EPC工程总承包项目管理知识

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工程总承包项目管理基础知识,工程总承包项目管理基础知识,1.1,什么是项目,1.2,项目的基本特性,1.3,什么是工程项目,1.4,两类项目过程,1.5,项目阶段和项目生命周期,1.6,什么是项目管理,1.7,项目管理的主要内容,1.8,项目管理过程组及子过程分布,1.9,什么是,EPC,工程总承包,1.10,什么是,Turnkey,交钥匙工程,1.11,什么是,D-B,合同项目,1.12,工程项目管理模式 的演变和发展,1.13,什么是项目管理承包,PMC,1.14,什么是项目管理服务,PM,1.15,什么是工程公司,1.16,工程公司以项目管理为中心,1.17,工程公司以专业部室管理为基础,1.18,项目的矩阵管理,1.19,项目经理负责制,1.20,工程总承包和项目管理的市场准入,1.1,什么是项目,美国,PMI,定义,:,项目是为完成某一独特的产,品或服务所做的一次性努力。,* 项目是一个过程。,项目不是指目的物；建设一座工厂是一个,项目，工厂本身不是一个项目。,*,项目可以是完成一个产品。,例如建成一座工厂。,* 项目也可以是一项服务。,例如组织一届奥运会。,* 项目是一次性,的任务。,项目有明确的开始时间和明确的结束,时间。也可说是临时性的任务，任务,完成项目就不再存在。,*,项目所完成的产品或服务是独特的。,任何项目的产品都,各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车,的生产线）不能称为项目。,* 项目是非重复性的。,任何项目都不能重复。,讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。,1.2,项目的基本特性,（,1,）项目的相对性。,相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主,的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成,承包商的一个项目等。,（,2,）项目的临时性。,项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。,（,3,）项目的目标性。,项目都有确定的目标，如功能、特性 、效益等。,（,4,）项目的约束性。,项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。,（,5,）项目的一次性。,项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。,（,6,）项目的系统性和整体性。,项目是一个系统工程，不能打打停停。,（,7,）项目的相对独立性。,在一个组织内，项目运行要求相对独立。,（,8,）项目的生命周期性。,项目有起始、实施、终结过程，即周期。,（,9,）项目的多变性。,外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目,具有多变性（区别于一条汽车生产线）。,（,10,）项目的相对重要性。,项目不是常规任务，要求组织重点保证。,讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。,1.3,什么是工程项目,（,1,）工程项目的产品或服务对象是工程。,（,2,）工程项目以形成固定资产为基本特征。,（,3,）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。,（,4,） 通常是一个合同就是一个项目。,（,5,）不同的管理主体构成各自的项目。,讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目？,O（M）,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,O（M）,BOT,1.4,两类项目过程,项目过程可分为两类：,（,1,）创造项目产品的过程（,EPC,），,亦可称产品实现过程。,此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、,软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的,过程各不相同。,此类过程，具体,描述,（设计）和,创造,（制造和安装）项,目产品。,此类过程，关注产品,功能,、,特性,和,量质,。,（,2,）项目管理过程（,PEC,）。,此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。,此类过程，,描述,（计划）和,组织,（管理和控制）项目的,各项工作。,此类过程，关注项目的,效率,和,效益,。,讨论：,1,）把生产过程混同为管理过程。,2,）重视生产过程，忽视管理过程。,3,）结果是效率和效益差。（调概率达,43%,）,工程项目两类项目过程的对应关系：,讨论：上图产品实现过程,下图项目管理过程）。