商业模式设计模块(XXXX3)coms

184,联纵智达咨询顾问机构中国营销咨询业的领导品牌,中国市场系统营销解决方案的提供者,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,05,联纵智达咨询顾问机构,2008-02-01,机密,商业模式设计模块,目录,商业模式的基本概念,商业模式的主要类别,商业模式的成功案例分析,商业模式模块的作业内容与方法,联纵智达服务过的成功案例,商业模式的基本概念,价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。,消费者目标群体：,即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。,分销渠道：,即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。,客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。,价值配置：即资源和活动的配置。,核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。,合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。,成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。,收入模型：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。,基于商业模式构成元素组成的三大竞争战略,产品/服务领先战略,客户关系领先战略,运营管理领先战略,2013当当网畅销财经书新商业模式创新设计【电子工业出版社】,2013当当网畅销财经书新商业模式创新设计【电子工业出版社】,201,2,当当网畅销,DVD,新商业模式,赢天下,【,北京影音出版社,】,商业模式的构成,究竟这项创新技术(产品或服务)可以为顾客创造哪些价值？这些价值是否是迫切需要的？是否无可取代的？,一个完整商业模式需要能清楚陈述成本与收入结构以及计划实现的利润目标，并且让股东知道未来投资可能回收的方式。,采取专注策略，依据自身的核心能力寻求最佳的定位，以求在价值网络中建构有利于创造竞争优势与实现利益的竞合关系。,竞争优势的关键在于企业是否掌握与创造顾客价值密切相关的核心能力与关键资源，而且这些资源能力还能阻碍潜在的跟进者。,企业如果想要分享价值链中的主要利润，则必须要掌握其中对于创造价值有重大贡献的关键流程与资源。,在设计商业模式时需要进行比较深入的市场区隔分析，设法发掘尚未满足的需求，并以差异化产品来应对这类市场需求。,1,4,2,6,3,5,创造市场与顾客价值,区隔市场掌握顾客需求,建构价值链与掌握核心能力,设计利润目标的成本与收入结构,建构价值网络的竞合关系,形成竞争优势与维持竞争优势,什么是商业模式？,用形象的比喻解释何为商业模式,从风险投资家的角度,1,从企业销售的角度,2,你左口袋里的货币跑出去，绕了一圈回到你的右口袋，多增加出来的那一元美金是如何来的。,你的产品制造出来后，通过一个什么样的方式、手段、策略、文化等战略战术，而与消费者完成的商品交易过程。,商,业,模,式,什么是商业模式？（续）,商业模式是一个三维立体模式,成功商业模式的特征,1,“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。,2,“企业资源和能力”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。,3,“盈利模式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。,1,成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。,2,商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。,3,成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。,什么是好的商业模式？