企业生产运作管理培训教材(PPT 94页)csbh

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业生产运作管理,目录：,3,生产管理与组织,生产计划,生产控制,全面质量管理,第一节 生 产 管 理,一、生产管理的概念,生产管理有广义和狭义之分。,狭义的,生产管理是指对,生产系统运行,的管理，它的着眼点主要在生产系统内部，即着眼于在一个开发、设计好的生产系统内，对开发、设计好的产品和服务生产过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等。,广义的,生产管理可以理解为对,生产系统设置和运行的管理,第一章 生产管理与组织,二、生产管理的内容,广义生产管理的内容，按,业务系统,可分为三大部分：,1、产品开发管理,产品开发管理包括产品决策、产品设计、工艺选择与设计、新产品试制与鉴定管理等。,其目的是为产品生产及时提供全套的、能取得令人满意的技术经济效果的技术文件并尽量缩短开发周期，降低开发费用。,第一章 生产管理与组织,6,2、生产系统构建管理,2.1内容及目的,内容包括设施选择、生产规模与技术层次决策、设施建设、设备选择与购置、生产系统总平面布置、车间及工作地布置等。,其目的是为了以最快的速度，最少的投资建立起最适宜企业生产的、能形成固定资产的生产系统主体框架。,第一章 生产管理与组织,第一章 生产管理与组织,2.2,生产运作系统的硬件及软件要素：,硬件要素主要包括：生产技术、生产设施,、,生产能力、生产的系统的集成（材料工具/机器设备,）,软件要素主要包括：人员组织、生产计划、生产库存、质量管理,其中生产计划，它包括：计划类型、计划编制方法、关键技术,其中生产库存包括：库存控制方式、,库存量,8,3、生产系统的运行管理,生产系统的运行管理即对生产系统的正常运行进行计划、组织、控制。,其目的是按技术文件和市场需求，充分利用企业资源条件，实现高效、优质、安全、低成本生产，最大限度满足市场销售和企业赢利的要求。,生产系统的运行管理包括以下三个方面内容：计划、组织及控制。,第一章 生产管理与组织,注意生产管理的基本问题不是：增加利润,(1)计划,计划主要包括生产计划和生产作业计划,。,生产计划是生产管理的依据，它对企业的生产任务做出统筹安排，规定企业在计划期内产品生产的品种、质量、产量产值等指标。,生产作业计划是生产计划的具体执行计划，它把全年生产任务具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的,具体生产任务,。,生产计划与生产作业计划的编制与执行，决定着能否充分利用企业的生产能力和各种资源，能否实现均衡生产，能否按品种、按质量、按期限生产出市场需要的产品，也影响到企业能否取得较好的经济效益。因此，生产计划工作是企业的一项,综合性,工作，具有十分重要的意义。,第一章 生产管理与组织,第一章 生产管理与组织,（2）组织,组织是指生产过程组织与劳动组织的统一,生产过程组织，就是合理组织产品生产过程各阶段、各工序在时间上和空间上的衔接协调。,在此基础上，正确处理劳动者之间的关系，以及劳动者与劳动工具、劳动对象的关系，则是劳动组织的任务。,第一章 生产管理与组织,（3）控制,控制是指对生产过程实行全面的控制。,包括生产进度控制、产品质量控制、物质消耗与库存控制、生产成本费用控制等。,生产控制是实现生产计划，提高产品质量，降低生产消耗和产品成本的重要手段。,对于现代企业来说，重要的是实行事前控制，及预防性控制。,实行预防性控制的前提是建立健全各种控制标准，加强信息收集和反馈，并根据反馈信息制定正确的方针和对策。,第一章 生产管理与组织,三、生产管理的基本问题,1、企业在市场上销售产品和提供服务，必然要面临着竞争。竞争力是决定一家企业生存与发展的重要因素。企业之间在很多方面存在竞争，主要是在产品和服务的价格、质量和交货期上的竞争。,2、生产运作管理的目标就是“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务”。,3、竞争成功的关键在于明确顾客需要什么，然后付诸实施，满足顾客的期望。有两个问题必须解决。第一，顾客需要什么（即价值）第二，企业如何让满足顾客？下列关系式是表示价值，即指导企业努力满足顾客的一种方法：,价值=,生产管理的基本问题始终是提高质量、降低成本和保证交货。,（1）提高质量,质量即包括适用性，即产品或服务满足顾客要求的程度。,包括差异性，即企业提供的产品或服务在顾客看来较竞争者更合适的任何特质。,（2）降低成本。,人、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用,;,生产率的提高,;,企业资金的运用和管理。,第一章 生产管理与组织,生产管理的基本问题始终是提高质量、降低成本和保证交货,（3）保证交货,要保证适时适量地将产品或服务提供给顾客即涉及及速度问题，又涉及柔性问题。,速度问题对生产运作管理来说，就是要解决如何快速地将新产品或服务开发研制出来，并及时投放市场。,柔性问题对生产运作管理来说就是如何让使生产对市场的变化具有快速地反应能力。这里既设计产量的增减，又涉及对产品或工艺的快速改进。,质量、成本、交货期这三个生产管理的基本问题的优先地位是,随时间和企业战略变化的。,第一章 生产管理与组织,14,四、生产管理演进,（1）科学管理。,20,世纪初，被誉为,“,科学管理之父”的美国工程师,F.W,，泰勒首倡科学管理运动，他将科学的定量分析方法引入到生产管理之中。,科学管理的主要内容是,方法研究和时间研究,。