,(1),创造项目产品的过程,（,产品实现过程）,立项过程,F,（,可研、批准）,设计过程,E,（,文件、图纸）,采购过程,P,（,设备、材料制造供应）,施工过程,C,（,建筑、安装）,开车过程,T,（,产品）,（,2,）项目管理过程,（对产品实现过程进行管理,）,实施过程,E,（,Execution),（,组织实施、绩效）,策划过程,P,（,Planning),控制过程,C,（,Controlling),收尾过程,(,策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收）,启动过程,（招标、委托）,1.5,项目阶段和项目生命周期,（,1,）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。,（,2,）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、,工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。,（,3,）为提高项目的整体效率和效益，在,的前,提下，阶段之间实施交叉；,交叉是工程公司的经验和优势,，,也是工程总承包的优势,。（,PE,装置从,40,个月缩短为,24,个月）,（,4,）项目阶段的全体被称为项目生命周期。,讨论：,1,）怎样掌握机会, ,威险？,2,） 合理交叉与“三边”的区别？,F,E,P,C,T,工程项目的生命周期,交叉,“机会,威险”,交叉,交叉,1.6,什么是项目管理,两份权威性“指南”对项目管理的定义：,（,1,）,ISO 10006 ,项目管理质量指南,，,1997,。,“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、,组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。,（,2,）美国,PMI,的,PMBOK,项目管理知识体系指南,，,2000,。,“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用,于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求,和期望” 。,讨论：,ISO 10006,从项目管理内容角度定义；,PMBOK,从项,目管理方法角度定义。,1.7,项目管理的主要内容,项目管理的,39,个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。,项目管理,项目综合管理,项目范围管理,项目进度管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,项目计划编制,项目计划实施,项目综合变更控制,项目启动,项目范围策划,项目范围定义,项目范围验证,项目范围变更控制,项目活动定义,项目活动排序,项目活动周期估算,项目进度计划编制,项目进度控制,项目资源策划,项目费用估算,项目费用预算,项目费用控制,项目质量策划,项目质量保证,项目质量控制,项目组织策划,项目职员获得,项目团队开发,项目信息沟通策划,项目资料分配和传递,项目效绩报告,项目信息管理收尾,项目风险管理计划,项目风险识别,项目风险定性分析,项目风险定量分析,项目风险应对计划,项目风险监控,项目采购策划,项目采购文件编制,项目采购招标,项目采购评标定标,项目采购合同管理,项目采购合同收尾,1.8,项目管理过程组及子过程的分布,项目管理过程按属性被划分为,5,个,过程组,，它们是：,（,1,）启动过程组,核实项目或阶段可以启动，并批准实施。,（,2,）策划过程组,对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。,（,3,）实施过程组,协调人员和其他资源，执行项目计划。,（,4,）控制过程组,测量和监控，必要时采取纠正措施。,（,5,）收尾过程组,项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。,讨论：,1,） 科学的项目管理应按,5,个过程组的规律进行组织。,2,）,5,个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。,启动过程,计划编,制过程,实施过程,控制过程,收尾过程,启动过程组,计划编制,过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程,收尾过程组,各过程组的联系,各过程组的重叠,返馈,返馈,1.8,项目管理过程组及子过程分布（续）,PMI,研究结果，项目管理九个方面的内容（,39,个子过程），,分布在,5,个过程组中。如下图：,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,（,1,）启动过程,（,11,）项目计划编制,（,10,）费用预算,（,9,）费用估算,（,8,）资源策划,（,7,）进度计划编制,（,6,）活动周期估算,（,5,）活动排序,（,4,）活动定义,（,3,）范围定义,（,2,）范围策划,核心过程,（,22,）采购文件编制,（,21,）采购策划,（,20,）风险对策开发,（,19,）风险定量分析,（,18,）风险定性分析,（,17,）风险识别,（,16,）风险计划,（,15,）职员获得,（,14,）信息沟通策划,（,13,）组织策划,（,12,）质量策划,辅助过程,（,30,）合同管理,（,29,）评标定标,（,28,）招标,（,27,）资料分配和传递,（,26,）团队开发,（,25,）质量保证,（,24,）范围验证,（,23,）项目计划实施,（,37,）风险监控,（,36,）效绩报告,（,35,）质量控制,（,34,）费用控制,（,33,）进度控制,（,32,）范围变更控制,（,31,）综合变更控制,（,39,）管理收尾,（,38,）合同收尾,1.9,什么是,EPC,工程总承包,（,1,） 业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家,工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、,进度和造价全面负责。