至关重要的。他的一项必要的工作任务，就是要不断地激励和调动员工的积极性，使他们始终处于愉快的状态，并带领员工将领导做出的战略选择和决策付诸实践。,主管把事情做对,员工愉快的做事,领导做对的事情,2024/10/4,主管的自身角色,第,19,页,学习者,模范者,建设者,培训者,管理的层次和技能,管理的层次,传统管理的层次分为：高层、中层和一线。,各个层级的管理者各司其职，努力做好份内的事。尤其不要替下一层级代劳，出现窜岗现象。,一种非常有趣的现象就是窜岗，有共同向下窜岗的趋势：主管在做员工的事，而员工则三个一群、五个一簇地围在一起讨论公司下一步的战略规划,这原本是经理的事，因为员工太无聊、空闲所致。,管理的层次示意图,“问题猴子”的管理,“,问题猴子,”,的涵义,对,“,问题猴子,”,的管理,“问题猴子”就是,由窜岗现象引发的常见问题,，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而,主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决,，从而恶性循环，形成了,员工给管理者布置任务的怪圈,，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。,对于“问题猴子”的管理，应当做到：,通常在评判“问题猴子”属于谁时，实际上就是涉及到了,授权层级的分类,，可以根据,风险、责任和下属的能力,这三方面情况作为评估的标准：,当风险、责任较大,，下属能力远远不够时，要将这作为一次,对下属进行教育训练的大好机会,，让下属有一次锻炼学习的机会。,当风险、责任较小,而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，,要将“问题猴子”还给下属,，适当地进行,过程控制,和,进度监督,，尽量,不直接参与问题的解决。,怎样处置“问题猴子”,当风险、责任较大,，下属能力远远不够时，,主管可以和下属一起共同思考,，,分析,拟订计划,，,制定,相关的,时间进度表,；然后,带领,下属一步步地做，下属,可以完成的部分要让其自己完成,，不能,独立完成的部分可以演示给他,，工作完成后要让他,做工作总结,。,当风险、责任较小,而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，,有一个与下属沟通的基本技巧叫做“甜蜜开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。,当下属进一步请求主管做出明确指示时，则要发出,明确的工作指令,，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。,【,案例,】,一天，王主管正坐在办公室，下属员工来请示说：,“,隔壁那个车间在漏水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦，可因为涉及到别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？,”,王主管马上说：,“,好呀！我去看看！,”,但刚走出门时心里想：,“,不对！怎么又变成我去干了！怪不得我这么忙！,”,于是马上把该员工叫了回来说：,“,刚才这个问题你完全可以处理的，所以还是麻烦你自己去协调一下，协调的结果告诉我，如果协调不行，再来找我，去吧。,”,15,分钟之后，该员工过来汇报说：,“,不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定了。,”,【,自检,】,请您回答以下问题。,1,请您认真反思自己的管理工作，并思考：,第一，在工作当中，您帮员工代劳了哪些,“,问题猴子,”,？,_,_,第二，以后面临这些,“,问题猴子,”,时，您应当如何处理？,_,_,2,请您根据以下情景回答问题：,员工甲说：领导，您看这件事情,，应该怎样处理？,经理乙说：那你说该怎么办呢？,员工甲说：我不懂才问您呀，您怎么反过来问我？,请您谈谈经理乙的处理方式存在什么问题，应当如何去做？,_,_,请,您,回,答,？,管理的技能,管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。,1.,专业技能,专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，,职务越低,，对专业技能的要求就越高。,2.,概括技能,概括技能指理性的思考、分析、判断、决策能力。这类技能相对务虚，,职务越高,，对概括技能的要求也就越高。,3.,人际技能,即,人力资源管理的能力。这是不论职务高低，都应当掌握的技能。,当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用。,一线主管是调动员工积极性，使其能愉快地做事，员工激励和训练,。,人力资源管理的能力常常被管理者忽视，这是常见的现象。,对这三类技能的要求与职务的关系如下图所示：,思考,1,三国的刘备虽不具备文、武等专业能力，却具有当蜀国皇帝的能力，为什么,？,2,做饼干食品的纳贝斯克的总经理不太懂电脑和软件，去一家知名软件公司当,CEO,，他能胜任吗？为什么？如果他当一线主管呢？,由,员工提升为主管,的人，,专业技能和工作积极性一般都比较高,，但是往往由于,没有受过管理的训练,，,人际技能、概括技能较低,。他们往往仍将自己,定位于,专业技术的骨干员工,，这样会更加阻碍他们成为一个,合格的主管,。因此，随着职务的提升，要重视,管理理论,的学习，注意努力培养自己的,概括技能。,主管的常见“病症”,症状,20,多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端：,急于求成,具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。,过于和缓,具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。,年轻主管并发症,“,治疗,”,建议,针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己：,正确面对必然的挫折和痛苦,敢于管理、严格管理,善于管理、掌握技巧,老主管综合症,症状,老主管综合症的症状主要有：,经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过,工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位,行为过程控制不利，事后检讨不予改进,对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化,“,治疗,”,建议,老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向衰亡。,部门,员工管理的两难现象,主管与下属的关系,对于管理者而言，存在这样一个两难现象：即在对待员工时，到底应该,严格管理,，还是,亲情管理,。,管理,过于,严格，员工有可能产生抵触心理,，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味的,温情管理，员工又可能对主管不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象,。那么，应该怎么办呢？,积极的人性假设,对于员工的管理究竟应在严格管理和亲情管理中做何种选择，管理学家求助于对人性的理解。,1.X,、,Y,理论,首先，产生两个相对的经典理论：,X,、,Y,理论。,X,、,Y,理论分别对人性持有消极和积极的看法，其内容如下图所示：,两种人性假设,2.,Z,理论,在这两种理论的基础上还产生了一种,Z,理论，即认为员工既不是简单的,X,型，也不是简单的,Y,型，而是既有,X,又有,Y,，同时存在积极和消极两种品格。基于这种理论，对待员工既要设法激励他积极的品格，又要用适当的管理制度对之加以约束，简单地选择严格管理或是亲情管理都是行不通的。,对待员工的法则,通过上述理论，我们可以总结出这样三点对待员工的法则：,1.,有情的领导,有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工，这可以称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔性的，以人为本的。,2.,无情的管理,然而作为主管，面对企业交付的工作任务时，就应该严格按照企业的标准、要求，一丝不苟的完成，相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要求，不能因人而异，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。,3.,绝情的制度,有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一基础之上。现代企业必须用制度管理团队。制度第一，领导第二。,管理模式,管理的模式不是固定的，要根据员工、团队、企业发展的不同阶段而采取相应的管理模式。通常管理模式可以分为内容型、行为型、结果型、人文型四种。,1.,内容型,内容型指领导亲力亲为事必躬亲地做一切事情，随时置身于工作和困难的第一线。企业在危机、变革、重大转变或初创期的时候，管理模式应采用内容型。,2.,行为型,行为型具有两个特点：,1,行为过程强化管理，加以控制和监督；,2,严格要求的同时对员工工作技能进行教育训练。企业发展到一定的规模、程度时，适合采取行为型。,3.,结果型,也就是在给出游戏