职位阐述概括ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,*,第七章,职位分析,纲要,二、职位分析的具体实施,三、职位分析的方法,一、职位分析概述,2,案例一：车间的清洁工作应该谁来做？,车间李主任,刚上任第一天早上午,10,点钟，在安排好工单后，准备到车间去巡视一下，在走到,磨床工小周,的机床旁时，看到了一堆油污在地上没有人清洁。,李主任正想为整顿车间秩序而进行一番调查，好烧好,“,新官上任三把火,”,，看到这种情况，便问小周为什么地上油污不清理一下，小周说车间清洁工作不是他的责任,.,3,案例一：车间的清洁工作应该谁来做？,这时车间,添料工,来了，李主任想这应该是他的工作吧，添料工说按照职位分析，他只管添料，车间卫生应该是清洁工的事，李主任想这没错，但是车间内找不到清洁工,.,派人找了,清洁工老王,，老王赶来后，看着油污说，这是他的事，但是他的工作是从下班以后开始清理的。李主任听了后心中若有所思。,问题：李主任第一件应该干什么？怎么干？,4,案例二：,美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把,6,只猴子分别关在,3,间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。,第一间房子的食物就放在地上，,第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，,第三间房子的食物悬挂在房顶。,5,数日后，他们发现：,第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。,第三间房子的猴子也死了。,只有第二间房子的猴子活的好好的。,6,究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。,第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。,7,只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物。,于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。,做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。,8,岗位难度过低,人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。,岗位的难度太大,虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。,岗位的难度要适当，循序渐进,如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。,9,为什么有人工作量很大，做也做不完？,为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？,为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？,为什么会有工作没人去做，贻误战机？,？思考,？,管理者经常遇到的困惑,10,？思考,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？,为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？,为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,？,管理者经常遇到的困惑,11,？思考,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？,为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？,为什么有的员工不知道自己该做些什么？,为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生上述这些问题呢？,？,管理者经常遇到的困惑,12,我们并不了解每个人的工作量是多少？,我们并不了解到底需要多少员工？,我们并不了解如何有效地考核员工的工作？,我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？,我们并不了解员工的职业生涯？,我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,为什么会产生这些问题呢？,13,职位分析概述,职位分析的含义,与职位分析相关的概念,职位分析的作用和意义,14,职位分析的含义（,1,）,职位分析（,job analysis,）：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。,15,职位分析的含义（,1,）,职位分析提供的信息可以用,6W1H,来概括：,Who,，谁来完成这些工作？,What,，这一职位的具体工作内容是什么？,When,，工作的时间安排是什么？,Where,，这些工作在哪里进行？,Why,，从事这些工作的目的是什么？,For who,，这些工作的服务对象是谁？,How,，如何进行这些工作？,16,职位分析的含义（,2,）,通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：,某职位是做什么事情的？,什么样的人来做这些事情最合适？,职位分析的结果：,职位描述,职位规范,17,与职位分析相关的概念,(P177),行动,(action),：,最小活动单位，如：启动复印机,任务,(task),：,达成某目的的一系列相关行动的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。