公司高层次组织管理的策略bnpm

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Andersen Consulting 2000,Click to edit Master title style,*,组织策略-介绍和讨论,上市公司,3 28,2000,1.高层次的组织和管理,高层次的组织和管理,公司总部和事业部架构,组织关系和关键管理流程,2.,高层次的执行计划,3.,讨论,目 录,目 录,1.高层次的组织和管理,高层次的组织和管理,公司总部和事业部架构,组织关系和关键管理流程,2.,高层次的执行计划,3.,讨论,组织结构能够保证有效的变革,新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎。,一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任,一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用,一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中,一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得到贯彻执行,只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施,变革的动力,首席执行官,首席运营官,勘探/生产,事业部,领导,监督公司的财务,监督高层管理者的行为,提议召开临时股东大会,负责确定公司发展方向,主要负责公司对外事务,监管组织的绩效,由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员，他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论),就公司日常经营向首席执行官负责,主要负责公司的内部经营管理,上市公司总裁和执行委员会主席,执行委员会,董事会,首席执行官,首席运营官,执行委员会,包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导,建议/制定公司经营目标和政策,管理公司经营绩效并解决出现的问题,事业部领导,负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效,就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议,采取行动提高绩效和解决问题,上市公司高层领导,监事会,包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员,拥有对关键问题的最终决定权,确定对管理层的业绩要求,监事会,股东大会,董事会,炼油/销售,事业部,领导,石化,事业部,领导,财务总监,(,CFO),在这一建议的组织结构中，上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(,CEO)、,首席运营官(,COO)、,各事业部的领导和财务总监(,CFO),组成。,组织管理基本框架,集中管理的组织结构,根据中石化的要求，我们建议上市公司采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层。,董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权,执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示,在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权,有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行,将严格限制违反政策的行为,各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责,在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责,组织管理基本框架,执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效。,执行委员会的职责,首席执行官(,CEO),首席运营官(,COO),执行副总裁,财务总监,(,CFO),执行副总裁,石化事业部,执行副总裁,勘探/生产事业部,各自在上市公司内部的作用,执行委员会的整体职责,执行董事会的指示,制定公司的策略方向,管理关键的外部关系,担任执行委员会主席,执行公司策略,管理运营,解决事业部之间的冲突,制定勘探/生产策略,管理日常运营,解决业务部之间的冲突,制定石化策略,管理日常运营,解决业务部之间的冲突,建立并实行财务控制和监督,为决策制定提供支持,为公司的财务需要提供资金,调查市场、客户和竞争的状况,制定现有业务和新业务经营策略,审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分配,审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标,监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施,确定、聘用和培训关键职位的管理人员,制定有效的政策，以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改进给予奖励,制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策信息,制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效,解决日常的经营问题,建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下尽量下放决策权力,建立并保持有效的财务控制和运营控制,对于如下事项，为制定公司策略提出建议和方法：,环境、健康和安全生产的法律、法规,政府法规和税收制度,管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突,执行副总裁,炼油/营销事业部,制定炼油/营销策略,管理日常运营,解决业务部之间的冲突,组织管理基本框架,基础化工,聚烯烃,CEO,COO,首席执行官,首席运营官,纤维,化肥,市场优化,生产优化,产品和流程开发,计划和绩效分析,高级副总裁,聚酯,下图所示是根据上述建议架构而设计的较详细的组织结构。,较详细的组织结构,行政总监,采购,法律,公共关系,基建工程,环境、健康,及安全,股东关系,政府事务*,新业务组合,人事总监,信息总监,信息策略规划,业务应用系统,共享信息,基础设施,技术应用系统,薪金福利,培训,人事计划,和管理,董事会,监事会,副总裁,财务总监,会计,绩效管理,资金,税务,规划预算,内部审计,生产业务部,勘探业务部,技术服务,计划及业务,组合管理,炼油业务部,原油供给/交易,和运输,规划和绩效分析,营销业务部,勘探/生产,事业部,石化,事业部,炼油/营销,事业部,苯乙烯、橡胶,及其它化工,*,符合政府有关法律法规,组织管理基本框架,目 录,1.