创建学习型组织与第五项修炼zbe

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,创建学习型组织 与第五项修炼,打造企业核心竞争力,胡大平博士,亚洲十大培训师,南京大学法学硕士；,加拿大皇家大学管理学博士；,深圳市专家工作联合会专家；,多家上市公司咨询顾问；,2003NCTC,中国最具影响力的培训师之一；,连续四届,“,学习型中国,-,世纪成功论,坛,”,演讲嘉宾及形象代言人。,目 录,第一篇 解读学习型组织,第二篇 第五项修炼,第三篇 学习型组织共同愿景 建立流程,第四篇 案例分析与总结,第一篇解读学习型组织,一、学习型组织,未来成功企业的模式,未来世界管理变革的十大趋势,创新,未来管理的主旋律,知识,最重要的资源,“学习型组织”,未来成功企业的模式,快速的应变力,10,倍时代的新需求,权力结构转换,变正金字塔为倒金字塔,弹性系统,跨功能、跨企业的团队,全球战略,下一世纪企业决战成败的关键,跨文化管理,管理文化的升华,四满意目标,顾客满意、员工满意、投资者满意、社会满意,“没有管理的管理”,管理的最高境界,公司成功的要素,1920-1990,高效率的生产,有效的大众营销,快速采用新技术,灵活的财务管理,“,Y,理论”,1990,将来,分散权力，加强自律,发达的系统思考和简,约的技巧,改善了的对话艺术,自愿服从,学习型组织在发达国家的迅速发展,美国排名前,25,家企业中,80%,按照“学习型组织”模式,改造自己。,世界排名前,100,家企业已有,40%,按“学习型组织”模,式进行彻底改造。,荷兰成立“组织学习研究中心”。,新加坡国防部开设系统思考研习营，提出创建“学习,型政府”。,微软、,GE,、,IBM,、壳牌都在建立自己的学习型组织。,案例：壳牌公司,在过去的,20,年里，壳牌集团在世界上的,150,家分公司都一直朝着“将计划当作学习”的目,标稳步前进。,1,）,70,年代初：面对石油调价，集团迅速分散权力。,2,）,80,年代中：面对假设方案，开发重要技术，以降低沿海开采的成本。,竞争的真谛,应 学,能 学,意 志,目 标,能 力,学习力模型,学习,也许,能 学,学习型组织的六大要素,拥有终身学习的理论和机制；,建有多元回馈和开放的学习系统；,形成学习共享与互动的组织氛围；,具有实现共同愿景的不断增长速度的学习力；,工作学习化使成员活出生命意义；,学习工作化使组织不断创新发展。,二、学习型组织的内涵,学习型组织的真谛,强调学习力，,这是核心，是企业竞争力的“根”；,强调工作的生命意义；,强调创造。,学习型企业的利润高出等级权利控制企业 多倍。,学习型企业的六大特点,1,）精简,2,）扁平化,3,）有弹性,4,）不断的自我改造,5,）善于学习,6,）自主管理,通用电气扁平化,学习型组织与传统组织的区别,工业时代,学习型组织时代,管理思想,制度加控制，创造性受到抑制,学习加激励，使人更聪明地工作,管理组织,以等级为基础，以权力为特征控制,以共同愿景为基础，以团队学习为特征，扁平化的，有弹性的,管理内容,强调标准化,增强学习力,管理策略,量多质好的刚性策略,快变取胜的柔性策略,（待续）,（接上）,工业时代,学习型组织时代,管理职能,分工和“管”为主,综合和“理”为主,上下级关系,单向服从,上下互动,管理手段,把人的左脑延伸一次,把人的右脑延伸一次,管理对象,重复简单性劳动的体力型的人,创造性的、智力型的劳动者,学习型组织领导的三个角色,教练,设计师,传教士,三、学习型企业的效果,（一）发动机,1、能量输出,2、自我管理,3、生命活力,（二）交换机,1、团队协作,2、部门障碍,3、创新共赢,（三）复印机,1、传播文化,2、培养干部,3、组织扩展,（四）导航仪,第二篇 第五项修炼,第一项修练自我超越,personal