供应链管理课件第5章供应链合作伙伴选择与评价22681

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,Copyright 2013 Yunnan University,供应链管理,S,upply,C,hain,M,anagement,第五章 供应链合作伙伴选择与评价,供应链战略合作伙伴关系,一,供应链合作关系的价值,二,供应链合作伙伴,的构建与,评价,三,供应商关系管理与客户关系管理,四,第一节 供应链战略合作伙伴关系,供应链合作伙伴关系的含义,供应链战略合作伙伴关系的形成与发展,供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别,3,供应链合作伙伴关系的含义,供应链合作伙伴关系,（,Supply Chain Partnership,，,SCP,）,供应商,-,制造商关系,(Supplier-Manufacturer),卖方,/,供应商,-,买方关系,(Vendor/Supplier-Buyer),供应商关系（,Supplier Partnership,）,供应链合作关系,可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。,4,企业关系演变过程,5,对变化响应的压力,战略协作,传统的企业关系,物流同步关系,合作伙伴关系,制造创新与技术研发,技术与管理创新,与供应链企业集成度（合作紧密性）,1960-1970 1970-1980 1990-,企业关系演变过程,供应链战略合作伙伴关系的形成与发展,供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别,6,传统供应商关系,供应链合作关系,相互交换的主体,物料,物料、服务,供应商选择标准,强调低价格,多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）,稳定性,变化频繁,长期、稳定、紧密合作,合同性质,单一、短期,侧重长期战略合同,供应批量,小,大,供应商数量,很多,少（少而精，可以长期紧密地合作）,供应商规模,可能很小,大,供应商的定位,当地,国内和国外,信息交流,信息专有,信息共享（电子化连接、共享各种信息）,技术支持,被动提供,主动提供甚至介入产品开发,质量控制,入库验收、检查控制,质量保证（供应商对产品质量负全部责任）,选择范围,每年一次投标评估,广泛评估可增值的供应商,第二节 供应链合作关系的价值,有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系,有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作,有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度,7,有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图所示,8,Internet/EDI,宏观集成,资源配置,委托实现机制,合作对策研究,信息共享,技术支持,联合开发,同步化作业,后勤保障,服务协作,微观集成,中观集成,ERP/MRPII,计划,战略伙伴关系的企业集成模式,战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量,9,企业过程质量模型,有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系,输入,-,活动,-,输出,并行工程,消除缺陷,缺陷,缺陷原因,输入,输出,消除缺陷行动,缺陷原因分析,测量，评估，确认,缺陷识别,10,知识主管与信息主管在企业中的作用模型,企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”。,有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作,CEO,1,信息系统建设与维护,2,与合作伙伴的信息交流与培训,3,电子商务,评价技术潜力,评价合作者专长,确定知识来源,处理学习过程,CKO,CIO,宏观的战略决策,Internet/EDI,企业主管,知识主管,信息主管,信息网络,信息反馈,11,速度,是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。,缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（,Inbound,）时间、流出物流（,Outbound,）时间、设计制造时间来实现。,有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度,供应链合作关系的价值增值,12,可以正常收集信息,可以处理要交换的信息,可以交换定性的信息,共同制定决策,共同设计供应链,新产品引进,共同制订销售和作业计划,供应商管理,维护和停机信息,供应商管理库存,库存的可见性,EDI,合作关系程度,价值增加程度,信,息,共,享,程,度,第三节 供应链合作伙伴的构建与评价,供应链合作伙伴关系的影响因素,供应链管理环境下合作伙伴选择原则,供应链管理环境下合作伙伴的类型,选择合作伙伴时考虑的主要因素,供应链合作伙伴关系的构建与评价,13,供应链合作伙伴关系的影响因素,外部因素,外部环境的完善程度,外部竞争的激烈程度,内部因素,企业文化间的差异性,相互依赖程度,信息沟通的有效性,利益分配的合理性,供应链中各合作方的目标一致性,信任关系的培养,供应链成员间的竞争和合作程度,供应链合作伙伴关系的类型,不同类型合作伙伴关系的特点,普通合作伙伴,竞争、技术性合作伙伴,有影响力的合作伙伴,战略合作伙伴,产品特点,低值一般产品、充分供应、开放型产品结构,偏向开放型产品,定制化、产品结构封闭,完全定制化、结构产品封闭,规制形式,契约,契约,+,部分专用性投资,契约,+,专用投资,+,部分信息共享,专用人才投资,+,高度信息分共享,契约的作用,非常大,较大,较小,很小,管理特点,严格控制,利用型,支持、帮助,战略协同,考虑因素,价格、供货及时性,持续合理供货,+,价格,多功能界面,多功能界面,合同,产品,/,服务采购,外包,职能,/,过程执行,管理,领导者,/,跟随者,联盟,自愿整合,企业扩展,作为一个整体,供应链关系的分类,供应链管理环境下合作伙伴选择原则,合作伙伴的数量决策,单一供应商原则：优点、缺点,多供应商原则：优点、缺点,18,供应链合作伙伴关系的构建与评价,1,分析市场竞争环境（需求、,必要性,）,比较新旧合作伙伴,2,建立合作伙伴选择目标,3,建立合作伙伴评价标准,4,成立评价小组,反馈,5,合作伙伴参与,6,评价,合作伙伴,7,实施供应链合作关系,修改评价标准,反馈,选择,工具,技术,供应链合作伙伴关系构建步骤,1.,分析市场竞争环境,顾客需要什么？