,生产效率的关键就在于为每一项工作制定出完善而又公正的标准。,通过方法研究分析工人的操作，总结工作经验，制定出高效率的标准工作法，相应地使设备、工具、材料和工作环境标准化。,通过时间研究，规定出以按标准工作法完成单位工作量所需的时间及一个工人“合理的日工作量”作为安排工人任务、考核劳动效率的标准。,泰勒主张管理问题必须而且可能科学的方法加以研究金额解决，而不能仅凭经验办事。,第一章 生产管理与组织,15,四、生产管理演进,（,1）科学管理。,弗兰克,.,吉尔布雷斯是一位工业工程师，常被称为动作之父。,他提出了动作经济性原则，该原理可应用于很小的一项工作,他当时在砖瓦工冠军的砌砖比赛中，应用自己研究的动作原理赢得了胜利。,亨利,.,甘特则提出了获得广泛应用并被称为甘特图的进度安排法。,在第一次世界大战期间，鉴于甘特法在船舶制造中的应用而做出的贡献，甘特获得了总统勋章。,第一章 生产管理与组织,17,四、生产管理演进,第一章 生产管理与组织,20,世纪,90,年代：市场响应速度,20,世纪,80,年代：产品质量,20,世纪,70,年代：生产成本,20,世纪,60,年代：生产规模,20,世纪,50,年代：生产规模,美国制造战略的变化,（2）装配流水线。,1913年，H.福特在自己的汽车工厂内，安装了,第一条汽车装配流水线,，解开了现代化大生产的序幕。,福特创立的:,A、产品标准化原理,B、作业单纯化原理,C、移动装配原理,在生产技术以及生产管理史上具有极其重要的意义,。,第一章 生产管理与组织,（3）霍桑实验。,从泰勒时代到20世纪40年代，,数学和统计学,的发展对生产管理的发展起着支配作用。,霍桑实验却是一个例外。,30,年代，,社会心理学家梅奥,领导了有哈佛工商管理研究生组织的研究小组，在西屋电器公司的伊利诺斯州的霍桑工厂进行实验，,实验的目的是研究一定的环境因素的改变对装配线工人劳动效率的影响。,研究结果表明：除了工作的实物和技术条件外，,工人动机对提高生产效率是至关重要的。,尊重工人比只靠增加工资要重要得多,。组织和社会对工人尊重与关心是提高生产效率的重要条件。,类似的发现对工作设计和激励理论的发展意义深远，以至后来许多企业都建立了人力资源管理部门,。,第一章 生产管理与组织,（4）管理科学。,在,20,世纪初，一些定量分析的方法就已经被提出和运用。,如哈里斯于,1915,年提出了第一个模型：库存管理的数学模型。,30,年代，在贝尔电话实验室工作的三个同事道奇、罗米格和休哈特提出了抽样和质量控制的统计方法,1935,年蒂皮特进行的研究对统计抽样 理论提供了基础。,第二次世界大战期间，在研究战争物资的合理调配中，以定量的优化方法为主要内容的运筹学得到迅速发展，相继 提出了预测、库存管理、项目管理和生产管理中其它方面的决策模型。,20,世纪,50-60,年代突出强调了生产管理中排队论、防真、线性规划的运用。,第一章 生产管理与组织,第一章 生产管理与组织,（,5,）计算机与,MRP,的引入,一个重要突破是,MRP,（物料需求计划）被用于生产计划与控制。,在,MRP,基础上的进一步发展称为,MRP,（制造资源计划）,MRP,技术已不仅仅局限于,生产管理,，它的管理范围扩展 到,销售部门和财务部门,，它的意义在于人们已经可以利用计算机技术把,生产、营销和财务,三大职能管理的信息集成在一起进行管理。,*,制造资源计划的发展 阶段依次为：,基本,MRP,、,闭环,MRP,、,MRP,、,ERP,（6）日本制造商的贡献,。,管理哲学和技术上的突出成就当属准时生产（,JIT,），是由日本丰田汽车公司从,20,世纪,50,年代开始，经过,20,多年的努力后取得的,.,JIT,包含有丰富的管理思想和方法，并将它们有机地组成一个体系，它用最少库存生产最多的产品，实现了无缺陷生产。,第一章 生产管理与组织,准时生产的特点是,：,A.,后工序到前工序提取零部件,B.,用最后的装配工序来调节整个生产过程,C.,小批量生产，小批量传送,准时生产,：指的是按必要的时间、必要的数量、生产必要的产品（或零部件），不过多、过早地生产暂时不必要的产品。,精益生产方式的特征,彻底杜绝一切浪费,J,I,T,自 働 化,团队建设,不断改进,目标量化,准时生产基本思想,：严格按用户要求生产产品，尽量缩短生产周期，压缩在制品占用量，从而最大限度地节约开支，提高效率，降低成本，增加收入。,（,7,）全面质量管理和质量认证。,全面质量管理（,TQM,）无论在生产管理领域还是在管理实践方面都是一项重大 的发展。,尽管在,20,世纪,80,年代，许多公司都在应用,TQM,，然而直到,90,年代，,TQM,才得到了真正的普及。,这些质量管理大师有戴明、朱兰、弗根鲍姆、克罗斯比和石川及田口等。,第一章 生产管理与组织,24,2、20世纪90年代生产管理新发展,（1）生产战略,20,世纪,70-80,年代，生产战略的思想已经被提出，但当时很多公司没有给予足够的重视。为此付出了沉重的代价。,现在公司开始认识到生产战略对其经营全面成功的重要性以及将生产战略与公司整体战略联系起来的必要性。,公司战略的制定应考虑到生产的优势与劣势，扬长避短。,制定出生产战略要服从公司的目标。,第一章 生产管理与组织,2、20世纪90年代生产管理新发展,（2）企业流程再造,在,20,世纪,90,年代的全球性经济衰退中保持竟争力，许多公司开始寻求对生产流程的革新。,按照,企业流程再造,一书的合著者之迈克尔,.,哈 默，流程再造是指一切重来，对现有流程进行分析，找出问题所在，从而设计出新的企业流程,与,TQM,中普遍提倡的改善的思想不同，流程再造强调革命性的变革，即重新审视企业现行的所有企业流程，然后取消不能带来价值增值的步骤，并对剩余部分进行计算机处理，最终获得满意的产出。