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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织结构设计,-,奠定前进的基础,实达,电脑公司的成功要素,会谈的主要成果,探讨并确认我们对实达经营目标和战略的理解,经营环境,当前面临的挑战,成功要素,实现预期目标的关键因素,五个因素：,业务,、,组织结构、员工、领导层、文化,交流我们的分析方法，并听取见解,知识交流,统一项目术语含义，以促进交流和合作,就下一步行动计划达成共识,核准建议方案,流程图,成功要素,关键因素,独到之处价值取向,访谈,-副总裁、总裁级小组,案头研究：,可获得的公共资源,定量研究,实达内部文件,企业关键能力,实现未来目标必备的能力,必要因素(,WIN),概述,定量研究,选定试点部门同试点部门合作,成功要素,(,WIN),概述,成功要素,关键因素,独到之处价值取向,成功要素(,WIN),概述,成功要素概述,实达电脑公司三年构想以及确保未来成功的关键因素,业务,组织结构,员工,领导层,文化,包括,海公司的成果,组织机构设计原则,访谈-副总裁,总裁级小组,案头研究：,可获得的公共资源,定量研究,实达内部文件,定义企业关键能力,企业关键能力,实现未来目标必备的能力,成功要素(,WIN),概述,定量研究,企业关键能力,实达成功必须在哪些方面胜人一筹,包括,就已确认的能力含义达成共识,就测试标准达成共识,能力提示,每个部门为实达带来的能力,部门战略目标,部门业绩评价指标,部门的关键角色,关键角色胜任能力,劳资关系,人力资源和奖励战略,成功要素,关键因素,独到之处,价值取向,访谈-副总裁,总裁级小组,案头研究：,可获得的公共资源,定量研究,实达内部文件,流程图,选定试点部门同试点部门合作,具体指导方法和“手把手”的指导,部门项目小组,开发部门设计的备选方案,提出并审议最佳方案,设计方案同部门目标和战略实施的结合程度,实达电脑公司组织机构设计原则,开发人力资源和奖励战略的备选方案,企业关键能力,实现未来目标必备的能力,成功要素(,WIN),概述,定量研究,成功要素,关键因素,独到之处,价值取向,访谈-副总裁,总裁级小组,案头研究：,可获得的公共资源,定量研究,实达内部文件,中国信息产业：影响业界的趋势：我们的假设,从价格竞争逐步转向王牌产品/服务,苹果-,iMac,；康柏-,iPaq,；戴尔公司的网络电脑；IBM推出的时尚,Aptiva,；国内联想、方正等本土化电脑,信息产业,服务多于产品,质量质量质量及其对总体成本的影响,产品质量、可靠性、服务,互联网,宽带及其所引发的传输方式的变革,无线沟通方式的变革,合作伙伴关系的重要性,开发能够最大限度地发挥企业能力的综合模式,中国,-亚洲发展最快的信息产业市场,中国信息产业：影响业界的趋势：我们的假设(续),使命-创造股东价值,渗透到技术部门,更明智的投资人,以及投资建议,激烈竞争,WTO-,戴尔、惠普、,IBM、,康柏,、联想、方正,等公司的机会,网络新宠,-新浪、搜狐、网易,劳动力市场变革,实力对比的变迁,员工寻求高薪酬、发展前景良好、具有挑战性的机会,优秀人才选择雇主,员工就是客户,我们对您所面临挑战的理解,组织结构,多重协调体制,地区和产品部之间,销售和市场资源配置,职能平台和产品部之间,信息传递速度,比方说：从客户传递到研发部和产品部的速度,应当涵盖所有的对象,集中结构“控制和批准”,辅助职能部门在多大程度上支持产品部的工作,对业务的理解是否透彻是否足以据此作出正确的决策？,我们对您所面临挑战的理解(续),组织结构(续),是否有约定俗成的内部客户思维模式,“结构并非问题症结所在，是文化在作怪”,同实达的目标和战略协调一致,部门只关注本部门的目标，而忽视本部门如何为实达电脑公司目标作出自己的贡献,如何在各产品部之间合理配置投资资源,劳资关系,奖励同地位、头衔和职位挂钩,奖励是否起到了应有的激励作用(特别是团队合作方面)？,我们对您所面临挑战的理解(续),吸引所需的人才,预计未来三年劳动力市场就业机会迅速膨胀,实达具有雇佣优势吗？