产品的类型、特征,构建立或者变革供应链合作关系的必要性,2.,建立合作伙伴选择目标：成本更低,/,速度更快,3.,建立合作伙伴评价标准,4.,成立评价小组：采购、质量、生产等成员，高层支持。,5.,合作伙伴参与,6.,评价合作伙伴,7.,实施供应链合作关系,选择和评价合作伙伴的原则,选择合作伙伴的主要影响因素,价格、质量、,交货周期、,交货可靠性、,品种柔性、设计能力、特殊工艺能力，以及项目管理能力、供应商地理位置、供应商库存水平等因素。,评价指标设置原则,系统全面,简明科学,稳定可比,灵活可操作,21,供应链合作伙伴评价方法,22,采购成本比较法,ABC,成本法,(Activity-Based Costing),Dickson,供应商评价法,层次分析法,人工神经网络法,数据包络分析方法,TOPSIS,方法,直观判断法,招标法,协商解决法,直观判断法,根据征询和调查所得的资料并结合个人的经验，对合作伙伴进行分析、对比评价。,优点：直观、简单易行,缺点：主观性太强，选择的结果不太具有科学性,适用范围：一般合作伙伴的选择，如辅助材料供应商,招标法：,由企业提出招标条件，由招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。,优点：竞争性强，选择范围广,缺点：手续较繁杂，操作时间长，定购机动性差,适用范围：供应,/,需求量大且竞争十分激烈的合作伙伴的选择,协商解决法：由企业先选出若干供应条件较为有利的备选合作伙伴，再分别同他们进行协商后形成正式合作伙伴关系。,优点：供应质量、时间和售后服务等方面有保障,缺点：选择范围有限，不一定能找到合理的价格和供应条件的最有利的供应来源。,适用范围：采购时间紧、投标单位少、竞争程度小，供方物资规格和技术条件复杂,采购成本比较,通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本（包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和），选择采购成本较低的合作伙伴。,优点：定量计算，简单易行,缺点：仅考虑成本，局限性大,适用范围：其他条件，如质量和交货期都满足的条件供应商的选择,ABC,成本法（,Activity Based Costing,）,-,通过计算合作伙伴的总成本来选择成本最小的合作伙伴。,S,i,为第,i,个合作伙伴的成本值；,p,i,为第,i,个合作伙伴的单位销售价格；,p,min,为合作伙伴中单位销售价格的最小值；,q,为采购量；,c,j,为因企业采购相关活动导致的成本因子,j,的单位成本；,D,ij,为因合作伙伴,i,导致的在采购企业内部的成本因子,j,的单位成本。,Dickson,供应商评价法,28,排序,准则,排序,准则,排序,准则,1,质量,8,财务状况,15,维修服务,2,交货,9,遵循报价程序,16,态度,3,历史效益,10,沟通系统,17,形象,4,保证,11,美誉度,18,包装能力,5,生产设施,/,能力,12,业务预期,19,劳工关系记录,6,价格,13,管理与组织,20,地理位置,7,技术能力,14,操作控制,21,以往业务量,Dickson,供应商评价法,(,续,),分层次、有权重的供应商评价法,29,序号,评价准则,子准则,1,质量水平（,0.25,）,顾客拒收度（,0.60,）,工厂检验（,0.40,）,2,响应性（,0.03,）,紧急交货（,0.70,）,质量水平（,0.30,）,3,纪律性（,0.04,）,诚实（,0.75,）,程序遵循度（,0.25,）,4,交货（,0.35,）,5,财务状况（,0.06,）,6,管理水平（,0.05,）,企业制度执行情况（,0.75,）,业务水平（,0.25,）,7,技术能力（,0.08,）,解决技术问题的能力（,0.80,）,产品线宽度（,0.20,）,8,设备设施（,0.14,）,机器设备完好率（,0.60,）,基础设施水平（,0.20,）,布局合理性（,0.20,）,层次分析法,(Analytic Hierarchy Process,AHP),通过对多准则决策问题构造层次结构模型，在每一层次上将决策者的主观判断进行数量化，然后进行逐层加权处理，最后得到各备选方案相对于总目标的权重，从而实现多准则,(,目标,),下对备选方案的排序。,优点：思路清晰、方法简单、适用面广、便于推广应用。,缺点：存在一定的主观性，并且当指标太多时判断矩阵很难满足一致性。,AHP,法实例,假设某企业采用四个指标：价格、质量、服务和交货期来评价供应商，候选供应商有四个：,S1,，,S2,，,S3,和,S4,。,选择最佳的供应商,价格,质量,服务,交货,目标层,指标层,S,1,S4,S3,S2,方案层,问题的层次结构模型,AHP,的四个步骤,构建判断矩阵,计算指标权重,单指标排序,供应商总排序,构建判断矩阵（常用,1-9,标度法）,所评分数,含义,1,表示两个目标同等重要,3,表示一个目标比另一个目标重要,5,表示一个目标比另一个目标明显重要,7,表示一个目标比另一个目标重要得多,9,表示一个目标比另一个目标极端重要,指标相对重要性判断矩阵,指标,质量,价格,交货,服务,质量,1,2,1/4,5,价格,1/2,1,1/3,4,交货,4,3,1,5,服务,1/5,1/4,1/5,1,5.7,6.25,1.78,15,指标权重计算,指标,质量,价格,交货,服务,权重,质量,0.175,0.320,0.140,0.333,0.242,价格,0.088,0.160,0.187,0.267,0.175,交货,0.702,0.480,0.561,0.333,0.519,服务,0.035,0.040,0.112,0.067,0.064,1.000,供应