,第一章 生产管理与组织,2、20世纪90年代生产管理新发展,（,3）全球化,随着技术进步，尤其是通讯技术和交通运输业报发展，生产和贸易是趋国际化和全球化。企业面临的环境和生产方式带来了空间的变化。,全球制造、全球采购、产品全球流动的趋势进一步加强。,企业成为信息化企业，即以因特网作为自己业务活动基本要素的企业。,网页、表格以及交互式搜索工具的使用，正在改变着人们收集信息、商务贸易和交流方式。微软等公司推出“免费上网”的服务业务。,第一章 生产管理与组织,2、20世纪90年代生产管理新发展,（4）供应链管理,供应链管理的思想就是将集成系统理论用于管理从原材料的供应商经过加工工程和储存仓库，指导最终用户所过程的供应链上由信息、物料和服务组成的流程。,最近出现的外购与顾客个性需求的趋势迫使企业寻找满足顾客需求的柔性方法,其关键在于优化调整企业的核心能力，尽量实现最快地响应顾客需求的变化。,第一章 生产管理与组织,2、生产过程的构成,按照生产过程各组成部分的性质和作用，可将生产过程分为：,（1）,生产技术准备过程,。这时指产品投入生产前所进行的全部生产技术准备工作过程。,主要包括：产品设计、工艺设计、工艺装备的设计和制造、新产品的试制和实验等。,（2）,基本生产过程,。这是指直接改变劳动对象的物理性能和化学性质，使之成为企业主要产品的过程。如钢铁企业的炼铁、炼钢、轧钢过程；机械企业的毛坯准备、机械加工、装配过程等。,（3）,辅助生产过程,。这是指为保证基本生产过程的正常进行所从事的各种辅助性生产活动的过程。如机械制造企业中的动力生产、工具制造以及设备维修过程等。,（4）,生产服务过程,。这时指为基本生产、辅助生产服务的各种生产服务活动。如原材料、半成品的供应、运输、保管以及理化检验等。,第一章 生产管理与组织,30,二、生产类型,1、按,接受任务,的方式划分,(1),存货型生产类型,。它是在市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡保证全面完成计划任务。,（2）,订货型生产类型,。它是了解了用户提出的具体订货要求后，才开始组织生产，进行设计、供应、制造、出厂等工作的。生产出来的成品在品种规格、数量、质量和交货期等方面是各有不相同的。生产管理的重点是抓交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡，保证如期交货。,第一章 生产管理与组织,第二节 生产组织的对象与要求,一、生产过程及其构成,1、生产过程的概念,工业产品的生产过程是指从准备生产该种产品开始，到把它生产出来的全部过程，即指围绕完成产品生产的一系列有组织的生产活动的运行过程。,在某些生产技术条件下，生产过程的进行还需要借助于自然力的作用，使劳动对象发生物理的或化学的变化，如铸件的自然冷却，尤其的干燥、酿酒的发酵等,生产过程就是劳动过程和自然过程的结合。,第一章 生产管理与组织,2、按,生产的连续程度,划分,（1）,连续生产类型,。它是长期连续不断地生产一种或很少几种产品，生产的产品、工艺流程和使用的生产设备都是固定的、标准化的，工序间没有在制品储存，如油田的采油作业、炼油厂、化工厂等。,（2）,间断生产类型,。输入生产过程的各种要素是间断地投入的，生产设备和运输装置必须适合多种产品加工的需要，工序间要求有一定的在制品储备，如机床制造厂、机车制造厂、轻工机械厂等。,第一章 生产管理与组织,3、按,工作地的专业化程度,划分,（1）大量生产类型。,（2）成批生产类型。,（3）单件生产类型,第一章 生产管理与组织,3、按,工作地的专业化程度,划分,（,1）大量生产类型,。,其特点是,品种少,，每一种的产量大，,生产稳定,地,不断重复,地进行。,在一定时期内具有相对稳定的很大的社会需求。如螺钉、螺母、轴承等 工作地固定完成一二道工序，,专业化程度很高,。,大量生产类型有条件,采用高效的专用设备和专用工艺装备,，,工作地按对象专业化原则设置，采用生产线和流水线的生产组织形式。,工人,易掌握,操作技术,，迅速提高熟练程度。,第一章 生产管理与组织,34,3、按,工作地的专业化程度,划分,（2）,成批生产类型,。,其特点是生产的产品产量比大量生产类型的少，而产品品种较多，各种产品在计划期内成批地轮番生产，大多数工作地要负担较多工序，由一批产品的制造改变为另一批产品的制造，工作地上的设备和工具就要做相应的调整，即要花一次“准备结束时间。”,每批产品的数量越大，则工作地上调整的次数越少；,合理地确定批量，组织好多品种的轮番生产是成批生产类型生产管理的重要问题。,根据生产地稳定性、重复性和工作地专业程度，成批生产又可分为大批生产、中批生产和小批生产。,大批生产的特点接近于大量生产，小批生产的特点接近于单件生产。,有固定重复期的称为定期成批生产,；没有固定重复期的称为不定期成批生产。,第一章 生产管理与组织,（3）,单件生产类型,。,特点是产品对象基本上是一次性需求的专用产品，一般不重复生产。,生产中品种繁多，生产对象不断在变化，生产设备和工艺装备必须采用通用性的，工作的专业化程度很低。,在生产对象复杂多变的情况下，一般宜按工艺专业化原则，采用机群式布置的生产组织形式。,一般采取多级编制自上而下逐级细化的方法，在生产指挥和监控上要是基层能够根据生产的实际运行情况有较大的灵活处置权，以提高生产管理系统的适应能力。,单件生产要求工人具有较高的技术水平和较广的生产知识，以适应多品种生产的要求。,第一章 生产管理与组织,三、合理组织生产过程的要求,衡量一个企业的生产过程组织得是否先进合理，就要看该过程运行是否实现了连续性、平行性、比例性、均衡性和适应性的要求。