,如：复印文件，可以分解为以下,四项具体行动,启动复印机,将复印纸放入复印机内,将要复印的文件放好,按动按钮进行复印,工作要素,18,1,3,2,4,19,职责,(responsibility),：,是指由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合,如：,监控员工的满意度,是人力资源经理的一项职责，这项职责由,五项任务,组成,设计满意度的调查问卷,进行问卷调查,统计分析问卷调查的结果,向企业高层反馈调查的结果,根据调查的结果采取相应的措施,20,岗位,(position),：,是指由一个人来完成的一项或多项职责组成的集合。,例如：人力资源部经理这一岗位，它所承担的职责有以下几方面,员工的招聘录用,员工的培训与开发,企业的薪酬管理,企业的绩效管理,员工关系的管理,岗位的数量员工的人数,？,21,职位,(job):,是指一个或一组职责类似的岗位所形成的组合。一个职位可能只涉及一个岗位，也可能涉及多个岗位。,如：软件工程师职位可以由以下几个岗位组成,系统前置岗位,公共模块岗位,计费模块岗位,22,岗位与职位的关系,职位是组织的一个节点,，因为组织工作,(,业务,),层次的需要而存在。,岗位是工作,(,业务,),流程的节点,，因为具体工作,(,业务,),流转的需要而存在。,岗位与人对应，通常只能由一个人担任，职位可以由一个或多个岗位组成。,职位是随组织结构定的，而岗位是随事定的,，也就是我们常说的因事设岗。,23,职位族,(job family):,是指企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位群。,如：,企业内所有从事技术的职位组成技术类工作群，所有从事销售工作的职位组成销售类工作族。,24,职业,(occupation),：,是指由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。,如：教师,=,大学教师,+,中小学教师,+,幼儿园教师,职业生涯,(career,),：,是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。,25,职位分析的作用和意义（,1,）,职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。,它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。,26,为人力资源规划提供了,必要的信息,为人员招聘录用提供了,明确的标准,为人员的培训与开发提供了,明确的依据,为制定公平合理的薪酬政策,奠定了基础,为科学的绩效管理,提供了帮助,为员工关系的处理,提供了依据,27,职位分析是人力资源管理的平台,职位分析是人力资源管理的平台,人力资源规划,绩效管理,招聘录用,培训开发,员工关系,薪酬管理,28,职位分析的作用和意义（,2,）,职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。,有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为,有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位,有助于提高企业的协调效应,29,纲要,一、人力资源及相关概念,二、职位分析的具体实施,三、职位分析的方法,一、职位分析概述,30,职位分析的时机,新成立的企业。,(,尤其成熟期更具体化,初期更宽泛,),由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。,企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。,建立制度的需要。,企业没有进行过职位分析。,31,职位分析的步骤,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,32,准备阶段,确定职位分析的目的和用途。,成立职位分析小组。一般由以下三类人员组成：,企业的高层领导,职位分析人员,外部的专家和顾问,对职位分析人员进行培训。,做好其他必要的准备。,33,公司领导,人力资源部,外部专家,1,、决定总体进度,2,、检查监督,3,、验收成果,1,、收集信息,2,、分发回收调查问卷,3,、协调工作进度,4,、编写等具体工作,1,、提供技术方案和指导,2,、调研工具设计,3,、提供相关培训,34,调查阶段,制定职位分析的时间计划进度表。,根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。,搜集工作的背景资料。,搜集职位的相关信息。,35,工作分析进度安排,确定工作分析进度安排,工作内容,第,1,周,第,2,周,第,3,周,第,4,周,第,5,周,时间,准备与调研阶段,准备资料及全员动员,9-24,高中基层访谈,9-25,工作分析问卷调研,25-30,岗位说明书编写阶段,整合所有资料,9-23,编写岗位说明书,23-27,审核修改阶段,27,10-2,验收公布与实施应用,实施培训,10,月下旬,D,36,搜集职位的相关信息,工作活动,工作中的人的活动,在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品,与工作有关的有形和无形因素,工作绩效的信息,工作的背景条件,工作对人的要求,这些工作信息，可以从以下几个渠道获得：工作执行者本人、管理监督者、顾客、分析专家、职业名称辞典、以往的分析资料,37,分析阶段,整理资料：,按照职位说明书的各项要求进行归类整理，看是否有遗漏的项目。,审查资料：,对所获得的工作信息的准确性进行审查。,分析资料：,归纳总结职位分析的必需材料和要素，揭示出各个职位的主要成分和关键因素。