,产品市场,传统行业往往会更重视产品市场，因为产品市场的概念易于理解，即品牌的核心竞争力是什么，价格定位、渠道定位、消费者定位以及传播策略、运营机制和管理系统是什么。,资本市场,资本市场游戏规则不关心卖什么，关心的是这个行业在资本市场里讲了一个什么样的故事，故事能否被下列几类人喜欢基金公司、PE、VC（风险投资）、券商、私募基金和上市后持股的股民们。,一个好的商业模式必须是在两个市场都能够取得成功的模式,利用差异化模式进行传统产品销售的企业往往更容易形成自己的商业模式,商业模式的关键成功要素分析,1,2,3,4,商业模式的关键成功要素,最近两年的经典商业模式中，无一例外的与网络有关，比如：腾讯、盛大、携程、百度是直接就经营互联网领域，新东方、如家和顺驰采用了网络式的连锁经营，九钻通过互联网进行零售，,PPG、ITAT,等都是利用了信息系统来整合资源,究其原因，主要在于网络的低成本以及它近乎于0的边际成本，使得其与传统企业相比占尽了成本上的优势,很多企业能够取得成功都离不开资本的力量。很多是依靠风险投资发展起来的，而他们最终的成长也离不开资本市场。,资本的“投机”行为撬动了产业。除了上市融资外，风投的力量也不容忽视。而对风投进行第一轮融资，再通过上市进行二次融资已经成为行业的惯例,网络及,IT,系统的力量,资本的力量,创意导致变革,主导权的掌握,这种“创意经济”所谓的创意与一般的点子还是有所不同的，比如新东方选择的“送水”产业，如家进入“过剩”产业，分众传媒的“概念”产业，天娱的“草根革命”，PPG的”服务器营销“，九钻的”网络零售“等，这些想法都瞄准了企业发展的战略结合部。,事实上这些企业都对相似的传统企业的战略发展观做出了改革。但是这种战略的改变都落脚于文化和个人理念的改变。,这些成功的公司还有一个共同的特点，就是善于借用外力的同时也决不丧失企业发展的主导权。如果丧失了主导权,事实上也就是失去了对自身企业核心竞争力的控制,这些公司也决不会取得现在的成就。,大量的案例证明，,创新商业模式公司成长的必要条件是,必须是自己的公司。,处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的,设计商业模式,创业型企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。,创新商业模式,处于成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。,完善商业模式,这类企业的商业模式比较成熟，但容易因为已经取得的成功而犯下墨守陈规和盲目自大的错误，因此在这个阶段，最好的办法是对原有的商业模式进行细节和操作层面的完善。,重视商业模式,扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，是招致失败的关键所在。,1,2,3,4,创业型企业,成长型企业,成熟型企业,扩张型企业,目录,商业模式的基本概念,商业模式的主要类别,商业模式的成功案例分析,商业模式模块的作业内容与方法,联纵智达服务过的成功案例,商业模式的8大类别,渠道模式,商业模式的类别,客户模式,巨型模式,组织模式,资源模式,知识模式,价值链模式,产品模式,价值链模式,1,2,3,4,价值链模式,定位于分拆后价值链中的最优环节,案例：微软切入IBM一体化PC价值链,将价值链的某个片段外包出去,案例:耐克运动鞋的制造环节外包,价值链分拆模式,价值链挤压模式,价值链修补模式,价值链重新整合模式,改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业,案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式,重新整合价值链，控制系统中的盈利点,案例：可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销）,客户模式,1,2,3,4,客户模式,利润从所有客户分布变成大部分客户没有盈利,案例：银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资,客户得到的产品或服务由相同到不同，再到独一无二,案例：保险业根据年龄、收入水平或其他变量收取不同保险费,利润转移模式,微型分割模式,权力转移模式,重新定位模式,客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动,案例：沃尔玛利用渠道优势逼使供应商降低价格,从旧的客户世界到新的你希望的客户世界,案例：GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员,渠道模式,配电盘模式,在分销系统中创造出新的增值服务环节,案例：eBay 