以目标成本为导向的成本约束体系108907

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,用心构筑美好生活,2020-01-25,1,以目标成本为导向的成本约束体系,2009,年,1,月,8,日,旭辉集团,以目标成本为导向的成本约束体系,目标成本的几个基本概念,目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团,“,以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势,”,的成本管理宗旨,目标成本又是一项系统工程，包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核等环节,目标成本管理是贯穿于项目开发全过程，包括拿地阶段、产品定位阶段、研发设计阶段、招标采购阶段、施工阶段、竣工验收阶段等,目标成本管理不仅仅是成本部的事，是一项全部门、全员参与的工作，涉及到部门有成本、拓展、工程、设计、营销、财务、人事、行政等所有的部门,目标成本的定义,目标成本的组成环节,目标成本的全过程管理,目标成本的全员参与,以目标成本为导向的成本约束体系,第一部分,目标成本的基础工作,第二部分,目标成本的编制,第三部分,第四部分,目标成本的审批,目标成本的责任分解,第五部分,目标成本的动态管理,第六部分,目标成本的调整,第七部分,目标成本的考核,以目标成本为导向的成本约束体系,第一部分,目标成本的基础工作,目标成本的基础工作,序号,主要工作,工作内容,责任部门,参与部门,支持文件,1,建立标准成本核算科目,结合有关规范、行业习惯和公司经验做法，形成项目开发成本标准科目表，界定清楚各科目内容，作为公司各开发项目成本控制与分析对比的基础,成本部,财务部及其他相关部门,旭辉集团标准成本科目（修,1,版）,2,完善各项规章制度,明确成本管理工作职责，保证目标责任的落实；明确影响成本的主要环节的操作流程，保证实际成本不会出现大的偏差；建立有效沟通方式，明确沟通节点与内容，保证成本信息的通畅和控制力的发挥,制度编制部门,/,2008,年下发的各类制度和流程,3,建立成本指标库,通过充分市场调研和经验总结，整理出各类成本数据库，指导成本测算。,成本部,设计部、项目部、工程部,旭辉集团成本数据库,4,建立产品标准库,通过充分的市场调研和经验总结，建立产品标准库（包括主要材料设备品牌参数及主要技术经济指标）,设计部,工程部,旭辉集团标准产品库,5,成本管理信息系统软件,为提高工作效率，实现信息共享与知识积累，应采用专业工具软件，明确利用软件完成的基本功能与处理的信息，软件操作和使用人员的分工、培训与授权,成本部,财务部及其他相关部门,旭辉,ERP,系统,以目标成本为导向的成本约束体系,第二部分,目标成本的编制,目标成本的基础工作,拿地阶段,方案设计阶段,施工图阶段,产品定位阶段,扩初设计阶段,各阶段目标成本编制要求,拿地阶段成本预测产品定位阶段目标成本方案设计阶段目标成本扩初设计阶段目标成本施工图阶段目标成本,目标成本的编制,拿地阶段,成本计算,编制依据,编制部门,数据组成,准确性要求,完成时间,目标地块信息、产品初步定位、规划设计草案、拟开发项目特征、同类项目成本指标、市场价格,由拓展部牵头，营销部、成本部、设计部及其他相关部门参与编制,项目,开发成本,仅编制到,二级科目,即可，,销售费用、管理费用和财务费用,编制到,一级科目,即可,拿地前,15,个工作日内,与实际总成本比较误差控制在,3,以内,成本预测,小结：此阶段“成本测算”指导项目拿地，并,约束“产品定位阶段”目标成本测算,编制要求,此阶段不界定为“目标成本”,形成,目标,目标成本的编制,产品定位阶段,成本计算,编制依据,编制部门,数据组成,准确性要求,完成时间,拿地阶段成本预测、土地实际成交价格、营销定位报告、产品建议书（包括规划指标和建造标准）、概率设计文件、当地收费标准、类似项目指标,由成本部牵头，设计部、营销部、财务部及其他相关部门参与编制,建安工程费,科目编制到,四级,，,开发间接费,科目编制到,二级,，其他的科目仅编制到,三级,，,销售费用、管理费用和财务费用,编制到,一级科目,产品建议书批复后,15,个工作日内,总成本,3,以内，单项,5,以内,成本策划,小结：此阶段“一级目标成本”指导方案设计，并,约束“方案设计阶段”目标成本测算,编制要求,一级目标成本,形成,目标,目标成本的编制,方案设计阶段,成本计算,编制依据,编制部门,数据组成,准确性要求,完成时间,定位阶段一级目标成本、方案设计文件（包括方案设计任务书和详细建筑方案）、类似项目指标、人才机市场价格,由成本部牵头，设计部、营销部、财务部及其他相关部门参与编制,建安工程费,科目编制到,五级,，,开发间接费,科目编制到,二级,，其他的科目仅编制到,四级,，,销售费用、管理费用和财务费用,编制到,一级科目,方案设计批复后,15,个工作日内,总成本,3,以内，单项,3,以内,成本估算,小结：此阶段“二级目标成本”指导扩初设计，并,约束“扩初设计阶段”目标成本测算,编制要求,二级目标成本,形成,目标,目标成本的编制,扩初设计阶段,成本计算,编制依据,编制部门,数据组成,准确性要求,完成时间,方案设计阶段的二级目标成本、扩初设计文件、类似项目指标、人才机市场价格,由成本部牵头，设计部、营销部、财务部及其他相关部门参与编制,建安工程费,科目编制到,六级,，,开发间接费,科目编制到,二级,，其他的科目仅编制到,四级,，,销售费用、管理费用和财务费用,编制到,二级科目,扩初设计批复后,15,个工作日内,总成本,2,以内，单项,3,以内,成本概算,小结：此阶段“三级目标成本”指导施工图设计，并,约束“施工图设计阶段”目标成本测算,编制要求,三级目标成本,形成,目标,目标成本的编制,施工图设计阶段,成本计算,编制依据,编制部门,数据组成,准确性要求,完成时间,扩初设计阶段的三级目标成本、施工图纸、人才机市场价格,由成本部牵头，设计部、营销部、财务部及其他相关部门参与编制,所有的成本科目都编制到,最末级,，并根据需要可以扩充到更下一级,施工图完成后,15,个工作日内,总成本,1,以内，单项,3,以内,成本预算,小结：此阶段“四级目标成本”指导专业设计，并,约束采购招投标的定标。