mastery,第一章,成功人士的杰出表现,1、事业,4、身体,3、财富,2、家庭,一、拥有平衡的目标体系,二、宁静的内心世界,1、宁静的内心是对生命的完全控制,3、完全从内疚、恐惧中解脱来,2、每一个行为都有目标的导引,三、健康的身体，充沛的精力,1、每天身心都得到全面的伸展,2、身心合一、天人合一，,感觉到身体的快乐与轻盈,四、拥有完美的人际关系,1、人的成功是人际关系的成功,3、笑容的质量与数量是衡量人际关系好坏的重要指标,2、人际关系的基础是宽广的爱,五、财富的自由,1、不受金钱的困扰,2、有足够的钱来追求目标,3、拥有健康的财务计划,六、自我实现,1,、发现自己的优势、价值观, 人生使命,2、设立自己的目标，找到自己在社会中的定位,3、人生的错位是世界上最痛苦的事,七、服务社会,1、个人的价值是透过其社会行为而实现的,2、对社会贡献愈大，个人的价值就愈高,第二章十大内心法则,一、命运法则,观念,行为,习惯,命运,二、任意法则,1、没有目标的人处处被动；,2、没有目标便等于,失败,；,3、任意犹豫痛苦；,4、任意分神错过机会。,三、,坚信法则,1、,相信,什么，就会变成,什么,；,2、思想的,盲点,让我看不到成功的曙光；,3、信念是世界上最伟大的力量；,4、信念即是生命。,四、吸引法则,1、物以类聚，人以群分；,2、消极的人与积极的人都有伙伴；,3、有目标的人就有,魅力,；,4、恰当地分享目标。,第二项修练改善心智模式,Improve Mental Models,第一章企业的基本思维,一、目标,1、目标与资源,2、目标的分类,3、目标的变化,4、目标的沟通,二、价值观,1、暴风雨中的灯塔2、价值观的纯度3、价值观的宣导4、价值观的升华,三、开放,1、开放产生速度2、速度产生活力3、开放与创新4、开放与效益,四、实质贡献,1、实质与简单,2、实践说明一切,3、贡献就是成长,4、事实面前人人平等,五、弹性结构,1、交流产生能量,2、工作高于一切,3、整和资源,4、扫除死穴,六、要么创新，要么灭亡,1、资源边际效用递减2、创新超越竞争3、创新决定未来,心智模式 推论阶梯,第二章 思考的工具,一、反思,1,、爵士音乐家的即兴表演,2,、当众孤独,3,、打破惯性,4,、行动是思考的延续,二、探询,1,、暴露自己的缺点,2,、敞开胸怀,3,、求同存异,4,、换位思考,三、辩护,1,、敢于表达自己的观点,2,、反对征服,3,、先肯定，后沟通,4,、不要过度辩护,5,、鼓励他人的不同看法,6,、叙述你的假设及依据,四、跳跃式推论,1,、人类思维趋向简单,2,、论断不是事实,3,、弄假成真,4,、质问看法的原始资料,五、放下,1,、融合,2,、吸收,3,、回到原点,4,、飞跃,六、空杯,1,、空与容纳,2,、空与创新,3,、空与成长,4,、空与宁静,七、矛盾的理论系统,1,、拥护与使用差距,2,、现实与理想的差距,3,、眼睛看不见自己,4,、人生教练,九、拥护与使用的区别,十、思考与情绪的平衡,十一、多层次团队沟通,八、心口不一,左手栏练习看清自己的心智模式,1,）选择问题,2,）在右手栏写下您所说的话,3,）在左手栏里写下您所隐藏的想法和感受,4,）通过左手栏反思和检验自己的想法,第三项修练共同愿景,Shared Vision,第一章,共同愿景的力量,1、发自内心的动力,实实在在的力量,彼此真诚的分享,共同的关切,与重大任务、事业、使命结缘,创造性的学习,为学习提供了焦点与能量,2、孕育无限的创造力,没有共同愿景，无法成就宏伟事业,共同愿景不是为了打败对手,呼唤人们内在的希望,建立内在的完美标准,为组织提供永不枯竭的生命源泉,跳出庸俗，产生火花,3、改善员工与组织之间的关系,变服从为贡献,从短期结算到共同成长,没有共同愿景，就不会有学习型组织,共同愿景是方向舵,共同愿景培育承担风险与实验精神,4、创造明天的机会,只要有长期发展的观点，就有愿景的引导,战略规划的短视与应急,战略规划迷失在市场份额，竞争优势而不是培育出值得全心追求的目标,5、公司产生一体感,6、大家放弃了鸡毛蒜皮,第二章如何建立共同愿景,1、鼓励个人愿景,只有个人愿景才重要,自我超越是共同愿景的基础,忠于真相和创造性张力,组织不能侵犯个人自由,练习：选择个人价值观,步骤一：“我最重视的是,”,从这个价值（包括个人和工作）清单中，选择你心目中十,个最重要的行为准则或生活要素。