,（,2,）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给,分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之,间签订。,（,3,）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对,业主负责。,（,4,） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标,的协调和控制，对具体实施工作介入较少。,（,5,）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完,成工程，最终按合同规定验收和结算。,讨论：,1,）,EPC,工程总承包是业主项目管理风险的转移。,1.9,什么是,EPC,工程总承包（续）,项目管理主体之间的关系,雇主,（业主）,雇主代表,争端裁决,委员会,总承包商,E,C,T,V,E,P,C,T,EEngineering,Pprocurement,CConstruction,TTest,VVendor,讨论：,1,）业主角色。,2,）雇主代表角色（,PM,、,PMC,、,工程师）。,3,）争议裁决委员会角色。,4,）总承包商角色。,5,）分承包商角色。,1.9,什么是,EPC,工程总承包（续）,FIDIC,推荐的项目管理模式,1999,年版,FIDIC,合同条件,FIDIC,合同条件名称 承包模式,（,1,） 施工合同条件（红皮书） 平行承包,Conditions of Contract for Construction,（,2,）,生产设备和设计,-,施工合同条件（黄皮书） 工程总承包,Conditions of Contract for Plant and,Design-Build,（,3,）,EPC/,交钥匙工程合同条件（银皮书） 工程总承包,Conditions of Contract for EPC/Turnkey,Projects,（,4,）,简明合同条件（绿皮书） 适用简单工程,Short Form of Contract,讨论：,FIDIC,推荐的,3,种模式中有,2,种属工程总承包性质。,1.9,什是工程总承包（续）,（,1,）创造项目产品过程的综合管理,（,2,）项目管理过程的综合管理,讨论：项目综合管理的重要性。综合创造价值和效益。,M,E,P,C,T,项目经理负责综合管理,设计经理负责设计管理,采购经理负责采购管理,施工经理负责施工管理,开车经理负责开车服务管理,项目经理负责综合管理,设计经理负责设计管理,采购经理负责采购管理,施工经理负责施工管理,开车经理负责开车服务管理,M,E,P,C,T,1.9,什么是,EPC,工程总承包（续）,关于工程总承包和施工总承包,（,1,）工程总承包是指,EPC,、,D-B,、,TURNKEY,承包。,（,2,）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工,工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包,商来完成。,（,3,）如果施工单位有能力承包,EPC,、,D-B,、,TURNKEY,工程，同样也属工程总承包；不能称,为施工总承包。,讨论：,1,）工程总承包能否把设计分包出去？,2,）工程总承包是否可把全部工程分包出去？,3,）区别：, “,皮包公司”；, PMC,。,1.10,什么是,Turnkey,交钥匙工程,（,1,）是,EPC,工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研,究，向后可延伸到开车操作。,（,2,）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设,施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。,（,3,）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量,保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用,的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。,（,4,） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验,收，对项目实施过程介入较少。,（,5,）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与,EPC,工程总承包相同。,讨论：,1,）交钥匙承包是工程总承包的模式 之一。,2,）什么项目适合于交钥匙承包？,1.11,什么是,D-B,合同项目,（,1,）,D-B,（,Design-Build),模式是工程总承包模式之一。