,1、,连续性,（缩短生产周期、减少在制品的数量）,2、,平行性,（平行交叉作业，是连续性作业基础）,3、,比例性,（各阶段、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例关系),4、,均衡性,(相等的时间间隔内，生产的数量是基本相等的或稳定递增的),5、,适应性,(生产组织形式要灵活多变，能根据市场需求的变化，及时调整和组织生产)。,第一章 生产管理与组织,第三节 生产过程的时空组织,一个合理的布置应满足如下几点要求,：,1）,各基本车间、辅助车间及服务部门，如仓库、运输、公用设施的布置，应满足生产工艺流程的要求，按生产工艺流程的顺序排列，一边使原材料、半成品和成品按一个方向流动，方便运输，缩短的运距，尽量减少往返交叉的情况。,2）,有协作关系的车间应尽量靠近，辅助车间及服务部门应设在其主要服务的车间附近，以保证最短的运输距离，有利于管理，但应以符合照明、通风、安全、防火等为条件。,3）,充分利用城市现有的运输条件（如铁路、公路、港口等）和公用设施（供水、排水、输变电、大型娱乐场所）等，以满足生产和生活上的需要，并节省基建投资。,4）,还应考虑企业发展的可能性，考虑“三废”处理和环境保护的要求。,第一章 生产管理与组织,第一章 生产管理与组织,苏州某塑件制造企业厂房规划,企业总平面布置的基本方法,1）物料流向图法,。就是按照原材料，在制品及其他物料在生产过程中的总的流动方向布置企业各车间、仓库和其他设施。,2）物料运量图法,。就是根据企业各生产单位（包括仓库与站场等）的物料运输数量的大小进行企业的总平面布置。,3）生产活动相关图布置法,。这种方法首先要绘制生产活动相关图，以表明企业各组成部分之间的关系，然后以此为根据，按其相关程度进行布置，以求得到最优的总体布置方案。,第一章 生产管理与组织,40,第四节 现场文明生产,一.现场文明生产的要求,（1）环境整洁,（2）纪律严明,（3）设备完好,（4）物流有序,（5）信息准确,（6）生产均衡,第一章 生产管理与组织,二.定置管理,1、定置管理的,含义,定置管理起源于日本，由日本青木能率（工业工程）研究所得文明生产创导者,青木归男,先生始创。,定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合的状态的一门科学管理方法。,第一章 生产管理与组织,42,2、开展定置管理的,步骤,（,1）进行工艺研究,（2）对人、物结合的状态分析。,（3）开展对信息流的分析。,（4）定置管理设计,（5）定置实施。,（6）定置检查与考核,第一章 生产管理与组织,改变现场脏乱差的环境,改善前,改善后,3、定置率,定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品，已经实现定置的程度。其计算公式如下：,定置,100%,第一章 生产管理与组织,45,“,三线管理”,人员坐姿一条线，,物料摆放一条线，产品流向一条线,“,三线管理”,人员坐姿一条线，,物料摆放一条线，产品流向一条线,三、目视管理,1、目视管理的含义及特点,定义：它是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方法。,以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看见，借以推动自主管理、自我控制。,也可称之为“看得见的管理”,特点：,（,1,）目视管理形象直观。视觉信号的手段有仪表、屏幕、信号灯、标识牌、图表等。视觉型号的特点是形象直观容易认读和识别，简单方便。,（,2,）目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用。实行目视管理，对生产作业的各种要求可以做到公开化。,（,3,）目视管理有利于产生良好的生理和心理效应。,第一章 生产管理与组织,48,2.目视管理的内容,（1）规章制度与工作标准的公开化。,（2）生产任务与完成情况的图表化。,（3）与定置管理相结合，,（4）生产作业控制手段的形象直观与使用方便化,（5）物品的码放和运送的数量标准化。,（6）现场人员着装的统一化与实行挂牌制度,第一章 生产管理与组织,49,四：工艺专业化形式的优点,产品的制造顺序有一定的弹性，比较灵活，能较好的适应产品品种变化；,便于充分利用生产设备和生产面积，个别设备一时出现故障或进行维修，对生产的进程影响小；,便于进行专业化的技术管理和技术指导工作，提高工人的技术水平。,第一章 生产管理与组织,第一节 生产计划的前期准备,生产计划的前期准备工作主要是收集,两方面,的资料。,一类是反映企业外部资源环境和需求的,，如宏观经济形势、国家方针政策、竞争者情况、原材料及其他物质的供应情况、订货合同协议及市场需求等。,另一类是反映内部条件和可能的,，如企业发展战略、生产经营目标、劳动力及技术力量水平、生产能力水平、各种物质库存水平。流动资金和成本水平、服务销售水平及上期计划完成情况等。,第二章 生产计划,一、生产预测,生产预测属于市场预测范畴，是一种,侧重短期,的、以一个企业为基本出发点的微观预测，主要是预测企业在年度、季度和月度等短期所生产的产品的市场需求量。,1、影响生产预测的主要因素：,（,1）产品。,（2）技术。,（3）经济与市场。,（4）企业的政策与战略。,第二章 生产计划,第二节 计划产量的优化决策,一、单品种生产的产量决策,产量,与利润的关系，可用量本利法来分析,。