你可以在这个清单上随,意增添你重视的价值观。,成就,友谊,生理挑战,发展和提升,成长,享乐,冒险,拥有家庭,权力与威望,关爱,乐于助人,隐私,艺术,帮助社会,公共服务,挑战性问题,诚实,纯洁,变化,独立,做事的品质,亲密关系,影响别人,人际关系品质,社区,内部和睦,肯定（别人的尊敬、地位）,胜任,正直,宗教,竞争,知识上的地位,名誉,合作,参与,责任,国家,工作上的平静,安全,创新,知识,自我尊重,决断力,领导,安静,民主,地点,谙于世故,生态意识,忠诚,稳定,经济安全,市场地位,地位,效益,有意义的工作,监督别人,效率,优点,时间上的自由运用,道德实践,金钱,真理,优越,自然,财富,兴奋,与开放诚实者一起,智慧,专长,秩序,在压力下工作,名气,实现最充分的个人发挥,与别人共事,快节奏生活,快节奏工作,经济获得自由,步骤二：消除法,步骤三：说明,针对愿景的每个层面，回答两个问题,A,、自我形象：,B,、有形资产：,C,、家：,D,、健康：,E,、关系：,F,、工作：,G,、追求：,H,、社区：,I,、 其他：,J,、人生目标：,忠于事实,惟一永恒的忠诚是对事实的忠诚，,所有鼓励我们不要正视现状的忠诚,在每个学习型组织里，一些正式政策应该表明这种理念：因为系统有关的问题而去责备个人毫无意义。,觉醒时刻,1,、现在到底发生了什么事情？,我现在在做什么？,我现在感觉如何？,我现在在想什么？,2,、我现在需要什么？,3,、我现在正在做的事情中有哪些阻碍了我获得,我所想要的？,4,、深深地吸一口气，继续做下去。,2、不是官方行为,传统组织的愿景来自于高层,治标不治本,官方愿景只反映一、二个人的愿景,无法孕育能量与真诚的投入,3、塑造整体图象,普通照片的分割,全息照片的分割,窗帘看世界,愿景不再落在个人身上,4、愿景不是问题的解答,领导者的日常工作,分享愿景的过程比愿景来自何处重要,领导者要分享自己的愿景,互联网的建立,5、学习聆听，时时、处处讲愿景,愿景是领导,放下自己的架子,从有形领导到无形领导,融入团队的过程,获得真实的反馈,6、领导要有胸怀,允许提出不同的意见,领导的本质是融合智慧,领导并不是样样优秀,责任重于权力,7、聆听愿景,自由表达自己的愿景,聆听其他人的愿景,融汇更好的梦想,寻找超越和统合所有个人愿景的正确途径,8、平等对待每一个人,个人愿景是组织愿景的基础,个人的愿景容易受到忽略,平等可以焕发组织的能量,每一个人都是一座金矿,9、针对公司的情况，讲实话,看到愿景与现实的差距,伟大组织的试金石,承认现实需要智慧,改变现实需要勇气,第四项修练,团队学习,Team Learning,第一章团队学习的三个方面,1,、处理复杂问题时，,取得高于个人智慧的团队的智力,智慧是流动的,领导的智慧是有限的,智慧需要激活,3,个臭皮匠抵个诸葛亮,2,、既要创新，又要协调,鼓励个人创新,加强协调意识,没有边界，只有漫游,动态融合,3,、团队成员对其他成员的影响,扩大团队的资源,形成更大的开放体系,弥补团队的不足,节省团队的发展成本,第二章深度汇谈,1,、深度汇谈的状态,暂停个人主观的思维,彼此用心聆听,自由和有创造性地探讨复杂问题,深度汇谈是情境产物，不是引导与练习的产物,开放心态面对更大的智慧之流,如生命一般自由发