,38,在分析,资料时应遵循的原则有：,对工作活动是分析而不是罗列,针对的是职位而不是人,分析要以当前的工作为依据,39,完成阶段,编写,职位说明书,的初稿,。,对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。,将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。,40,岗位说明书编写制度化,岗位说明书编写制度化,项目小组确定适合本公司工作分析方法和工具；,由人力资源部组织实施工作分析与岗位说明书编写。,岗位说明书由人力资源部统一备案。,公司新设立的岗位；,进行了合并或分解的岗位；,原有岗位的工作职责和工作内容变动,部门主管,人力资源部,总经理审批,公司发展过程中出现岗位改变,工作分析制度化,L,41,需要强调的是,，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。,42,职位说明书（,JOB DESCRIPTION BOOKLET,）的编写,职位说明书应包括的内容,职位描述,（,TRDs,）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。,职位规范,（,KSAOs,）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。,43,工作分析的结果应用,岗位说明书在企业管理中的作用,岗位说明书,人 力 资 源 管 理 实 施 平 台,招聘体系,培训体系,考核体系,薪酬体系,公 司 生 产 运 作 管 理 平 台,L,44,工作分析的结果应用,标准的工作说明文本（岗位说明书）,标准的工作职责和内容,标准的工作任职要求,要做什么？,什么样的人来做？,公 司 招 聘 体 系,找谁来做？,L,45,工作分析的结果应用,标准的工作说明文本（岗位说明书）,标准的工作职责和内容,标准的工作特征和方法,要做什么？,怎样做？,培训的目标,培训的内容,公司的培训体系,L,46,工作分析的结果应用,量化指标体系,标准的工作内容与职责,标准的工作说明文档（岗位说明书）,绩效考核体系,L,47,工作分析的结果应用,工作分析,职位评估,薪 点,工资等级划分,工资率,评价指标体系,公司薪酬体系,海氏三因素法,韦氏七因素法,明尼苏达四因素法,职位相对价值？,L,48,职位说明书范例,见书本,p185-187,，职位说明书三个范例,49,50,续上表,51,52,续上表,53,一份完整的职位说明书应包括的具体项目：,职位标识,职位概要,履行职责,业绩标准,工作关系,使用设备,工作的环境和工作条件,任职资格,其他信息,54,职位标识,职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容：,职位编号,职位名称,所属部门,直接上级,职位薪点,55,56,职位概要,就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。,57,58,例,人力资源部经理的职位概要,:,制定、实施公司的人力资源战略和年度规划；,主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策；,指导解决公司人力资源管理中存在的问题；,努力提高员工的绩效水平和工作满意度；,塑造一支敬职敬业、团队协助的员工队伍；,为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。,59,再如,公司前台的职位概要,承担公司前台服务工作；,接待安排客户的来电、来访；,负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作；,维护公司良好的形象。,60,履行职责,履行职责，,就是职位概要的具体细化,，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。,首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。,4.0,1.0,2.0,3.0,1.1,1.2,1.3,1.4,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,3.4,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,职位,主要职责,职责的分解,61,62,描述职责时要注意的问题（,1,）,要按照动宾短语的格式来描述，即按照“,动词,+,宾语,+,目的状语,”的格式来进行描述。,示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。,示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求 。,63,描述职责时要注意的问题（,2,）,要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例：,64,履行职责描述的示例（,P191,）,职责,任务,设备保养,1,、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。,2,、保持对机器设备所做保养的所有记录。,3,、定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。,4,、根据要求完成非常规性保养任务。,5,、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。,设备修理,1,、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。,2,、如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。