电子拍卖平台,渠道集中模式,从数量众多的细小渠道到少量的大规模渠道,案例：家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内,渠道模式,区域领先模式,在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势,案例：啤酒,渠道压缩模式,取消多余环节，与客户建立直接联系,案例：戴尔计算机直销模式,渠道倍增模式,将同一产品通过不同渠道以不同价格销售,案例：图书销售渠道由书店扩张到机场、超市、报摊、礼品店以及网站,资源模式,1,2,3,4,资源模式,率先抢占人、财、物等各项稀缺资源,案例：深圳明思克航母世界,借助某种壳资源经营,案例：挂靠经营、加盟、连锁经营,优势资源模式,寄居蟹模式,资源整合模式,创业家模式,创建资源交易环境，经营各类资源,案例：各类专业市场,节约利用企业一切资源,案例：沃尔玛使节俭成为企业文化,知识模式,1,2,3,4,知识模式,积累员工经验降低成本，提升边际利润,案例：GE六西格玛模式,从一系列的产品业务中提取关于客户的知识,案例：沃尔玛按消费者习性开发精确销售模式,经验曲线模式,从产品到客户知识模式,从经验到知识模式,从知识到产品模式,从经营有形资产到经营精髓的专业知识,案例：酒店托管模式,将无形的专业知识具体化成易销售的产品,案例：SAP软件，企业出书，出售培训课件等,巨型模式,1,2,3,4,巨型模式,逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境,案例：英特尔忍痛退出蕊片制造,相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞争模式,案例：计算机、电视、电讯行业开始争夺客户,走为上模式,趋同模式,行业标准模式,技术改变格局模式,提供简便和兼容的标准创造高价值,案例：微软、英特尔、思科,以新的技术改变整个行业的战略格局,案例：汽车的出现创造了福特和洛克菲勒,组织模式,1,2,3,4,组织模式,将获利重点和资源从一种职能转到别一种职能,案例：诺基亚将核心技能由硬件工程转向软件工程,使组织与外界的接触最大化,案例：ABB公司构建了数以万计的利润中心与每一市场的客户密切相连,技能转移模式,从金字塔到网络模式,基石建设模式,数字化企业设计模式,整个组织从某个战略性强项开始，加强，再加强,案例：微软从BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT,将所有无形（信息、沟通、知识）的业务专移到电子管理,案例：戴尔数字化采购、销售、物流模式,产品模式,产品模式,从产品到品牌模式,从有形的产品和功能到无形的品牌承诺,案例：同样的手表“瑞士制造”可以产生品牌溢价,卖座大片模式,从制造多个普通产品到集中力量开发几个拳头产品,案例：电影大片、医药,利润乘式模式,从单一产品获取最大利润提升到重复多次利用这个产品盈利,案例：迪尼斯从电影狮子王到狮子王玩具、服装、书籍、音乐等,客户解决方案模式,超越产品功能去改进客户的系统经济性,案例：思科“一站式商店”,速度创新模式,快速、持续创新产品，在别人模仿之前赚取高额利润,案例：英特尔、华为,金字塔模式,创建一个多层次的产品体系确保顶端产品高额利润,案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃,售后利润模式,销售产品的后续配件、维修等服务,案例：汽车4S店模式、复印机/打印机、软件升级,1,3,5,6,4,2,7,盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区,原先，产品是单一的利润来源，但我们可以 ,以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案),以为客户提供融资来盈利(,ABB,公司),以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片),以高利润的渠道来盈利(可口可乐在餐饮业的销售),靠价值链延伸来盈利(摩根的矿产垄断),靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利(微软的,windows),靠分拆业务来盈利(热电子公司),以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼),以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片),盈利模型(1)：客户解决方案,分析,模型(,通,用,电,气,的,电脑,销售),客户解决方案模型的实施关键在于了解客户的产品的购买的深层次需求以及全方位需要,通过全面的客户解决方案的推出企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案提供来获取溢价收入，并进而巩固客户关系，捆绑客户,企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于融资，技术支持以及长期的客户服务,此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差别化的有效途径,产品,(电脑),自选配件,系统方案支持,融资,长期客户服务,客户解决方案,：利润区,盈利模型(2)：金字塔模型,分析,模型(,瑞,士,手,表),金字塔模型的实施关键在于针对客户群的差异化需求推出从高到低全系列的产品，并以子品牌形式予以体现,中高档产品是主要利润来源：主要强调身份感和档次,低档品牌以新颖和时尚为诉求，主要起到防止竞争者从低端蚕食市场的”防火墙“作用,：利润区,低,斯沃琪、立卡,中,天梭、巴提那、,米多,高,欧米茄、浪琴、雷达,盈利模型(3)：多成份模型,分析,模型(,行业利率),多成份模型的实施关键在于对产品运作中高利润成份的识别与把握,基本成份是建立知名度，形成客户群的基本途径,但高利润成份是企业获利的重要来源,企业的着重点应该在于如何通过两种成份的内在关联和互动来保持企业盈利的持续成长,：利润区,基本成份,高利润成份,饮料,个人电脑,电器,汽车,食品店,电脑,电视,汽车,饭店,附件、租赁、软件,维修服务、信息服务,融资、保险、维修,盈利模型(4)：配电器模型,分析,模型(,阿里巴巴网站),配电器模型的应用前提是买方及卖方都处于分散的状况，其既有交易成本很高,通过中介的有效运作：诸多分散的买卖双方得以在同一平台上进行信息沟通与交易，从而降低交易成本,配电器模型的实施关键在于形成滚雪球效应，参与交易的买卖双方数量越多，其中介的价值和盈利也就越高,：利润区,中介,买方,买方,买方,卖方,卖方,卖方,盈利模型(5)：速度模型,分析,模型(,英特尔的芯片),速度模型适用于产品生命周期短、竞争激烈的行业,模型实施关键在于企业有非常强的产品研发与上市推广能力,产品利润区位于产品上市的早期，由于缺乏竞争产品的替代，企业可以获取溢价,随着竞争对手的模仿以及行业价格的迅速下滑，企业应不断推出新品，以保持其始终处于行业利润区内,：利润区,成本与价格,时间,成本,价格,盈利模型(6)：利润乘数模型,分析,模型(,迪斯尼),利润乘数模型实施关键在于对核心资产的充分利用,核心资产是企业在既有业务运作中逐步积累起来的,其对相关产业的有效延伸可以使核心资产产生利润乘数效应，派生出多个利润成长点,但模型延伸有其局限性，超越了相关产业的延伸反而会造成核心资产的弱化,：利润区,电影,动画,服装,公园,专卖店,手表,书刊,核心资产(迪斯尼品牌),盈利模型(7)：企业家模型/分拆模型,分析,模型(,热电子公司),企业家模型的实施关键在于将企业按业务划成一个个小的利润中心，并可分拆上市,利润中心对盈利和股东负责，自我激励和约束,企业保持对各公司的有效控股，同时通过研发或并购行为来形成新的利润中心,：利润区,热电子公司,热容器系统,热医疗,热激光,Optek,Speetrum,Roltek,Sentron,Beam,Medical,盈利模型(8)：基础产品模型,分析,模型,基础产品模型实施关键在于通过基础产品来积累客户群，但通过辅助产品来盈利,基础产品可以以低价来建立客户群，其目的在于扩大和锁定客户,辅助产品是利润