高层次的组织和管理,高层次的组织和管理,公司总部和事业部架构,组织关系和关键管理流程,2.,高层次的执行计划,3.,讨论,在设计公司总部职能中心时，我们考虑了短期条件和长期需要。,高层的组织结构,公司总部职能中心的组织结构,现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中石化子公司的管理十分松散,整个上市公司共同的职能都将重新分组并由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行管理,尽管在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报工作,研究和开发的职能将属于事业部,在公司总部职能中心内海设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行官汇报工作,第二章包括了对每个公司总部职能中心职责的阐述,在6-12个月的转型期内，上市公司的公司总部职能中心将从中石化集团内分离出来,在实施企业资源规划系统之前(从现在起2-3年)，公司总部职能中心的许多职能将在事业部或业务部内实施(并具有相对更多的自治权),建立公司总部职能中心的领导层是实施重组的最重要的第一步,对领导层的培训对于重组是至关重要的,应当立即采用并实施,ERP,系统,与现有结构的主要区别,短期考虑-转型计划,长期期望-将来的状况,公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其绩效目标,公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间管理和质量管理的持续改进,最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低的层次上保留有限的人员,公司总部职能中心,集团副总裁,董事会,首席执行官,首席运营官,石化,事业部,勘探/生产,事业部,公司总部,职能中心,炼油/营销,事业部,政府事务*,首席运营官,财务总监,人事总监,行政总监,新业务组合,法律,公共关系,基建工程,环境、健康,安全生产,股东关系,采购,资金,绩效管理,内部审计,会计,税务,信息总监,业务应用,共享信息,基础设施,信息策略规划,培训,薪金福利,人事计划,和管理,规划预算,技术应用,首席执行官,总部职能中心及事业部制,描述,事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告()，然后向所在的事业部业务领导报告,业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告()，然后向所在的事业部业务领导报告,事业部/业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考,公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部提供专业和策略性的指导,事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行,对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务部负担,职能中心的关系必须集中以便：,实现公司对资源和经营的有效控制,制定有效的政策并使其得到贯彻执行,明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率,为给事业部/业务部的决策提供优质的支持服务建立基础,制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会,理由,为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：,确定建立企业资源规划(,ERP),的信息工具来支持多层次的服务需求,建立各功能领域的能力和管理技能,建立考核总部职能业绩的管理体系,前提条件,报告关系,炼油/营销,石化,业务单元,总部职能中心,运营单元,总部职能,总部职能,总部职能中心,勘探/生产,为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，公司总部必须对各总部职能进行直接控制。,潜在风险,由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务部的层面，事业部/业务部会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触,如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务部会重新试图建立自己的职能体系,如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响,考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是中石化的管理重点,总部职能中心,1,1,2,2,总部职能中心及事业部制,事业部的主要活动,事业部内的资产和运营分组,高层的组织结构,事业部的组织结构,勘探/生产,事业部,胜利油田,国际业务部,其他国内,业务部,生产基地,生产基地,生产基地,获得油气开采权,管理勘探和开采,开发油气相关设施，包括采集、处理和运输等资产,生产并销售油气,对勘探和生产资产的组合进行管理,对生产支持保障活动进行管理,勘探/生产,事业部,生产部,勘探部,胜利油田,国际,业务部,其他国内,业务部,计划和业务,组合管理,储量管理,国际勘探,国内勘探,石油销售,和运输,上市公司副总裁,事业部副总,技术服务,公司总部,职能中心,勘探/生产事业部,支持服务,建立勘探/生产事业部的目的是负责国内和国际的石油及天然气的勘探、开发和生产。,董事会,首席执行官,首席运营官,石化,事业部,勘探/生产,事业部,公司总部,职能中心,炼油/营销,事业部,总部职能中心及事业部制,高层的组织结构,事业部的组织结构,所有的上游运营活动都将在当地进行分离，并且直接向事业部领导层汇报工作；而不是成为像石油管理局的模式，同时具有核心和非核心业务以及社会活动,勘探/生产事业部需要建立事业部支持服务部门，以有效地管理运营,较小的油田划分在一个单独的业务部之下，国际业务的运营也由一个业务部管理,从最初的6-12个月一直到勘探/生产事业部建立起自己的支持服务部门之前，仍然暂时需要依靠原有的石油管理局的基础设施；但是业务的分离将很快进行,需要在业务部或油田一级实施许多支持服务，直到一个企业资源规划(,ERP),系统(例如,SAP),实施完毕(从现在起2-3年),与现有结构的主要区别,短期考虑-转型计划,长期期望-将来的状况,一旦当,ERP,系统实施完毕，支持服务将由为共享财务会计服务中心承担，并且在整个勘探/生产事业部或整个公司实行服务共享,如果勘探/生产部门的规模迅速扩大，将需要建立新的业务部,勘探/生产,事业部,计划和业务,组合管理,上市公司副总裁,技术服务,勘探/生产事业部,生产部,