,测试与批准,1,、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。,2,、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。,库存保持,1,、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。,2,、以最低的成本，采购令人满意的零部件。,其他职责,上级分配的其他临时性任务,65,职责排列的原则,如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。,在排列职责时有两个原则：,按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果某一职位的职责具有,逻辑上的先后顺序,，那么就要按照这一顺序进行排列。,按照各项职责所占用的,时间多少,进行排列。,66,业绩标准,业绩标准：,就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准。,衡量要素,：,是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；,衡量标准：,是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。,67,68,例如：对于销售经理这一职位，它工作完成的好坏主要表现在销售收入、销售成本方面，因此它的业绩,衡量要素,就是销售收入和销售成本；,至于收入要到达多少？成本要控制在多少就属于,衡量标准,的范畴了，可以规定销售收入每月,100,万元，销售成本每月,30,万元等。,69,工作关系,主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。,70,71,工作关系,直接主管,本岗位,外部联系,(,内部客户,外部客户,),同级同事,直接下属,直接下属,直接下属,示例,1,表达方式,1,：图示法,表达方式,2,：表格法,直接上级,岗位,同级,岗位,直接下级岗位,内部,客户,外部,客户,示例,2,72,使用设备,使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。,73,74,工作的环境与条件,工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。,75,76,任职资格（,1,）,对于任职资格的具体内容看法是不一致的。,罗杰（,Rodger,）于,1952,年提出了七项基本的内容： 体貌特征（健康状况、外表等）； 成就（教育、资格证书、经历）； 一般智力； 特殊能力（动手能力、数学运算能力、沟通能力）； 兴趣（文化、体育等）； 性格（友善、可靠、忍耐等）； 特殊的工作环境（大量的出差等）。,77,任职资格（,1,）,芒罗,弗雷泽（,Munro Fraser,）在,1958,年提出了另一种职位规范内容的体系，包括五项内容：,对他人的影响力（通过身体、外表、表达方式等）；,取得的资格（教育、培训、经历）；,先天的天赋（理解力、学习能力等）；,激励水平（设定目标并达成目标的决心）；,调节能力（在压力下保持稳定、与他人保持良好合作关系的能力）。,78,任职资格（,2,）,综合各方面的研究成果，,一般来说,任职资格应包括以下几项内容：,所学的专业,学历水平,资格证书,工作的经验,必要的知识和能力,身体状况,79,职位说明书范例（,P185-187,）,职位名称,部门,工作内容：,任职资格：,学历要求：,工作经验要求：,必要的知识和能力：,综合素质要求：,其他要求：,工作环境：,工作地点：,工作条件：,80,职位说明书范例，见,word,职位说明书的发展趋势,工作的链条关系,越来越重要，结合工作流程编写“履行职责”成为一个趋势,企业越来越重视,职位规范，,尤其是其中的能力和素质要求，以素质模型为主要标志的新的招聘标准正在逐步形成。,81,案例,例,1,：职务说明书,83,例,2,：工作描述与说明,职位名称,:,HR,助理,工作号码,:_,部门,:,人力资源,等级：,6,向谁汇报,:,HR,主管,等级,:,职员,一般性的总结,:,通过编写、保管可靠的个人书面档案，更新人力资源数据库，起草报告来为,HR,部门提供支持。协助各个项目的工作，并在缺乏,HR,管理者的项目组中担任管理人员。,84,工作描述与说明,必要的工作职能,:,1.,按规章,保管个人的文件档案并更新电子记录,(55%),2.,发放或起草内、外报告，如为财务部门起草正常的与需要提高工资的退休人员报告,(15%),3.,回答员工有关,HR,的问题，如福利要求等,(,10%),4.,书写、编辑并协助印刷和发放公司的新闻通讯,(5%),5.,出席会议并处理公司所需要办理的其它事物,(5%),6.,需要的时候协助人力资源主管项目,(5%),7.,从事管理设计中其他相关的职能,(5%),85,工作描述与说明,知识、技术和能力：,1.,人力资源实践与方法的知识,。,2.,使用计算机软件的知识，包括,WordPerfect,、,MS Word, Excel,或,Lotus.,3.,使用各种办公设备的技能，如使用电脑、计算器、传真机、复印机、录象机、文件粉碎机、打字机、过塑机和扫描仪等的能力。,4.,关注细节及同时协调多项活动的能力。,5.,与顾客、同事沟通的能力，及以礼貌、专业的方式进行经营管理的能力。,6.,不要监督的有效工作能力,。,7.,保守秘密的能力,。,86,工作描述与说明,教育与经验,:,大学本科或同等学历，一到两年的秘书培训，熟悉计算机。一年的人力资源或相关领域的工作经验。接受过其他的培训与教育更好。,身体要求,:,视力：,必须能够阅读报告并使用计算机,-,87,工作描述与说明,听力,x,必须能够很好地与同事沟通。