,（2）要求采购设备较少的项目采用,D-B,模式合同，例,如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用,EPC,模式合同）。,（3） 成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套,锅炉设备，采用,D-B,模式合同。（,FIDIC Condition,of Contract for Plant & Design-Build),。,（,4,）,业主、总,承包商、分承包商之间的关系与,EPC,工程,总承包相同。,（5）美国,Design-Build Institute,报告，,D-B,合同占全部,建设合同的份额，已由,1995,年的,25%,上升到,1999,年,的,35%,，预计到,2005,年将进一步上升到,45%,。,讨论：,1,）,D-B,承包是,工程总承包模式之一。,2）哪些项目适用于,D-B,承包,？,1.12,什么是项目管理承包,PMC,（,1,）,项目管理承包（,Project Management Contractor-,PMC,）,性质上属于代理型的项目管理服务。,（,2,）,PMC,的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，,通常 包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标,代理，设计、采购、施工管理，开车服务；融资服务，,进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。,（,3,）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。,（,4,）,PMC,比咨询型的项目管理服务（,PM,）,要承担更多的,管理 责任和经济责任。,PMC,合同规定有奖罚条款。,（,5,）,PMC,的报酬设计通常采用；成本,+,利润,+,奖罚系统。,讨论：,1,）,PMC,与,PM,的区别。,2,）,PMC,与工程监理的区别。,3,）哪些项目适合采用,PMC,？（,大型复杂项目，平行承包项目）。,1.12,什么是项目管理承包,PMC,（,续）, PMC,与,EPC,项目管理的范围,讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大。,项目启动,项目定义,设计阶段,采购阶段,施工阶段,开车阶段,业主项目管理,PMC,EPC,E,P,C,T,机会研究,可行性研究,（立项）,PMC,选择,项目定义,EPC,选择,对项目费用的影响力曲线,项目费用曲线,1.12,什么是项目管理承包,PMC,（,续）, EPC,与,PMC,的不同点,EPC,工程总承包,PMC,项目管理承包,1,性质 承发包 咨询服务,2,契约 合同 协议书,3,风险 承担工程承包风险 承担管理责任风险,4,活动 实施项目、完成工程 策划、监督和控制,5,角色 卖方角色 代表业主,（,1,）,PMC,的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来,计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的,3%,，不够合理。,（,2,）,PMC,通常采用：成本,+,利润,+,奖罚进行计酬（合理并风险较少）。,（,3,）成本,=,人工时估算,X,费率（根据岗位分别计算）。,（,4,）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。,（,5,）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进,度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。,讨论：工程公司既能承担,EPC,，,也能承担,PMC,；,项目管理公司只承担,PMC,。,1.13,什么是项目管理服务,PM,（,1,）,项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订,的协议，为业主提供的管理服务。,（,2,）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分,阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的,服务。,（,3,）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型,的，如下图。,（,4,）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员,管理项目的问题。