的来源，它可以提供长期稳定的现金流,典型的案例是微软的DOS和Windows，其策略便是先通过低价，甚至是免费的基础产品来建立行业标准，再通过软件升级来盈利,：利润区,基础产品,辅助产品,剃须刀,电梯,软件,复印机,照相机,刀片,维护,升级,墨粉,胶片,盈利模型(9)：价值链定位模型,分析,模型(,部分,行业,价值链,中,的,高,利润,区),价值链延伸模型关键在于分析行业价值各环节的利润率,企业应将其企业设计覆盖行业利润区的重点环节,对非重点环节可以采用分包或外协的方式予以对待,：利润区,原料,生产,销售,服务,芯片,软件,保险,融资,化工,钢铁,电脑,汽车,消费品,盈利模型(10)：其它模型,特色产品模型（,PLAM,无线产品）,品牌,领先,模型（,CSL,的品牌溢价）,：利润区,经验曲线模型（迪比特手机）,重点,客,户,模型（,VERTU,手机）,利润率,行业平均,领导品牌,利润率,行业平均,特色产品,利润率,客户数量,成本,累计数量,目录,商业模式的基本概念,商业模式的主要类别,商业模式的成功案例分析,商业模式模块的作业内容与方法,联纵智达服务过的成功案例,商业模式案例分析,我们选择了目前比较经典的几个成功商业模式案例与大家分享,网络行业,酒店行业,电子产品行业,服装行业,珠宝行业,腾讯,母婴用品行业,家具行业,家电行业,盛大,宜家,顾家工艺,PPG,ITAT,九钻珠宝,红孩子,格力电器,康佳手机,如家,腾讯,的商业模式研究,腾讯的商业模式是构建一个能够整合互联网所有商业模式的平台,腾讯通过广泛的模仿和优化其它企业的产品，并通过有效的跨界整合，逐渐成为一个具有综合功能的网络应用平台,从其它优秀的企业那里模仿和优化,即时通讯软件ICQ,韩国的虚拟增值业务(Avatar),门户网站,新浪彩铃,中国移动（移动QQ),淘宝网,百度,人们在即时通讯、聊天室、QQ群、QQ秀和Qzone甚至电子商务、搜索与问答的发展链条中,通过属于自己的“个人属性”和关系链,已经可以找到一条属于自己的社会关系网络;,QQ号：虚拟网络世界中的身份证,腾讯通过QQ号，把所有虚拟世界中的生活方式都通过这个虚拟身份证贯穿在一起，使得腾讯可以充分利用庞大的QQ聊天软件使用人群迅速扩张进入其它网络业务,现实世界,互联网世界,身份证,人际交流,娱乐,了解信息,组建自己的家庭,购物,QQ号码,QQ聊天软件,QQ游戏,QQ门户网站,QZONE,拍拍网,QQ币：虚拟网络世界中的现金等价物,腾讯突破了传统的直接用现金支付购买网络相关增值服务的模式，而是发明了Q币来作为虚拟世界中的现金等价物，在腾讯的大平台下，Q币比使用现金更方便,现金,Q币,QQ,游戏道具,QQ,秀,Q-ZONE空间装饰,QQ,会员增值服务,QQ,靓号,腾讯的在线生活平台,QQ,游戏币兑换,QQ,宠物消费,Q,币的引入极大的方便了消费者对于腾讯在线平台中各种服务的购买,类似于会员充值消费，腾讯借此也可以获得一定的免息会员资金（购买,Q,币）,在,2006,年，,腾讯的互联网增值服务收入达到了18.253亿元,腾讯的内部管理,与盛大一样，腾讯公司内部也实行业务产品化以及事业部制度,腾讯,产品经理,产品事业部,业务中心,腾讯,产品研发部门,分析,腾讯内部业务管理模式,产品规划,用户体验设计,流程设计,总体及阶段性推广策略,评估分析推广渠道的有效性,活动质量分析,产品改善建议,运营维护部门,客服部门,腾讯公司将所有的业务产品化，实行事业部制，将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩这种机制使得腾讯成为中国互联网界上盈利能力最强的公司之一。,腾讯内部按年度考核，一个产品组每个年度的指标都不一样，大约会比上个年度增长10左右这个指标会按照产品的活跃期进行调整。而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年奖金。