,-,站,/,走,/,行动,: x,必须能够打开文件并操作仪器；必须能够在两个部门间走动并出席员工和管理人员的会议。,88,工作描述与说明,攀登,/,小跑,/,跪,: x,-,举,/,拉,/,用膝盖碰,: x,-,拨弄,/,抓,/,摸,: x,必须能够写、打字和使用电话系统,。,-,89,工作描述与说明,体力因素,：,中等强度工作：有时要举起,50,磅的重物，常常提起,20,磅的东西，有时要提起,10,磅的东西移动。,-,注：此处的表是为了描述员工工作的一般性质与水平，并不想构建全部的职责、职位和技能要求的清单。,90,例,3,：,HR,部招聘专员工作规范,职位名称,：招聘专员,所属部门,：人力资源部,直接上级职务,：人力资源部经理,职务代码,：,XL-HR-021,工资等级,：,9-13,生理要求,：,年龄,：,23-35,；,性别：,不限；,身高,：,1.6-1.85,米；,91,HR,部招聘专员工作规范,体重,：与身高成比例，在合理的范围内就可；,听力,：正常；,视力,：矫正视力正常；,健康状况,：无残疾、无传染病；,外貌,：无畸形，出众更佳；,声音,：普通话发音标准，语音和语速正常。,知识和技能要求,：,学历要求,：本科，大专以上需从事专业,3,年以上,工作经验,：,3,年以上大型企业工作经验；,专业背景要求,：曾从事人事招聘工作,2,年以上；,英文水平,：达到国家,4,级水平。,92,HR,部招聘专员工作规范,特殊才能要求,：,语言表达能力,：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况，并准确、巧妙的解答应聘者提出的各种问题；,文字表达能力,：能够准确、快速的将希望表达的内容用文字表达出来，对文字描述很敏感；,工作认真、细心，能认真保管好各类招聘资料；,有较好的公关能力，能准确把握同行业的招聘情况,其他要求,能够随时准备出差；,不可请,1,个月以上的假期。,93,纲要,一、人力资源及相关概念,二、,职位分析的具体实施,三、,职位分析的方法,一、职位分析概述,94,在实践中，进行职位分析有很多种方法，这主要是针对搜集与职位有关的信息而言的。,依据不同的标准，有不同的类型：,按照,搜集信息的方式,，划分为结构性和开放性的方法；,按照,搜集信息的手段,，划分为直接和间接的方法；,按照,搜集信息的性质,，划分为定性和定量的方法。,95,职位分析的方法,定性的方法,访谈法,非定量问卷调查法,观察法,关键事件技术,工作日志法,工作实践法,职位分析的方法,定量的方法,职位分析问卷（,PAQ,）,管理职位描述问卷（,MPDQ,）,通用标准问卷（,CMQ,）,O*NET,系统,职能职位分析法（,FJA,）,弗莱希曼职位分析系统法,职位分析计划表法（,JAS,）,所有这些定量问卷都可从网上下载,96,（一）定性的方法,访谈法,非定量问卷调查法,观察法,关键事件技术（,CIT,）,工作日志法,工作实践法,97,1,访谈法,访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。,优点：能简单、快速地收集,职位分析资料，适用性强。,缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。,访谈法的类型,个别访谈法,集体访谈法,98,访谈问题提纲,你平时需要做哪些工作？,主要的职责有哪些？,如何去完成它们？,在哪些地点工作？,工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？,基本的绩效标准是什么？,工作有哪些条件和环境？,工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？,工作的安全和卫生状况如何？,99,访谈过程中需要注意的问题（一）,选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。,尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。,事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。,如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。,100,访谈过程中需要注意的问题（二）,在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。,如果出现不同的看法，不要与员工争论。,如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。,不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣,，否则员工会夸大自己的职责。,访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,101,2,非定量问卷调查法,非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让其当场或在一定时间内填写的方式来搜集信息。这种方法的成败的关键在于问卷设计的质量。,优点,能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；,节省时间和人力，实施费用较低；,调查表可在工作之余填写，不会影响工作；,可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况,。,102,缺点,设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；,调查表由工作者单独填写，缺乏交流；,被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。