展,2,、深度汇谈的目的,超越个人见解，而不是为了赢得对话,人人都是赢家，个人获得独自无法达到的见解,揭示思维的不一致,探讨复杂问题,提供一个让心灵可以自由发展的环境,3,、思维的不一致的原因,拒绝与外界进行交流,停止追求真相，按公式行事,思维所面对的问题是它处理,问题的方式和模式,思维总是代表我们在前台表演，,却又假装不代表我们,4,、集体思维的敏锐度,我们的假设来自对文化的接受，,很少有人先独立思考,冲上两岸的叶子是思维过程的结果,平常的思维为“网眼很大的网子”,觉察彼此思维中不一致的地方,5,、有效的深度汇谈：,1,）悬挂假设,暂时放弃自己的思维，接受询问与观察,放弃辩护，寻求真相,“,事情就是这样”,假设是假设出来的，不是事实,2,）视彼此为工作伙伴,消除等级隔阂,什么大于谁,自由源于平等,每一个人都渴望深度汇谈,3,） 辅导者的作用,充当过程顾问区分讨论和深度汇谈,启发、协助深度汇谈,不以专家身份出现，以免影响成员发表意见,辅导者亲自参与示范,6,、深度汇谈和讨论,讨论是提出不同看法并加以辩护，分析问题,深度汇谈是提出不同看法，以发现新看法,深度汇谈是针对复杂问题，是发散思维,讨论促使决议达成,第五项修练系统思考,System Thinking,北京的风沙,1,、今日的问题来自昨天的解,2,、愈用力推，系统反弹力愈大,巨人和秦池广告,3,、渐糟之前先渐好,降工资节约成本,4,、显而易见的解往往无效,营业部的豪华装修,加薪留员工,感冒吃药,5,、对策可能比问题更糟,三株口服液喝死老汉,6,、欲速则不达,苏联的休克疗法,7,、因与果的时空错位,曼德拉的胜利,8,、寻找小而有效的高杠杆解,以德治国,共同愿景,从心开始,9,、鱼与熊掌兼得,家庭与工作的平衡,身体与事业的平衡,10,、不可分割的整体,阿富汗与世界,企业与社会,11,没有绝对的内外,12,、见树又见林的艺术,系统基础模型（参考部分）,1,、反应迟缓的调节环路,2,、成长上限,3,、舍本逐末,4,、减低目标,5,、恶性竞争,6,、富者愈富,7,、共同悲剧,8,、饮鸠止渴,9,、成长和投资不足,第三篇学习型组织共同愿景建立流程,建立共同愿景的战略：如何开始,谁将执行建立共同愿景的策略？,一般来说，有一位负责组织工作的高层主管和一位技术娴熟的或是很负责任的员工代表共同执行这一策略是最富有成效的办法。,假如在总裁演说以前，公司员工没有先花一年的时间进行大量的深度交谈。,假定总裁自己花一个周末的时间，写好他自己的愿景，而,“,共享,”,愿景的过程从演说直到大家集体同意为止，只进行了一个小时。,结果又将会如何？,在经历了建立共同愿景却遭受失败的命运之后，一位高级主管说：,“,这一次的失败再次表明这些家伙把所有时间都花在抱怨上了，很显然，他们一点也不负责任。,他们缺乏一个精心设计的建立共同愿景的工作流程。,“领导者”和“组织成员”,1,、告知,2,、销售,3,、测试,4,、商谈,5,、共同创造,对”领导者“领导能力的依靠程度,在”团队成员”中对领导行为所要求的能力,决策和学习所要求的能力,积极参与的程度,“,我们一定得这么做，这是我们的愿景。假如这个愿景不能打动你，那么你最好重新考虑你在公司的前途。,告知,阶段一：告知,精通,“,告知,”,的小窍门,1,、表达方式要直接、清晰，而且要前后一致。,2,、描述公司现况，一定要说实话。,3,、清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑。,4,、需要描述细节，但是不要描述太多的细节。,“告知”的局限性,我们一般都只记得,%,，每个人所记得的,%,可能还各不相同！,阶段二：销售,“,我们已经有了最好的答案了，现在关键就要看看能不能说服你们了。,”,阶段,精通“销售”的窍门,1,、随时保持反馈渠道的畅通。