,咨询型项目管理服务 代理型项目管理服务,业主,业主,设计,设计,采购,采购,施工,施工,项目管理服务,项目管理服务,2,工程公司项目管理体系,工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）,业主,PM,P,T,业主,业主,（OM）,（OM）,（OM）,E,E,V,V,C,C,DAB,PMA,PMC,PMA,PMC,V,C,P,T,E,P,C,T,工程公司,2,工程公司项目管理体系,工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）,对比要素 模式,1,模式,11,模式,111,（,1,）业主机构 大 中 小,（,2,）项目管理专业化 低 高 高,（,3,）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥,（,4,）,EPC,的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调,（,5,）项目管理经验 一次性 能积累 丰富,（,6,）项目管理技术 水平低 水平高 水平高,（,7,）进度 难交叉 难交叉 能合理交叉,（,8,）费用 难控制 较难控制 能控制,（,9,）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量,（,10,）投资效益 差 较差 好,（,11,）业主管理 事繁效益差 事较繁效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,工程公司,（OM）,E,E,E,P,P,P,PM,V,V,V,C,C,C,C,T,T,T,（OM）,（OM）,PMA,PMC,PMA,PMC,DAB,1.14,工程项目管理模式的演变和发展,对比要素 模式,1,：业主或指挥部管理 模式,11,：业主加,PM,模式,111,：业主加,EPC,（,1,）,业主机构 大 中 小业主，,大,PMC,（,2,）,项目管理专业化 低 高 高,（,3,）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（一个主体）,（,4,）,EPC,的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调,（,5,）项目管理经验 一次性 能积累 专营，经验丰富,（,6,）项目管理技术 水平低 水平高 水平高,（,7,）进度 难交叉 难交叉 能合理深度交叉,（,8,）费用 难控制 较难控制 能主动控制,（,9,）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量,（,10,）投资效益 差 较差 好,（,11,）风险 业主大承包商小 业主大承包商小 业主小承包商大,（,12,）业主效果 事繁，效益差 事较繁，效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,（OM）,（OM）,（OM）,PM,P,P,E,E,E,T,T,V,C,C,C,P,PMA,PMC,PMA,PMC,V,V,C,T,DAB,工程公司,Dispute,Adjudication,Board,1.14,工程项目管理模式的演变和发展（续）,工程总承包的经济增长点,讨论：,1,）工程总承包业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。,2,）“假业主”更多关心自身利益。,设计费用,施工费用,开车费用,材料费用,业主管理费,承包管理费,业主管理费,管理费,管理费,设计费用,材料费用,施工费用,开车费用,协调费与浪费,协调费与浪费,投资节省,业主管理模式,总承包管理模式,（,1,）经济增长点：,1,）工程公司经验；,2,）内部协调；,3,）深度交叉；,4,）综合质量控制。,5,）费用控制的主动性。,（,2,）效果：,1,）协调费用减少；,2,）返工减少；,3,）工期缩短；,4,）质量提高；,5,）浪费减少。,承包商利润,1.15,什么是工程公司,（,1,）工程公司是以工程技术为基础，具备设计、,采购、施工或施工管理、开车服务、项目管,理服务全功能，为业主提供工程建设服务的,专业化社会组织。,（,2,）工程公司的基本特征可归纳为：,1,）专营或主营工程建设项目。,2,）具备,MEPCT,全功能。,3,）专长工程技术集成。,4,）专业技术人员齐全。,5,）有完善的项目管理体系。,6,）以项目管理为中心。,7,）实行矩阵式管理。,8,）基础工作扎实。,9,）具备相应的融资能力。,我国与发达国家工程公司发育程度的比较,工程咨询公司,发达国家现状 我国现状,推进转变,建设指挥部,监理公司,建筑安装公司,单一功能设计院,项目管理公司,工程公司,专业施工公司,美国新闻记录,杂志,ENR-Engineering News-Record,统计资料,世界,200,家顶级国际设计企业及,150,家全球顶级设计企业的分布：,A-,建筑设计,-Architect,E-,工程设计,-Engineer,EC-,工程设计、承包,-Engineer/Contractor,AE-,建筑设计、工程设计,- Architect/ Engineer,EA-,工程设计、建筑设计,-Engineer/ Architect,ENV-,环保设计,-Environmental,G-,岩土工程,-Soils or Geotechnical engineer,P-,规划设计,-Planning,O-,其他,-Other combinations,总数,A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O,国际,顶级,200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2,全球顶级,150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0,国际,顶级,30 11 17 2,全球顶级,30 1 8 18 1 2,美国新闻记录,杂志,ENR-Engineering