,量,本利分析法也称盈亏平衡点法，它是依据产量、成本（费用）、利润的相互关系，分析产量方案对企业盈亏发生的影响，来评价和选择产量方案,。,企业,从事生产经营活动投入人力、物力和货币表现为费用、有些费用随着产量变化而变化（如直接材料等），称为变动费用（,V,）。,有些费用不随产量变化而变化（如固定资产折旧费等），称为固定费用（,F,）。,第二章 生产计划,如果,产品销售价格（,P,）不变时，图中,a,点的销售收入与总费用相等，称为保本点，或盈亏平衡点,，该,点所对应的产量为保本点,产量,QO,当,企业的产量（,Q,）为,Q0,时,，企业收入相抵，不赢不亏；当产量小于,Q0,时,，企业亏损,；,当,产量大于,QO,时，企业盈利。因此企业必须努力开拓市场，尽量扩大销路，使产量超过保本点产量,。,第二章 生产计划,54,保本点产量的计算公式为：,=,式中 单位产品的变动费用,产量为Q时，盈利额Z的计算公式为：,Z=（P-)Q-F,盈利额为Z时，产量Q的计算公式为：,Q=,第二章 生产计划,例：某企业生产某种产品，销售价格为500元，固定费用为800万元，单位产品变动费用的、为250元，求保本点产量，年产量为48000台时的盈利额及盈利额为200万元时的年产量。,根据题意可知保本点产量为：,年产量48000台时的盈利额为：,Z=（,年盈利额为200万元时的年产量为：,Q=,第二章 生产计划,第一节 生产进度控制,一、生产进度控制的概念,1、生产进度控制的内涵,生产进度控制是以时间为主要参数，对生产过程各环节的投入产,出按品种、规格、数量进行监督、分析和处置，保证按时完成的管理,工作，亦称生产作业控制。,生产进度控制的控制者是各级生产指挥与调度人员。,被控制者是各生产单位，生产服务部门的负责人和生产作业人员。,控制范围包括生产全过程。,通过,事前控制,，保证按质、按量、按时、成套地投入各生产要素；通过,事中控制,即现场生产控制，保证各生产环节按计划要求完成各项生产作业任务；,事后控制,，即按项目或计划期，对整个生产活动进行投入，产出及其效益的核算分析和损益分配。,反馈控制,-即把信息反馈给下一轮生产管理工作，以便改进。,第三章 生产控制,2、生产进度控制的内容,（1）投入进度控制。,（2）出产进度控制。,（3）工序进度控制。,第三章 生产控制,:,“,OEC,”,O:OVERALL,E:EVERYDAY EVERYONE EVERYTHING,C:CONTROL,全方位对每一个,人,每一天每一件事进行管理及控制。,日清日结,第三章 生产控制,二、生产进度控制的程序,1、生产进度控制的要素,（1）,控制标准,。即需具有能够反映生产系统活动过程客观要求的各种计划和标准，以此作为控制的标准和依据。,（2）,信息,。即能够反映生产过程物资流、能量流和输入、转换、输出进程的各种信息。特别要获得生产过程中原有标准与实际执行结果之间可能产生或正在产生各种偏差的信息。,（3）,措施,。即能够预防和及时纠正各种偏差的具体措施，以及控制的手段、步骤和具体实施方案。,只有同时具备以上三个基本要素，才能对企业生产过程及其进程进行有,效的控制。,2、生产进度控制的基本程序,（1）分配作业。（2）测定差距。（3）处理偏差。（4）提出报告。,第三章 生产控制,60,三、生产进度控制的方法,1、预测型企业的进度控制,（1）主要控制标准有,：,年度生产计划、生产作业计划，流水生产线的节拍、节奏，在制品定额，库存量定额。,（2）主要信息,。,信息是控制的基本要素之一。进度控制所需的信息来源主要有：生产日报，生产任务完成情况统计表，现场巡视中所了解的人员、设备、物流情况，通讯报告（如电话报告,、,口头报告等）产品销售情况可从成品库和销售部门得到。,（3）进度控制的重点是,：,能源动力供应正常，原材料、零配件供应正常，在制品、库存储备正常，职工思想情绪稳定，健康，设备运转状况良好。,（4）出现差异采取的主要措施是,：,组织厂内外力量，突击抢修设备；与协作、供货单位及时磋商，保证物货供应；调整人员，保证生产正常运转；调整班次，适应销量变化。,第三章 生产控制,2、订货型企业的进度控制,（,1）进度控制的主要标准有投入，产出进度计划,，包括综合进度计划和分产品进度计划。,（2）主要信息,。订货型企业进度控制所需的信息来源主要有：订货单、生产计划与生产作业计划，设计，工艺准备工作进度，特殊原、辅材料供应，外协件完成情况，生产作业进度报表，关键零部件、关键工序加工进度，产品台账、库存情况，市场行情。,（3）订货型企业生产进度的控制重点,是生产技术准备进度，关键零部件加工进度，关键设备、关键工序进度完成情况，特殊原、辅材料采购情况，外协件加工进度。,（4）出现差异采取的主要措施是,：采用平行加工方法，抢进度；调整班次和人员配备，赶时间；增加协作件，借用厂外力量；提前进行通用件，基础件的设计和生产。,（5）计划,。计划是控制的依据，要做好控制工作，计划必须科学合理。为了确保顾客利益和企业自身的利益，企业应根据需求和生产能力，尽可能的多生产，多销售、多接订单；但同时必须量力而行。,第三章 生产控制,第二节 物料控制,一、物料消耗控制,1、物料消耗控制标准的制定,此标准就是物料消耗定额，它是指在一定的生产技术组,织条件下，制造单位产品或完成单位生产任务所必须消耗的物资数量标,准。,物料消耗定额的制定，有技术计算、统计分析和经验估计三种基本方法：,技术计算法,是根据产品图纸和工艺文件计算物资的有效消耗和工艺性损耗，从而确定合理的消耗定额。这种方法科学准确，但工作量大。,统计分析法,是根据过去的物资消耗统计资料，并考虑到现在和未来生产技术组织条件的变化而制定出物资消耗定额的方法。这种方法,简便且有依据，但必须具备全面可靠地统计资料。