,2,、帮助员工自发地投入，而不要去试图操纵他们。,3,、加强你和员工的关系。,4,、不要只顾着勾画愿景，,要把重心放在愿景所带来的好处上。,阶段三：测试,测试,“,这个愿景的哪些部分打动你？哪些部分令你无动于衷？,”,精通,“,测试,”,的窍门,1,、为了提高信息反馈的质量，你所提供的信息,愈多愈好。,2,、不要在问卷中设陷阱。,3,、保证员工的隐私不被泄露。,4,、问卷调查和面对面访谈二者相结合。,5,、想办法测试出下属员的效益、动机和能力。,“,测试,”,的局限性,设计一个关于测试本身的问题：,1,、你对于这个意见反馈的流程，感觉如何？,2,、你也可以成立一个核心小组，小组成员可以打破既定的结论，回答他们自己的问题。,阶段四：商谈,“,我们所采用的愿景中有哪些是组织成员提出建议的？,”,商谈,精通,“,商谈,”,的小窍门,1,、运用“串联”的工作流程来收集信息。,2,、不要扭曲信息。,3,、收集、发布讨论结果。,4,、不要同时进行“告知”及“商谈”这两项策略。,“商谈”的局限性,潜在的假设所局限：这个工作 流程的目标是为整个组织自上而下开创出一个愿景，而不是对多种愿景进行整合工作，形成一个有组织而且相互依存的整体。,阶段五：共同创造,大家一起创造出共同向往的未来。,共同创造,举例,一家信息情报检索公司的高层主管团体在,“,在愿,景规划,”,会议中决定，他们的价值观应该包括,“,诚信的原则,”,。,与会者的问题：,1,）,“,我们所谓的,诚信,是只针对我们自己,吗？ 是不是也还包括了顾客在内？,”,2,）,“,我们当然不会对顾客说实话了。,”,大家面面相觑，先承诺顾客，再想尽办法拖延交货时间。,连续深度汇谈，讨论三个小时，最后决定变革公司愿景。,一位高级主管说：,“,如果我们的价值观包括诚信，那我们就必须在业务的各个方面都要保持诚信。,”,面对两难困境，想出一个策略，他们拜访客户说：,“,我们这一行靠虚假的承诺来做生意，这件事您也很清楚，没有人喜欢这样，但是我们却无法从中摆脱出来。我们希望能够很快改变这种情况，而且就从对你们实话实说时开始做起。,”,从此以后，如期交货，生意就蒸蒸日上，利润迅速增长。,精通,“,共同创造,”,的窍门,1,、从描绘个人愿景着手。,2,、平等对待每一个人。,3,、寻求相互合作，不追求一致意见。,4,、鼓励团队成员休戚与共，并且容忍不同的意见。,5,、避免片面依赖“抽样”的工作方式。,6,、每个人发言只牟体表自己个人的意见、看法。,7,、期望和培养彼此尊重。,8,、可以考虑用“过渡的愿景”来鼓舞士气。,9,、把工作重点放在深度会谈上，而不要只是满足于,愿景宣言。,总裁,跟踪记录整个工作流程,找工作伙伴,采集不同观点,帮你和下属广开沟通渠道,二、建立共同愿景要注意的,4,个方面（一）找工作伙伴,（二）协助领导人走出困境,要想成为领导人的得力助手，,第一步就是要和公司高层领导人建立良好的伙伴关系。,工作重心不在于确立愿景的具体内容，而是在于确立共同愿景的塑造流程,我们如何顺应组织的本来性质来推动建立共同愿景的这项工作，而不要只是照着我们自己希望的方向去做。,（三）协助领导行动应考虑的问题,1,、组织成员真的准备好创造愿景了吗？,2,、和公司领导人之间建立良好的关系,3,、把老板和员工结合在一起,（四）如何进一步发展,1,、反思个人愿景,“开始独自花时间思考,他们真正想达到的目标”，否则共同愿景很难建立。,2,、切忌脱离实际纸上谈兵地创立共同愿景,3,、千万不要伤了员工的感情,4,、要真心愿意为愿景负责,70,年代的汉诺威公司：不知价值为何物,我是在,1971,年加入汉诺威公司的，当时我还不,是公司总裁，只是市场营销主管。总裁杰克亚,当也才刚刚上任不久，他的任务也正是为了试图,摆脱公司的财务困境。当时公司指导方针根植于,这样一个观念，权位最高的人自然是公司最精明,的人，因此也最有资格作出所有的各项决定。