News-Record,统计资料,世界,200,家顶级国际设计企业及,150,家全球顶级设计企业的分布：,A-,建筑设计,-Architect,E-,工程设计,-Engineer,EC-,工程设计、承包,-Engineer/Contractor,AE-,建筑设计、工程设计,- Architect/ Engineer,EA-,工程设计、建筑设计,-Engineer/ Architect,ENV-,环保设计,-Environmental,G-,岩土工程,-Soils or Geotechnical engineer,P-,规划设计,-Planning,O-,其他,-Other combinations,总数,A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O,国际,顶级,200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2,全球顶级,150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0,国际,顶级,30 11 17 2,全球顶级,30 1 8 18 1 2,工程新闻记录,杂志,ENR-Engineering News-Record,统计资料,世界,200,家顶级国际设计企业及,150,家全球顶级设计企业的分布：,A-,建筑设计,-Architect,E-,工程设计,-Engineer,EC-,工程设计、承包,-Engineer/Contractor,AE-,建筑设计、工程设计,- Architect/ Engineer,EA-,工程设计、建筑设计,-Engineer/ Architect,ENV-,环保设计,-Environmental,G-,岩土工程,-Soils or Geotechnical engineer,P-,规划设计,-Planning,O-,其他,-Other combinations,总数,A AP AEP EAP E,EC,EAC AEC AE EA ENV G P O,国际,顶级,200 11 2 1 0 83,64,1 1 11 21 3 0 0 2,全球顶级,150 2 0 1 2 60,51,2 2 10 18 2 0 0 0,国际,顶级,30 11,17,2,全球顶级,30 1 8,18,1 2,（,续）,THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIONAL,DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM,1 ABB,Lummus,Global Inc.,1 Bechtel Group Inc.*,*,（,多数,顶级承包商同时,2 Brown & Root Inc.,2 The Kvaerner Group,*,是顶级设计企业）,3 Foster Wheeler Corp.,3 Fluor Daniel Inc.*,4 Bechtel Group Inc. 4 JGC Corp.*,5 The Kvaerner Group,5 TECHNIP*,6,Nethconsult,6 Brown & Root Inc.,*,7,Fugro,NV,7 ABB,Lummus,Global Inc.,*,8 Parsons Corp.,8 Foster Wheeler Corp.,*,9 SNC-Lavalin International Inc.,9 Toyo Engineering Corp.*,10 Fluor Daniel Inc.,10 McDermott International Inc.*,11 Toyo Engineering Corp.,11,Snamprogetti,SPA*,12 McDermott International Inc.,12 The M.W.Kellogg Co.*,13 Raytheon Engineers & Constructors,Int,l,13,Bouygues,SA,14 The M.W.Kellogg Co. 14 Consolidated Contractors,Int,l,Co.SAL*,15 Samsung Engineering,Co.Ltd,. 15,Techint,Group of Construction,16 Pipeline Engineering GmbH 16,Groupe,GTM*,17 TECHNIP 17,Daelim,Engineering,Co.Ltd,.*,18 AGRA Inc. 18,Tecnimont,SPA*,19 LG Engineering,Co.Ltd,. 19 Chicago Bridge & Iron Co.,20,Daelim,Engineering,Co.Ltd,. 20 Stone & Webster*,21 Black & Veatch 21,Samsung Engineering,Co.Ltd,.*,22,dar,AI-,Handasah,Consults.(shair,& Partners) 22,Heerema,Fabrication Group BV,23 Mustang Engineering Inc. 23 CEGELEC,24,Tecnicas,Reunida,SA,24 Raytheon Engineers & Constructors,Int,l,*,25,Snamprogetti,SPA 25,Odebrecht,SA,EPC,全功能工程公司的业务范围,序号业务范围 可行性研究 招标代理 设计 采购 施工管理 开车服务,1,咨询服务,2 E/P/C/T,3 EP,4 EC,5 PC,6 EPC,7 EPCT,8,交钥匙,9 BOT,10 PM,11 PMC,1.16,工程公司以项目管理为中心,（,1,）工程公司专营工程项目。