,其文化如何增强雇主的品牌形象？,管理人才,聘雇优秀管理人员？或从内部提拔？,留住精英,或流失而留住其余人才？,成功要素-业务,实达电脑公司成为中国信息产业领头羊,财务收入增长，争取成为全国第一名,发展：三年内增长五倍,在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多元化经营。新兴业务有：,信息服务,服务器,建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并降低风险,通过并购(或合资企业、合作伙伴、联盟等形式)逐步发展壮大,对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入实达的业务体系,成功要素-业务(续),洞察市场状况和客户需求的变化，并迅速作出反应,业务、客户区划多样化,重点放在中国市场,有选择地参与全球市场,优势地位的分销渠道,高效的生产和供应流程管理,保持低成本和优越的现金流量管理模式,产品富有创意，以确保适应变幻莫测的市场,能够吸引、激励、留住优秀人才,未来三年劳动力市场就业机会增长两倍的预想意味着人才匮乏，这就要求实达电脑公司要在创立“最佳雇主”的品牌上下功夫,承诺为导向,规范为导向,现有,理想,细化结构,集中结构,现有,理想,团队为基本单位,个人为基本单位,现有,理想,底层定夺,高层定夺,现有,理想,定量分析：组织机构设计原则,Hewitt Associates,以人员为本的管理模式,以技术为本的管理模式,现有,理想,获得承诺,确保控制,现有,理想,承担风险,避免风险,现有,理想,定量分析：组织机构设计原则(续),Hewitt Associates,15,成功要素-组织结构,(1),扁平结构,更清晰地阐明各个部门的角色和职责,有利于部门内部协调和决策,该结构能够更清晰地根据战略实施的要求划分业务单位,产品和服务团体分工逐步严谨、细化,细化支持并明确职能分工（研发、质控/质保、材料、人力资源等）,优化销售力量-不仅限于了解所销售的产品和服务,产品和服务团体的运作须在“管理集团”统一战略的引导和指挥下进行,有助于塑造实达电脑公司的整体价值理念,成功要素-组织结构（2）,该结构将有助于使决策的定夺层与决策的实施层尽可能地贴近,在公司总部顾问组的支持下，产品和服务团体下的各辅助部门分工运作，并对团体负责。,该结构使机构的各部分易于协调,促进了对现有核心业务的认识和信息共享，使新兴业务的实践和进程做到事半功倍,提高反应速度,缩短了机构上下层的“距离”,该结构体现了最佳的机构组合实践,推动机构各环节效能的提高,支持连锁平台,(,考虑在公司总部成立,进程优化顾问组,),成功要素,-,员工,团队协作,通力,合作,共同协商,员工认为团队（和实达）的利益高于一切，相信其他团队成员的能力（意味着需要具备良好的沟通技巧），并愿意同别人交流,崇尚程序,员工关注细节，关注质量，并时刻赶超自我，寻求更佳的做事方式,以客户为中心,员工清楚自己的内外部客户对象，并能够准确地把握客户的期望,迅速掌握技能、进行知识交流、实现知识转化,求知欲强,员工愿意进行知识交流，并能够得心应手地利用公司内部非正式的交往，以取代官方团队协作的号召,成功要素,-,员工,职责和主人翁意识,员工不会因多重汇报关系而无所适从,员工对公司充满信心：员工尊重实达的价值理念，注重解决问题，而非盲目批评指责、推卸责任,成功要素,-,领导层,战略思维,对公司未来发展胸有成竹，并能够有效地向员工传达发展前景,制定清晰的绩效期望,能够预想未来发展趋势，并能够预见自身对实达的影响力,创新精神,建立破旧立新的环境：鼓励员工挑战现状、提出新举措、勇于尝试,并勇于突破、否定自我,关注结果和行动,能够找出实现不凡业绩的途径，清除制定决策的障碍，并充分把握新的机遇,模范领袖,在实达文化中起模范领袖作用：果断机智，能够营造公平、团队协作的氛围,成功要素,-,文化,注重业绩和结果的文化氛围：期望和职责清晰明确，员工协同一致,强调“做好工作”的文化环境,持续改进、专业水准、“实达最优”的观念深入人心,强调遵循程序的文化环境，鼓励表现出色的员工积极创新,知识交流和学习气氛活跃的文化环境，并能够进行有效沟通,淡化地位和等级的文化环境,善于接受新思想的文化氛围,以事实为依据、高透明度的决策环境,雇佣、提拔、营运决策,允许公司不同单位存在不同的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格,程序,结果,工作,个人,公司,职业,封闭式,开放式,系统,自我,规范,实用,1,1.5,2,2.5,3,3.5,4,4.5,50,现行文化,Existing