,103,调查问卷范例,104,105,106,3,观察法,由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。,优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。,缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。,107,4,关键事件技术（,CIT,）,关键事件法是由,美国,学者,福莱,诺格,（,Flanagan,）和,伯恩斯,（,Baras,）在,1954,年共同创立的的。,CIT,是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。,108,关键事件技术（,CIT,）,理论基础,：每种工作中都有一些关键事件，业绩好的员工在这些事件上表现出色，而业绩差的员工则正好相反。,CIT,是通用汽车最早使用的方法，是工作分析的一种补充方法，不好独立使用，需要结合访谈法和问卷调查法，否则关键事件有失偏颇。,109,它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。,在预定的时间，通常是,半年或一年之后,，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。,110,关键事件的三种类型,第一类，针对业务的关键事件,是指为完成好本业务工作需要做的重要事件。这些关键事件可以通过对团队里的成员进行访谈获得。,第二类，人际协调中所需的关键事件,对于职能部门而言，人际协调是重要的职责和工作内容，所以人际协调的关键事件也很重要。,第三类，工作中很难做的事情,关键事件更多的是那些容易出错又很难办的事情,这些事件也可以通过访谈获得。,111,关键事件技术（,CIT,）,记录的内容包括：,导致事件发生的原因,有效和无效行为的特征现象,行为的后果,工作者可以控制的氛围,努力程度的评估,112,关键事件记录的操作步骤,把每一关键事件打印在卡片上。,让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。,对类别予以明确的概括和定义。,资格条件比较（重要程度）。,113,114,用关键事件法对财务部门进行考核,以某家为客户管理账户的企业之中的财务人员的考核为例。,在此类企业经营中，财务人员承担着一个重要的职责，即保障客户保证金账实相符。这一职责的重要体现就是防止客户保证金账实不符事件的发生。这一关键事件的考核可以从以下三个方面进行：,第一，是否杜绝了此类事件的发生。,第二，此类事件发生的次数。,第三，发生后，财务人员是否在合理的期限内解决。,115,优点,：是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。,缺点,：,(1),费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类。,(2),关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。,116,5,工作日志法,由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。,优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。,缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。,117,工作日志表示例,工作日志,姓 名：,职 位：,所属部门：,直接上级：,从事本业务工龄：,填写期限：自 年 月 日至 年 月 日,说明：,1,、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天结束后一并填写。,2,、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。,3,、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。,4,、请您注意保管，防止遗失。,日期,工作开始时间,工作结束时间,序号,工作活动名称,工作活动内容,工作活动结果,时间消耗,备注,118,工作日志填写示例,日期,6,月,6,日,工作开始时间,9,：,00,工作结束时间,17,：,30,序号,工作活动名称,工作活动内容,工作活动结果,时间消耗,备注,1,复印,文件,40,页,5,分钟,存档,2,起草公文,代理委托书,1200,字,1,小时,报上级,3,参加会议,上级布置任务,1,次,30,分钟,参与,4,请示,贷款数额,1,次,20,分钟,报批,18,录入数据,经营数据,200,条,45,分钟,承办,119,6,工作实践法,工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。,优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。,缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,120,（二）量化的方法,职位分析问卷法（,PAQ,）,管理职位描述问卷（,MPDQ,）,通用标准问卷（,CMQ,）,O*NET,系统,职能职位分析法（,FJA,）,弗莱希曼职位分析系统法,职位分析计划表法（,JAS,）,121,值得思考的问题,上述列举的定量分析法都是美国的，这些方法能够适用中国吗？,这些方法都是建立在理性人基础上的。中国人力资源管理不可能完全建立在理性人基础上，中国人际关系发挥着一定的影响，哪怕不一定是好的影响。,中国企业职位分析更适用哪些方法？定性分析,+,定量分析，定量方法方面，应开发适应中国特点的定量分析表，这样的定量分析表可以借鉴国外的。,职位分析对中国企业有其必要性，但在分析时可能不能象国外那样精准无误，可能要更富有弹性。