,编制要求,四级目标成本,形成,目标,目标成本的编制,目标成本编制说明：,1,、编制目标成本过程中，各部门之间要密切配合、深入沟通，例如成本部与前期配套部、设计部互动沟通，设计部与营销部之间互动沟通等，在目标制定之前对项目的方案、档次定位、选材用料标准等方面进行沟通非常重要；,2,、为确定合理的目标成本，应运营价值工程方法，进行全方位、多方案的技术和经济合理性比较；,3,、拿地阶段成本预测一级目标成本二级目标成本三级目标成本四级目标成本；,4,、测算目标成本采用的经验数据、含量一定要参考最新、产品类型最相近的数据，材料价格一定要参考最新的招标数据；,5,、实事求是，防止高估冒算；,6,、要考虑预留一定的不可预见费用，以消化将来的设计变更和现场签证费用。,以目标成本为导向的成本约束体系,第三部分,目标成本的审批,目标成本的审批,评审会议,一票否决制,总经理召集成本部及相关部门，组织各阶段目标成本评审会（如：方案设计阶段目标成本评核会），会后形成相应阶段的目标成本及控制要点说明和责任人、责任部门,评审过程中有一人持否定意见，则该目标成本评审不通过，需重新调整后再提交评审会。,审批要求,审批流程,目标成本的审批,成本部 下属公司各职能部门 下属公司分管副总 下属公司总经理,一级审核,二级审核,批准,集团成本管理部 集团对口各职能部门 集团分管副总裁 集团财务总监,集团总裁,系统录入,审批后,5,天内录入成本信息系统。,以目标成本为导向的成本约束体系,第四部分,目标成本的责任分解,目标成本的分解,总目标成本,各子项目标,分,配,分,解,各相关职能部门,营销部,工程部,成本部,配套部,设计部,各,实,施,阶,段,定位阶段,方案阶段,扩初阶段,施工图阶段,控,制,措,施,目标成本的分解,根据控制指标制定措施，进行产品定位及各阶段销售费用控制,根据控制指标制定措施，进行限额设计，控制设计费用及变更,根据控制指标制定措施，进行限额设计及各阶段设计费用控制,根据控制指标制定措施，进行限额招投标,制定措施，控制现场签证费用,支,持,文,件,定位阶段目标成本作业指导书,方案阶段目标成本作业指导书,扩初阶段,目标成本作业指导书,施工图阶段目标成本作业指导书,目标成本的责任分配,目标成本责任控制书,土地费,报建费,财务费,设计费,建安工程费,间接费,销售费,管理费,拓展部,设计部,项目部,工程部,成本部,营销部,财务部,目标成本的责任分配,责任要素,责任内容,责任部门,配合部门,一级科目,二级科目,三级及以下科目,项目开发成本,土地成本,以合理低价及时取得土地,拓展部,销售部,前期费用,调研评估费,合理低价完成高质量的调研评估,工程部,项目部,报批报建费,按计划完成报批报建,项目部,工程部,设计费,及时提交高质量设计成果,设计部,工程部,勘察检测费及监理费,确定合适的合作单位,工程部,项目部,三通及临时设施,及时完成相关工作,项目部,工程部,竣工办理费,及时办妥竣工手续,项目部,工程部,重点关注,目标成本的责任分配,责任要素,责任内容,责任部门,配合部门,一级科目,二级科目,三级及以下科目,项目开发成本,建安工程费,规划设计,设计部,销售部,结构、安装设计,设计部,工程部,成本部,招标采购,工程部,成本部,项目部,设计变更,设计部,项目部,现场签证,项目部,工程部,工程结算,成本部,工程部,基础设施费,协调与政府四大部门的关系，降低成本,项目部,工程部,公建配套设施,同“建安工程费”,开发间接费,/,项目部,工程部,重点关注,目标成本的责任分配,责任要素,责任内容,责任部门,配合部门,一级科目,二级科目,三级科目,销售费用,在目标范围内进行销售方面的招投标,营销部,客户事务部,管理费用,严格控制管理费,各部门,/,财务费用,合理安排资金的有效使用,项目部,财务部,税金,做好报税工作,财务部,/,重点关注,目标成本的责任分配,目标成本控制责任书,的相关说明：,1,、,目标成本控制责任书,是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。,目标成本控制责任书,包括两部分内容：总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标,(,项目概况,(,总体规划指标、当期规划指标,),、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划,),、各部门的作业目标。各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标,(,作业成本与牵头控制成本,),、控制要点、资金计划；,2,、作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。,3,、牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、主体建安、基础配套工程等。确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响力。,目标成本的责任分配,4,、营销费的控制包括开发间接费中的,“,营销设施建造费,”,和期间费用中的,“,销售费用,”,，分期开发的项目应分期确定总体和分期目标，并严格控制。,“,营销设施建造费,”,额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。,“,销售费用,”,应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划；,5,、,目标成本控制责任书,由成本部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目部、总经理、集团各部门等各责任部门讨论、修改，达成一致并经总裁审