,（,2,）项目是工程公司实现利润的载体。,（,3,）组织机构按项目的需要设置。,（,4,）资源设计和储备按完成项目的需要保证。,（,5,）按项目管理的需要建立企业管理体系。,（,6,）程序和方法按项目需要设计并持续改进。,（,7,）政策和措施支持实现项目目标。,1.17,工程公司以专业部室管理为基础,（,1,）按专业设置部室，形成专业技术的中心。,（,2,）专业部室是基础工作的中心。,（,3,）专业部室是人力资源调度的中心。,（,4,）专业部室是质量保证的中心。,（,5,）专业部室是人员培训的中心。,（,6,）行政、后勤管理的中心。,1.18,项目的矩阵管理,（,1,）项目经理从履行合同的角度对项目实行连,续的管理和控制。,（,2,）各专业部室对项目实施提供支持。,（,3,）双向保证合同目标的实现。,（,4,）工程公司对项目和部室进行双向考核。,项目管理组织形式,（,1,）职能型 （,2,）矩阵型 （,3,）项目型,（事业部型）,项目经理,公司经理,公司经理,公司经理,项目经理,（专业部）,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,（专业部）,（综合部）,综合部,综合部,项目经理,参加项目工作的人员,工程公司项目管理矩阵图,公司经理,公司常设的,职能部室,公司临时的,项目组织,项目,A,项目,B,项目管理部,质量保证部,项目控制部,设计部,各设计室,采购部,施工管理部,开车服务部,项目经理,项目质量经理,项目控制经理,项目设计经理,各专业负责人,项目采购经理,项目施工经理,项目开车经理,项目经理,项目质量经理,项目控制经理,项目设计经理,各专业负责人,项目采购经理,项目施工经理,项目开车经理,项目矩阵管理的职责分工,专业部室的职责 项目部的职责,（,1,）向项目组派出合格的专业人员 （,1,）合同（实施）的管理,（,2,）调度人力资源，保证项目进度 （,2,）制定项目计划,（,3,）确定采用的标准、规范 （,3,）落实人力、资金、物质资源,（,4,）确定项目的专业技术方案 （,4,）组织、协调，实施项目计划,（,5,）校审工作成果，保证成果质量 （,5,）进行进度、费用、质量的监测,和控制,（,6,）指导和支持专业人员的工作 （,6,）确保实现项目目标,（,7,）管理专业人员，总结提高 （,7,）考核评价项目组成员的业绩,讨论：技术方案中涉及技术保证问题专业室负责，涉及费用控制问题项目经理负责。,项目矩阵管理的优越性,（,1,）有利于有效利用人力资源。,（,2,）有利于提高公司和项目的技术水平。,（,3,）有利于保证设计质量。,（,4,）有利于基础工作和经验的积累。,（,5,）有利于合同管理。,（,6,）有利于项目管理和控制。,（,7,）有利于从专业部室和项目双向保证项目目标,的实现。,1.19,项目经理责任制,（,1,）经授权代表工程公司履行合同。,（,2,）项目经理对实现项目目标负责。,（,3,）项目经理有权使用公司的资源。,（,4,）项目经理有权决定合同范围内的问题。,（,5,）项目经理应得到公司领导和部室的支持。,（,6,）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对,项目经理实行奖惩。,讨论：项目经理责任制的落实。业主认同问题的解决。,1.20,工程总承包和项目管理的市场准入,工程总承包的市场准入,建设部建市,2003 30,号,关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见,指出：,“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包,资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和,重组，建立与工程总承包业务相适应的组织,机构、,项目管理体系,，充实项目管理专业人,员，提高融资能力，发展成为具有设计、采,购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，,在其勘察、设计或施工总 承包资质等级许可,的工程项目范围内开展工程总承包业务” 。,讨论：,1,）工程总承包不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。,2,）建设部关于地方建设管理部门要求设计单位有施工资质,才能承担工程总承包的答复。,1.20,工程总承包和项目管理的市场准入（续）,项目管理的市场准入,建设部建市,2003 30,号,关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见,指出：,“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理,资质的企业，通过建立与工程项目管理业务,相适应的组织机构、,项目管理体系,，充实项,目管理专业人员，按照有关资质管理规定在,其资质等级许可的工程项目范围内开展相应,的工程项目管理业务。”,讨论：,1,）工程项目管理不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。,