,122,1,职位分析问卷法（,position analysis questionnaire,）,职位分析问卷法（,PAQ,）是,1972,年由,麦考密克,（,E.J.Mc Cormick,）耗费十年时间设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。,该 问卷包括,194,个标准化的问项，其中的,187,项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外,7,项涉及薪酬问题。具体可分为六个方面：,123,类 别,内 容,例 子,工作元素数目,信息输入,员工在工作中从何处得到信息，如何得到,如何获得文字和视觉信息,35,脑力过程,在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理,解决问题的推理难度,14,体力过程,工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备,使用键盘式仪器、装配线,49,人际关系,工作中与哪些有关人员有关系,指导他人或与公众、顾客接触,36,工作环境,工作中自然环境与社会环境是什么,是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作,19,其他特征,与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么,工作时间安排、报酬方法、职务要求,41,124,职位分析问卷法,对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析的工作。,根据六个维度对有效问项加以评价，,这六个纬度是：,信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊计分。,将评价结果输出到计算机产生一份报告，说明某些工作在各个维度上的得分情况。,125,职位分析问卷法,优点,将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。,缺点,对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；,无法体现工作性质的差异；,可读性差，不易理解。,126,2,管理职位描述问卷（,management position description questionnaire,MPDQ,）,管理职位描述问卷法是托尔诺（,W.W.Tornow,）和平托（,P.R.Pinto,）于,1976,年针对管理工作的特殊性而专门设计的，定型于,1984,年，与,PAQ,方法类似。,早期的,MPDQ,从,13,个方面对管理者的工作进行评定，共有,193,个项目。,经过,20,多年 的发展，已形成从,9,个方面对管理工作进行评定。,127,主要对九个方面的管理工作进行评定：,人员管理,计划和组织,决策,组织发展,控制,代言人,协调,咨询,行政管理,128,优点,专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。,缺点,在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。,129,3,通用标准问卷（,common metrics questionnaire,）,CMQ,是美国学者罗伯特,J,哈维编制的标准化职位分析问卷。,与以前的职位分析问卷相比，,CMQ,不论在内容方面还是在形式方面都弥补了以前标准化职位分析问卷的一些不足，同时也应用了最新的测量理论。,130,该问卷从如下几方面对职位进行评定,接受管理和实施管理,知识和技能,语言的运用,利用视觉信息或其它感觉信息,管理与业务决策,内部联系,外部联系,主持或发起会议,参与会议,体力活动,设备、机器和工具的使用,环境条件,其他工作特征,131,通用标准问卷（,CMQ,）,第七部分,:,管理与业务决策,这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。,132,133,通用标准问卷（,CMQ,）,134,通用标准问卷的特点,优点,不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位和专业职位；,分析结果不仅可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培训需求分析和设计绩效评价量表；,更加行为化、具体化，更容易进行评定；,所使用的语言对评定者的要求较低。,135,缺点,如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长；,有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系；,如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。,136,4 O*NET ( occupational information network ),系统,职业信息网络（,O*NET,）,：是一个旨在“为收集、组织、描述或传播有关职务特征和工人态度提供了一个非常全面的数据库系统”，可以通过网络进行在线查询。,O*NET,是由美国劳工部组织发起开发的职位分析系统，吸收了多种职位分析问卷的优点，目前已取代了职业名称词典,(dictionary of occupational titles, DOT),，成为美国广泛应用的职位分析工具。,职业名称词典：,是美国劳工部以功能性职务分析的结果对成千上万的职务进行了描述。