,经验估计法,是根据产品实物与技术文件，凭技术人员、管理人员和工人的经验判断来确定物资消耗定额的方法。这种方法简便易行，但不够准确。在实际工作中往往把上述方法结合起来运用。,第三章 生产控制,物料消耗定额,是按主要原材料、辅助材料、燃料、动力、工具等分别制订的。,（1）主要原材料消耗定额的制订,。要正确制定主要原材料消耗定额，首先要分析原材料消耗的构成，即从原材料投入生产开始直至制成成品为止的整个过程中原材料消耗的方面。以机械产品为例，主要原材料的消耗包括以下三个部分：,1）原材料的有效消耗部分。,即产品或零件净重所消耗的原材料，这是。,2）工艺性损耗,。是指产品在加工过程或准备加工过程中，由于工艺技术上的原因必然产生的切屑，如锻造加工产生的氧化铁皮等。,3）非工艺性损耗,。是指供应材料不适合生产需求、运输和保管不善造成损失以及生产的废品等所形成的损耗，这部分损耗是由于管理不善造成的，并非产品制造中所必须的，应力求避免或减少到最低限度。,第三章 生产控制,主要原材料消耗定额有两种具体形式：,一是单位产品主要原材料工艺消耗定额；,二是单位产品主要原材料供应定额。,计算公式如下：,单位产品主要原材料工艺消耗定额=单位产品的净质量+各种工艺性消耗的总和,单位产品主要原材料供应定额=工艺消耗定额（1+材料供应系数）,第三章 生产控制,（2）辅助材料及其他物资消耗定额的制定，根据辅助材料的不同用途，可采用以下几种方法制定其消耗定额。,1）与主要原材料消耗成正比例的辅助材料，可按主要原材料消耗的一定比例计算确定其消耗定额，如炼一吨钢需耗用的熔剂与所耗用生铁的比例等。,2）与产品产量呈正比例的辅助材料，消耗定额可单位产品来计算，如包装材料等。,3）与设备开动时间或工作日有关的辅助材料，消耗定额可按设备开动时间或工作日计算确定，如润滑油等。,4）与使用期限有关的辅助材料，其消耗定额可规定的使用期来确定，如劳保用品等,。,第三章 生产控制,某些难以直接换算的辅助材料，其消耗定额可根据统计资料或实际耗用情况加以确定。,燃料由于使用面广，需要量大，原则上应按不同用途及其不同,标准分别制订消耗定额，如工艺用燃料消耗定额，可以用生产一吨,合格铸件所必需的燃料为标准。,动力消耗定额通常也按不同用途分别制订。用于工艺过程的电,力，如电炉炼钢的耗电定额，可直接按单位产品来计算确定。,生产工具的消耗定额，可用成产某种产品所需用某种工具的总,工时与该种工具的使用期限的比值来确定，也可以根据统计资料来,确定。,第三章 生产控制,2、物料消耗控制的方法,（1）改革产品设计，减少构成产品或零件净质量的物资消耗。,（2）采用先进工艺，减少工艺性物资消耗。,（3）采用新材料和代用料。,（4）实行集中下料，推广套裁下料方法。,（5）加强物资的运输保管工作，尽量减少物资在流通过程中的损耗。,（6）回收利用废旧物资。,第三章 生产控制,（1）物资储备定额通用计算公式,M=rD,式中,M=,物料储备定额；,r=,该物资平均每天需用量,D=,该物资合理储备天数,（,2）经济订购批量法。,经济订购批量法是从企业本身节约费用支出来确物资经常储备的一种方法。从物资储备有关的费用来分析，主要有订购费用和保管费用两大类。订购费包括差旅费、管理费、验收搬运费等。保管费包括仓库设备的折旧费、维修费，物资存储损耗费，物资善用资金的利息等。,第三章 生产控制,第三章 生产控制,二、库存控制,1、库存控制标准的制定,库存控制标准就是物资的初步定额。物资储备定额是指在一定条件下，为保证生产顺利进行所必需的、经济合理的物资储备数量标准。,企业的物质储备定额，一般有以下三种,。,第一，经常储备定额。,是指某种物资在前后两批进厂的供应间隔期内，为保证生产正常进行所必需的、经济合理的物资储备数量,。,第二，保险储备定额。,是指为预防物资到货误期或物资的品种、规格不合要求，为了保证生产正常运行而储备的物资数量。,第三，季节性储备定额。是指物资的生产或运输受季节影响，为保证生产正常而储备的物资数量。,第三章 生产控制,71,72,2、库存控制的方式,（,定量及定期两种,）,（1）,定量订购控制方式,。,定量订购控制方式是指订购时间不定，但每次订购的数量固定不变的订购控制方式。订货点量通常介于最高储备与最低储备之间。,订货点量计算公式如下,：,订货点量=平均每天需用量订购时间+保险储备量,第三章 生产控制,订购数量=平均日需用量（订购时间+供应间隔期）+保险储备量-实际库存量-期货数量,式中,供应间隔期相邻两次订购日之间的时间间隔,期货数量已经订货，尚未到货的数量。,eg: 某物资日需量为10千克，该物资经济订购批量为280千克，则该物资供应间隔可定为一个月（28010=28天）。,第三章 生产控制,物资库存与订货点示意图,（,2,）,定期订购控制方式,。,定期订购控制方式是指订购的时间预先固定，如每月订购一次。而每次订购的数量则不固定，随时根据库存的情况来决定。,订购量的计算可用下列公式进行：,3、库存物资的,ABC管理法,ABC,管理法，又称物资的重点管理法。,其基本原理是：把品种繁多的物资，按照某种标准（,一般采用年消耗金额,）进行分类排队，区分出,A,，,B,，,C,三类物资，分别采用不同的管理方法，即突出重点，又照顾一般。,这种物资的重点管理法对于提高物资管理工作的效率，节省物资管理费用，具有重要作用，已在企业中广泛应用。,第三章 生产控制,（1）区分A,B,C三类物资的分析过程,收集数据。,各种特征数据，如品种、规格、型号、数量、单价等。,进行统计整理。,对收集来的数据进行统计加工和汇总。按品种、各品种数量、某种物资的价值等指标进行整理，计算出累计百分数和占总数的百分比。