Culture,期望文化,Desired Culture,2.63,2.06,4.28,4.78,1.96,2.18,2.64,1.98,1.86,4.5,2.88,3.6,定量分析,-,现有文化和期望文化比较,成功提示,(1):,优势、劣势、机会、威胁模式分析,考虑三年计划和成功要素阐述,实达的优势是什么？劣势是什么？,面临的主要机会是什么？,面临的主要威胁是什么？,成功提示,(1):,优势、劣势,、机会、威胁,优势,成功的历史,以程序为导向，效率高,强劲的财务状况：赢利；债务很低,很高的利润率(毛利、营业利润),债务很低：资产负债率,对中国及其市场需求有深刻理解：,占有,大约15%的个人电脑市场份额；在,华南,地区市场处于主导地位,能够将产品特色融入新的产品,远大理想,有实现目标的强烈愿望,多重伙伴关系，实现核心能力,投资于市场前景看好领域的能力和愿望,分销程序,服务中心形成一定规模，是经营业务不可分割的部分,有效的应收账款和存货管理,劣势,注重控制的等级制度,延误了决策和反应能力,自上而下的文化模式制约了创新精神和创造性,对客户来说：“要适应我们的需求！”,让您引以为毫的优势,或许正是不够开放的原因之一,国内的优势并不一定代表全球的优势,企业从外部招揽人才,在部门和个人职位层级上-角色、职责不明确,成功提示,(2):,优势、劣势、,机会、威胁,机会,互连网和无线技术,:,中国作为亚洲该技术增长最快的市场-为实达电脑公司发展成为中国新经济的弄潮儿提供了“合适的土壌”,增强研发能力，推动产品更新,实达品牌,中国生活水平逐步提高居民购买力提高(家庭有能力购买电脑)-适合实达的价格优势,互联网产业为服务器带来了广阔的市场前景,威胁、危险和,挑战,IT,服务业务,中国是否具备了规模化的,IT,服务产业,竞争对手都是全球市场大玩家,信息服务业务-中国的网络政策和法律约束,在开发自己不熟悉的业务时，容易淡化对现金流量状况良好的业务的重视程度,人才缺口-特别是领导层和管理层,正确的投资组合,-,在不同的发展阶段增加和扩大不同的业务范围,日趋激烈的市场竞争,-,渗透于实达各个业务领域,将并购企业融入实达文化或者他们只是投资战略公司,企业不断的调整和适应所导致的精英流失,顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领域的多元组织文化需求,成功提示,:团结您的员工,明确统一的战略,制定并明确实达电脑公司今后的发展方向,根据已制定的发展方向建立有效的系统和程序,着手于向新的组织机构转变,管理、协调认知理念和个人的转变,协调人力资源制度,让员工专注于并参与进新的业务,并购程序,筹划如何克服并购融合的挑战,统一不同的组织文化,使员工专注于并参与新计划,统一规范人力资源实践和制度,下一步,明确关键组织机构的职能和定义,需要,:,就组织机构的职能和对其职能考核和完善的标准达成共识,细化并确定以下含义,突出组织的重点任务,明确责任划分和商业优先级,明确各职责所需的资格认证,公司文化和环境,劳资关系:人力资源战略和奖励,确定试点部门,就管理信息流的信息共享达成一致,展望,-,同试点部门合作,(1):,设计结构方案,实达电脑公司企业关键能力,战略目标,该部门为实达带来了哪些企业关键能力？,部门的主要职责是什么？,评价指标和职责,给定部门战略目标，其关键,KPI,是什么？,这些,KPI,是否充分反映了该部门为实达带来价值的主要途径？,核心程序,关键活动是什么？,关键的关系
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