,137,O*NET,在描述一个职务时通常要考虑,6,个方面的因素,O*NET,系统,经验要求,培训,经验,证书,任职者特征,能力,职业价值观和兴趣,工作风格,任职者要求,基本技能,跨功能型技能,知识、教育,工作要求,一般工作活动,工作情境,组织情境,工作特征要求,职业技能、知识,任务、职责,机械、工具和装备,职业特征,劳动市场信息,职业前景,薪水,138,能够将工作信息和工作者特征统合在一起，不仅是工作导向的职位分析和任职者导向的职位分析的结合，考虑到组织情境、工作情境的要求，而且还能够体现职业的特定要求。,O*NET online,139,140,141,142,143,144,145,146,5,职能职位分析法,职能职位分析法有两种：,美国劳工部,(DOL),的,FJA,系统,目的在于找到一种能对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。,法恩,(Fine),的,FJA,系统,在美国劳工部,FJA,系统的基础上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面。,147,美国劳工部,(DOL),的,FJA,系统,这种方法假设每种工作都包括三种最基本的工作职能：,数据,(data),人员,(person),事务,(task),每种职能都划分出了若干难度等级，见表,148,149,具体实施时，首先要指出某项工作在每种职能上的难度等级，如接待员职位的三个方面等级分别为,5,6,7,；,然后再对每种职能赋予一定的时间百分比，三项职能百分比之和为,100%,如接待员职位在数据方面的时间比例为,50%,，在人员方面的时间比例为,40%,，在事务方面的时间比例为,10%,。,但是这种方法的结果主要用于工作描述，对任职资格条件是无法确定的。,150,法恩,(Fine),的,FJA,系统,法恩的系统是在美国劳工部系统的基础上形成的，但是它提供的信息更多，这些信息涉及工作的任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面,151,这两种方法的区别主要在两个方面：,后者不仅依据信息、人员和事务对工作进行分类，还考虑以下四个因素：在执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理和判断能力应该达到什么程度；完成工作所要求具备的数学能力有多高以及执行工作时所要求的口头及语言表达能力如何。,法恩的,FJA,系统还要确定工作的绩效标准及工作对任职者的培训要求。,152,例：平路机操作工的工作分析明细表,153,例：平路机操作工的工作分析明细表,154,6,弗莱希曼职位分析系统法,该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要对与工作有关的,52,个能力维度进行评价。,155,156,在操作时，首先对能力进行描述，然后再沿一条,7,分尺度图来分别对顺序排列的每一能力水平都列举出一个行为基准的例子。,157,158,企业在运用这种方法时，需要将这,52,个维度都展示给专家，由专家指出每一个尺度图中的哪一个点数能够最恰当地代表某一特定工作所要求的能力水平，最后根据评价的结果绘制出某种工作所要求的能力的全图。,159,7,职位分析计划表法,(job analysis schedule, JAS),该方法是美国劳工部创立的一种职位分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时由训练有素的职位分析人员负责收集信息。,职位分析计划表的样表。,160,161,162,此外，在企业人力资源管理中，经常使用的定量职位分析法还有职位分析调查表（,OAI,）、职位要素调查表（,JEI,）等。,实践中，可根据不同的目的来选择不同的方法，也可将有关方法结合起来使用。,163,通用分析方法,以人为基础,以工作为基础,传统工业企业,访谈法,Interviews,工作元素分析法,Job Element Analysis,功能性职位分析法,Functional Job Analysis,时间研究法,Time Study,观察法,Observing Work,职位分析问卷法,Position Analysis Questionnaire,关键事件法,Critical Incident Technique,动作研究法,Motion Study,文献分析法,Job Documentation,Analysis,管理职位分析问卷,Management Position Description Questionnaire,工作,-,任务清单分析法,Job Task Inventory Analysis,标杆工作法,Work Sampling,主题专家会议法,Subject Matter Expert Conferences,SMEs,工作诊断调查法,Job Diagnostic Survey,管理及专业职位功能清单法,the Managerial and Professional Job Function Inventory,工作负荷分析及人事规划法,Workload Analysis and Personnel Scheduling,非定量问卷法,Non-quantity Questionnaires,能力需求量表法,Ability Requirement Scales,电脑模拟职位分析,Computer Simulation Job Analysis,工作日志法,Woke Diaries,基础特质分析系统,Threshold Traits Analysis,工作成分清单,Job Components Inventory,职位分析清单法,OccupationAnalysis Inventory,164,本章案例,某公司的职位分析,本案例具有一定的代表性和现实性,大家可认真阅读,并思考后面的问题。,165,操作与练习：,实验一：,职位分析,实验内容：,就本班班长或其他委员一职写出你的职位说明书。,实验要求：,程序规范,格式规范、结构完整,用语合理,166,