,第三章 生产控制,75,把占物资消耗资金总量累计在070%区间的若干品种物资,定为A类物资,；,累计百分数在70%90%区间的若干品种物资,定为B类物资,；累计百分数在90%100%区间若干品种物资,定为C类物资,。,绘制,ABC,曲线图,（又称巴雷托曲线图）。,第三章 生产控制,第三章 生产控制,（,2,）对三类物资的管理方法,第三节：工序质量控制,定义,：指管好制造过程中的“4M1E”,保证工序质量能够处于稳定状态的各种活动的总称。,主要活动是,：,工序能力调查、,进行工序分析、,实行工序控制、,开展自检活动,第三章 生产控制,79,第三节：工序质量控制,工序能力调查,（寻找工序质量的一系列衡量标准）,进行工序分析,（寻找某工序中起支配作用的工序要素）,实行工序控制,（及时处理、防止不合格品产生）,开展自检活动,（对不合格品随即做好标记，分别堆放，按规定处理）,第三章 生产控制,第一节 全面质量管理概述,一、全面质量管理的概念,全面质量管理是指企业全体员工及有关部门同心协力，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响质量形成全过程的各因素，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品和服务的系统管理活动。,全面质量管理的,基本思想,如下：,1.,为用户服务,下道工序就是用户，使以用户为中心的思想更加明确和具体。,2.,以预防为主,从管“结果”发展到管“原因”做到防检结合、以防为主、重在提高。,3.,用数据说话,全面质量管理强调用数据和事实来分析处理或解决各种为问题。使定性管理变为定量管理，提高了管理的准确性和科学性。,第四章 全面质量管理,二、全面质量管理的特点,1、管理对象是全面的,不仅要管好产品质量，而且要管好产品质量赖以形成的工作质量。它要求保证质量、功能、价廉、及时交货、服务周到，一切使用户满意。,2、,管理的范围是全面的,原来的生产制造过程扩展到市场调研、质量发展规划、研究开发、设计、试制鉴定、试验、工艺技术、原材料供应、检测仪表、生产、工序控制、成品检验、包装、销售、用户服务等各个环节，构成螺旋形上升过程。,3、参加质量管理的人员是全面的,它要求企业各部门、各环节的全体员工都参加质量管理。,4、管理质量的方法是全面的,它在质量分析和质量控制上都必须以数据为科学依据，以统计质量控制方法为基础，全面综合运用各种质量管理方法；,必须实行组织管理、专业技术、数理统计三结合，,第四章 全面质量管理,三、全面质量管理的内容,全面质量管理的内容包括设计、制造、辅助生产，使用过程的质量管理。,1、设计过程的质量管理,*,质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。,设计过程应做好以下工作：,制定好产品质量目标；,参与设计审查、工艺验证和试制鉴定；,进行产品质量的经济分析。,。,第四章 全面质量管理,三、全面质量管理的内容,2、制造过程的质量管理,建立一个能够稳定地生产合格产品的管理网络，抓好每个环节上的质量保证和预防工作，即把影响工序能力的因素都管起来，防止和减少废品的产生。,做到不合格的原材料不投产，不合格的零件不转入下道工序，不合格的成品不出厂，保证出产产品都合格。,制造过程质量管理，应抓好以下几项工作：A加强工艺质量，严格工艺纪律;B组织均衡生产和文明生产;C组织自检，互检和采用专用智能检测装置，加强对不合格品的管理；D及时掌握质量动态，进行质量分析：运用统计质量控制方法，搞好工序质量控制。,第四章 全面质量管理,3、辅助生产过程的质量管理,企业辅助生产过程主要包括物资供应、工具供应、设备维修等内容。,（1）在物料供应上，,要求供应商以较短的提前期和时间间隔，频繁地、小批量地供应原材料和零件，严格质量检验，做到不合格的原材料不投产，不合格的零件不转入下道工序。,（2）在刀具等工具供应上,，要求刀具直送工位，采取定时定置强制换刀，以保证产品加工质量，降低刀具消耗，提高刀具使用寿命。,（3）在设备维修上,，要求机电维修人员现场驻屯，巡回走动，强化预防维修，即由原来的“坐堂先生”变为主动上门巡诊，做到加强设备的维护保养，快速排除故障，为生产工人提供准时、优质的服务，从而降低设备的故障率和停歇时间。,第四章 全面质量管理,4、使用过程的质量管理,企业的质量管理工作必须从生产过程延伸到使用过程，应抓好以下工作：,积极开展技术服务，包括编写产品使用保养说明书,帮助用户培训操作维修人员，指导用户安装和调试,建立维修服务网点，提供用户所需备品配件等,进行使用效果与使用要求的调查,提高售后服务，变“三包”（包修、包换、包退）为“三保”（保证向用户提供优质产品、充足的配件、良好的服务）。,第四章 全面质量管理,第二节 ISO 9000与TQM,ISO 9000是国际标准化组织制定的质量管理和质量保证的一系列国际标准的简称，现在通行的一种说法是，取得ISO 900系列标准的认证是取得进入国际市场的通行证。,一、ISO 9000的内容构成,1994年版的ISO 900系列标准主要包括以下“三种质量保证模式”：,ISO 9001-94质量体系-设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式：,ISO 9002-94质量体系-生产、安装和服务的质量保证模式：,ISO 9003-94质量体系-最终检验和试验的质量保证模式,其中ISO 9001-94,质量体系-设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式由20个体系要素组成，包括了质量保证体系的全部要素，要求供方提供具备产品质量产生、形成和实现全过程的质量保证能力,ISO 9002-94,质量体系-生产、安装和服务的质量保证模式由19个要素组成，要求供应建立生产制造和服务过程的质量保证体系。