,腾讯的业务开发模式,分析,腾讯首先巩固目前业务收入、在保证现金流的情况下，开始培养种子业务,在其他先入场者商业模式基本清晰、市场竞争基本充分的时候，腾讯建立小规模团队，试运行悄然启动,在这个过程中把新业务与IM核心优势进行整合，一旦到了能真正发挥腾讯社区融合特性之时，也就意味着腾讯看到了成功的曙光,腾讯的业务开发模式,网络游戏开发,门户网站开发,C2C开发,搜索引擎开发,腾讯的业务拓展，一直遵循“早构思，晚行动”的原则,腾讯商业模式给我们的启示,腾讯可借鉴之经验,在巩固已有业务的现金流的情况下，开始考虑介入其它的种子业务，按照其开发的难以程度及与原有业务的关联度从网络游戏、门户网站再到搜索引擎,腾讯的每一次业务开发总是在竞争对手之后，从一开始模仿ICQ，再到模仿网易的QQ秀，再到网络游戏、搜索引擎、门户网站等，无一不是在该业务已经获得市场认可，具有成熟的商业模式再适时跟进并进行优化的,腾讯以QQ聊天软件为基点，通过建立在线生活方式平台并和QQ号有效的绑定在一起，最大限度的挖掘消费者的潜在需求并进行满足，从而成功地实现了其网络大平台的构建,对于我们的启示,我们首先要考虑的是如何开发并维护好和客户的关系，形成长期的紧密联系，并以客户需求为导向进行产品开发，不断发掘新的盈利机会,客户资源是根本，在保证传统业务的收入和现金流的情况下，可以对种子业务试探性地逐步介入，而不是一哄而上，避免陷的太深而无法自拔,包括腾讯，包括盛大，都是采用了事业部机制，利润、成本都与个人绩效直接挂钩，虽然个人压力很大，但是其权利和金钱都是成正比例的，等于是“自己给自己做老板”,内部的绩效管理及组织结构也是一个企业能否激发员工潜力，从而实现跨越式发展的关键速在，有效的员工激励机制是成功企业必不可少的,所谓的商业模式其实都是容易模仿的，难以模仿的是它内在的运营系统，腾讯之所以成功关键在于它对于商业模式背后实际操作运营的理解深度,盛大,的商业模式研究,网游行业的价值链,游戏运营,游戏代理,游戏制作,游戏创意,渠道分销,品牌推广,盛大的商业模式转型初期,盛大在2001年刚进入网游行业时，采用的是代理运营模式，在这种模式中，主要的利润来自于游戏点卡的销售收入,游戏运营,游戏代理,游戏制作,游戏创意,渠道分销,品牌推广,韩国,Actoz,盛大,这种代理运营模式对于当时的盛大来说是最优选择，盛大本身经营实力有限，通过这种模式，可以降低进入网络游戏产业的门槛，周期短，回报高,1,盛大之所以能取得成功，主要在于其优秀的运营能力，其通过联邦软件很好地实现了一卡通，在销售充值卡方面对于便捷的销售方式进行了新的探索,2,盛大建立了国内最成熟的网络游戏直销体系，并且从游戏销售的终端网吧入手，编织了最大的全国网吧联盟，形成了代理运营企业的第一品牌,3,盛大的商业模式转型中期,通过在纳斯达克上市筹集资金以及软银亚洲投入的4000万美元，盛大的实力不断壮大，实现了从代理运营商业模式向自主产权商业模式的过渡，在这种模式中，游戏创意、制作是增值部分，利润仍然来自于玩家为游戏点卡的买单,游戏运营,游戏代理,游戏制作,游戏创意,渠道分销,品牌推广,盛大,自主产权模式包含了网游价值链的所有环节，企业的灵活性很高,自己直接参加网游的创意和制作，可以降低传统代理运营的所需支付的代理费和入门费，提升运营利润,但盛大的核心能力在运营，而不在制作开发，由于相关能力的欠缺，盛大推出的自主产权游戏在市场反应一般,在当时来说，盛大的这次转型并不是很成功,盛大的商业模式转型现在,盛大由传统的收费模式转型为CSP模式，即免费提供游戏，通过增值服务收费的模式，盛大在这种模式下成功实现了企业的二次转型,传统网游的利润来源,盛大的利润来源,单,一,游,戏,整合的游戏平台,游戏运营,游戏代理,游戏制作,游戏创意,渠道分销,品牌推广,通过出色的游戏运营吸引消费者，利润来源于消费者为玩游戏而支付的游戏时间点卡的费用,游戏运营,游戏代理,游戏制作,游戏创意,渠道分销,品牌推广,免费提供游戏给消费者，利润来自于消费者在平台购买的增值服务以及游戏道具等的费用,盛大新商业模式引发的组织结构变革,在新的商业模式下，如何制作出更吸引人的游戏，吸引消费者在盛大平台停留尽可能长的时间以增加其购买增值服务的几率成为盛大每个游戏项目组最重要的课题,盛大游戏项目组（利润中心）,市场营销中心,客户服务中心,策划中心,美术中心,财务中心,行政管理中心,公关部,法务部,双经理负责制,盛大的每一款游戏产品都是双经理负责制，既有负责研发的项目经理，同时还有一个负责游戏运营的产品经理。产品经理负责了解玩家的喜好，项目经理负责将玩家的喜好实现。,双经理负责制,这一层属于支持利润部门，直接为一个个游戏项目提供各方面的支持。当一个新游戏出现时，也就是一个新的利润中心出现，中间层会专门抽调人员进入这个新的利润中心进行支持，平稳合作后再回到自己的部门。