,列出使命宣言,1,）为美国人民的财产物品保险和责任保险创,造最高的价值；,2,）提供每位员工适当的帮助和良好的工作环境，,使他们充分发挥潜力；,3,）还有一点就是赚取足够的利润，以支持公司成,长，防患未然和奖励员工。,大部分的使命宣言都能让,5,到,10,个亲自参与宣言的,人热血沸腾，而公司里其他,5000,多名员却无动于衷。,发展组织核心价值,1,）业绩至上,2,）开放,3,）权力下放,共同愿景,1979,年，我在杰克亚当之后成为公司总裁，开始视察各地分公司，向汉诺威各地的员工阐明我们公司的共同愿景。,公司应该往哪里走,。,问题关键在于把我们的愿景放在现实生活中。我希望我们每年都是保险业界排名前四分之一的公司，同时每年的成长速度都是同一行业平均成长速度的,1.25,倍到,1.5,倍。,我逐渐为我的愿景找到了一个简单易懂的定义，,个人的成长和公司经济上的表现相结合起来。,1969,年：盈利率和成长率最低的保险公司之一。,1991,年：营业额超过,16,亿美元，每股价格是,40,美元（比,70,年的股价上升了,90%,）,花了,12,年的时间，才走上具备愿景和价值观的成熟公司之路。我们建立共同愿景的整个过程从,1970,年开始，在,70,年代中期开始看到公司业绩有了起色；到,1982,年，无论是在经济上亦或公司员工的表现，都毫无疑问地表现出我们的明确目的。对于中型企业而言，要达到进一步，至少需要,6,年的努力。,第四篇案例分析与总结,一、辅导方式,1、领导重视,压力,时间,权威,2、案例讨论,3、角色扮演,4、个别辅导,总工,总经理,财务总监,6、以一带五,5、专案讨论,以教带学,效果促学,培养骨干,7、“企业”杂志,传播经验,培养氛围,联系客户,9、反思笔记,思因,交流,60万字,8、教练技术,10、重点突破,二、辅导效果,1、人人有变化,1,）心态,2,）行为,3,）目标,2、打破部门壁垒,1）主动沟通，财务部,2）自我反省，出口部,3）交差培训，质量和生产,4）总部与分公司,5）公司和客户,6）兄弟公司,3、系统思考,1）产品质量,2）工艺开发,3）生产,4）销售,5）采购,6）人力资源,7）后勤是系统工程,8）质量是生产出来的，而不是检查出来,4、发现自我,1）问题,2）局部,3）价值,6、经济效益,5、提高“逆商”,1）应收款3千万,2）采购15亿 节省一千万,3）产品质量9098% 6百万,7、 学会学习,1） 80多万字的心得，,2） 养成了每天写心得习惯,3） 演讲能力,4） 教练能力,8、提高忠诚度,1）“不配合同事工作，就是对公司的不忠。”,2）“忠诚就是讲真话，敢于承担责任。”,9、心灵家园,1）真实,2）关爱,3）帮助,总结：,创建学习型组织的,16,个步骤,寻找起跑点,1,、承诺：高层领导承诺要转型为学习型组织,创建,规划,2,、组织：组建一个强有力的变革联盟,3,、计划：把学习与业务运作联系起来,4,、评价：评价组织的现有学习能力,5,、愿景：沟通学习型组织的愿景,创建基本要素,6,、思考：将系统思考引入公司,7,、战略：帮助公司制定新的战略,8,、领导：领导率先垂范和履行对创建学习型组织的承诺,（续）,9,、文化：营造持续学习和改善的文化,创建五大系统,10,、学习：建立公司的组织学习战略,11,、结构：减少官僚层次和组织层次，结构扁平化,12,、业务：将学习扩展到整个业务链,13,、知识：进行知识管理，促进组织知识传递,14,、技术：将最好的技术应用到最好的学习上,反思,共享,改善,15,、反思：衡量学习效果，展示学习成效，并进行反思,16,、改善：适应改善、持续学习,微软：创建学习型组织的经验,自我批评,信息反馈,交流共享,学习型组织测评表 另附,WORD,文档,Thank you !,