,ISO 9003-94,质量体系-最终检验和试验的质量保证模式由16个质量保证体系要素组成，,三种模式的差别,主要在于所涉及的质量体系要素的数量不同，针对每一个要素所提出的要求提供的证据有多有少，以适应不同情况的质量保证要求。三种质量保证模式标准并不代表质量保证程度的强弱，更不反映质量管理水平的高低。,这三种模式分别适用于不同的企业。,第四章 全面质量管理,2000年，国际标准化组织对1994年版的ISO 9000质量标准做了全面修订,，重新公布了2000版的ISO 9000系列标准，将三种模式合为一种。改版的主要目的有两个一是制定一套简化的，既适用于小型组织又适用于大型组织的标准；,二是文件从数量到详略程度上都与组织的过程活动搜要达到的结果有更强的关联性。,新标准的主要特点如下：,1、指导思想的改进,明确提出了八项质量管理原则：以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法，以及与供方互利的关系。,2、采用单一认证标准,新的认证标准只有ISO 9000:2000质量管理体系要求。改变了1994年版中有ISO9001，ISO9002，ISO9003三个认证模式标准的情况。,3、淡化了对质量体系文件化的要求,新标准减少了强制性的“形式文件的程序”要求，只明确要求建立6个形式文件的程序，给予了组织更多结合实际决定文件化程度的自由度。,第四章 全面质量管理,4、4个板块取代要素,新标准以管理职责、资源管理、产品实现，以及测量、分析和改进等4个板块取代1994年版的20个要素作为对质量管理体系的要求，解决了原先的要素间相关性不好的问题，概念上更加提炼，脉络上更加清晰，管理上也更加方便。,5、引入过程方法模式,1994年版中的“过程控制”仅用于产品的形成或服务过程，并未在质量体系的所有方面展开。而新标准中的“过程方法”模式覆盖了新标准的所有方面要求，强调识别和确定过程、监视过程、控制过程、测量过程、改进过程，一切以“过程”为中心。,6、增加和强化了质量业绩的持续改进要求,新标准有多处提到持续改进要求，强调“必须策划和管理持续改进质量管理体系所必要的过程”，通过质量方针、目标、审核结果、数据分析，纠正和预防措施及管理评审等促进质量管理体系的持续改进。,第四章 全面质量管理,三、ISO 9000与TQM的关系,1、ISO 9000标准与TQM的比较,（1）,目的一致。,（2）,系统管理的思想一致。,（3）,预防为主的出发点一致。,（4）,基本要求一致。,（5）,用事实与数据说话的思想一致。,ISO 9000与TQM虽然都将全面质量，但ISO 9000的质量含义比TQM所讲的质量含义更广。,ISO 9000与TQM都指全过程控制，但ISO 9000强调文件化，而TQM更重视方法和工具。,ISO 9000是通用的标准，可比较、可检查、可操作，而TQM没有规范化。,按ISO 9000能够进行国际通用的认证，而TQM则不能。,2、实施ISO 9000与推行TQM的关系,把实施ISO 9000与推行全面质量管理结合起来，基本思想是：在推行全面质量管理中实施ISO 9000，在实施该系列标准中深化全面质量管理。,第四章 全面质量管理,四、质量体系认证,1、认证制度的由来,由需方对供方进行审核（第二方审核），顺应供方树立其产品信誉、保障消费者利益以及安全和立法的需要，由第三方证实产品质量的现代质量认证制度便应运而生。,2、认证制度的含义,认证制度包括两个方面的内容：产品和质量体系的认证；认证机构的认可。,产品质量认证,是指依据产品保证和相应的技术要求，经认证机构确认并颁发认证证书，以表明某一产品符合相应标准和相应技术要求的活动；,质量体系认证,是指依据国际通用的质量管理和质量保证系列标准，由认证机构对企业的质量体系进行审核，并颁发证书，以证明企业的质量体系和质量保证能力符合相应要求，并予以注册。,第三方认证的目的则是要解决产品是否持续符合标准的问题。,第四章 全面质量管理,一、持续改善的常用工具,1、检查表,（常用来分析缺陷的）,2、趋势图,（跟踪一段时间内变量的变化）,3、流程图,（流程图是一个工序的直观描述）,4、散布图,（两个变量之间关联情况）,5、直方图,（在掌握观测值的分布方面很有用）,6、控制图（,用来检验工序以判断其产品特性值分布是否是随机的）,7、帕累托分析,（是把注意力集中在最重要问题的一种方法，也称80-20原则）,8、因果分析图,（提供一种判断引起某一问题原因的系统方法），由日本教授石川发明，故又称石川图，还叫鱼刺图。,第四章 全面质量管理,92,三、持续改善的小组工作方式,1、质量小组,定义：所谓质量小组就是一组员工，他们定期地召开会议以解决工作中出现的质量问题。,质量小组的组长可以是普通的员工，也可是管理人员。,质量小组的成员可以是自愿加入的，也可以是管理部门指定的。,质量小组可以由小时工、正式员工和管理者共同组成。,在问题解决之后，质量小组通常也就解散了。,质量小组是发现和解决质量问题以及吸引职工参与质量改进工作的重要手段。,第四章 全面质量管理,2、PDCA循环,所谓PDCA是指的工作循环，也常被称作戴明环。,计划（PLAN）,执行（DO）,检查（CHECK）,处理（ACTION）,第四章 全面质量管理,WORKING EMPHASIS,LEADERSHIP:P C,SUBORDINATES:D A,