,盛大的员工绩效考核,盛大整个的绩效考核体系也采用类似“游戏经验值”的方式考量，这样可以避免传统绩效考核人为不确定因素较多带来的消极影响，最大限度的鼓励员工去付出和收获,员工总经验值,时间经验值,项目经验值,完成本职工作就会随着时间的推移而自然增长,以项目组为单位凭业绩好坏得到经验值的奖励或惩罚,根据总经验值自动判定该名员工是否可以升职或加薪,盛大的游戏社区平台,和腾讯的“身份证”QQ号一样，盛大通行证也是可以通行盛大平台上所有游戏的钥匙，通过一个整合的社区平台，盛大可以把整个社区CSP化，并大幅提升整体效率,盛大通行证,统一计费,统一认证,统一充值,统一帐务,统一客服,统一营销,N个统一,整个社区,CSP,化,1,盛大打通了平台上的各种服务壁垒，使得用户凭借自己的盛大通行证就可以在盛大的平台上畅通无阻，这样就能让各种需求的客户在盛大平台上停留尽可能长的时间，通过整个社区的,CSP,化，增加盛大给客户提供增值服务的可能,整体效率大幅提升,2,目前盛大运营一款游戏只需要十几个人的团队，而一家新公司运营一款游戏要三四十人的团队，因为盛大有着一个庞大的利润中心支持团队包括策划、美工和其他的基础保障，人员都是公用的。所以人力成本、市场推广营销成本立刻就下降了,如家,的商业模式研究,一般星级酒店的价值曲线,免费上网,客房安,静程度,卫生状况,床位质量,家具及,便利设施,地理位置,客房大小,服务设施,大堂档次,餐饮设施,如家快捷商务经济型酒店的价值曲线,低,高,相对水平,消费者价值指标,如家通过和星级酒店的价值曲线形成差异化，创造了自己的经济型酒店的商业模式,如家的价值曲线则是通过对传统星级酒店要素的剔除、减少、增加、创造，把自己与星级酒店和社会旅馆区别开来，推出了中国的经济型酒店模式。,价格,一星级酒店,三星级酒店,免费上网,客房安,静程度,卫生状况,床位质量,家具及,便利设施,地理位置,客房大小,服务设施,大堂档次,餐饮设施,低,高,相对水平,消费者价值指标,价格,一星级酒店,三星级酒店,如家酒店,如家商业模式的核心,如家最难模仿的是对商业模式的理解。如家模式的两大内核标准化和低成本，凝聚在如家管理团队的心中,如家逐渐制定和完善出了16本标准手册，编制了一个巨大的系统体系。各店不仅必须按标准执行每一个步骤，而且店长、店员还要经常参加考试，强化对标准的熟练掌握,目前，如家的运营标准正逐渐体现在硬件、服务、流程上，甚至随着如家的壮大，在酒店的改造工程上也逐步实现模块化、标准化。例如，在开发新的门店时，如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房，某号方案做大堂,如家选用黄色，可以降低顾客对墙面视觉上的平整度要求,使用分体式空调，冬天使用暖气，降低能源使用成本,对于要住好几天的顾客并不天天更换床单、牙刷和洗漱用品,肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费,在水箱里放入一个瓶子，既不影响正常排水功能，又可以降低用水成本,通过略微改动房间贴角线、吊顶的技术指标、节约室内油漆成本这些不影响酒店品质的成本控制，抵消电线电缆价格上涨带来的成本增加,标准化,低成本,如家商业模式的核心,如家的目标消费群选择,通过和传统星级酒店的目标消费群选择形成差异化，如家找到了属于自己的市场,+,招待所,低舒适,价格低,价格高,高舒适,星级酒店,社会酒店,空白点,在2001年，除了高星级酒店之外，国内没有既干净又能让人信任且价格经济的酒店。,如家对经常住酒店的客户进行分析后发现，最多的人群是旅游型人群和商务型人群,面对国内大部分中高档酒店都把目标定位于旅游型人群和中高端商务型人群，如家作出了差异化选择：聚焦于中低端商务型人群,这部分人群由于经常去各地出差，且无暇浏览风光，酒店的主要作用是睡觉和休息，因此，如家通过种种方法强化了它在睡觉环境及休息舒适度的体验，而弱化了其它对于客户来说无关紧要的娱乐设施和服务，大大提升了其综合性价比,一般的酒店价值分布图,如家的机会所在,旅游,商务,其它,中,高,目的,消费,低,空白点,如家提供的服务,有所为,根据对目标消费群,商务人士对于酒店的服务需求分析，如家通过对,传统星级酒店要素的剔除、减少、增加、创造，围绕着目标消费群进行定制化打造，确保每项服务都是必须且没有额外的浪费出现,有所不为,增添房间的温馨感，保证一个安静的睡眠环境,达到星级酒店标准的卫生条件和洗浴条件,靠近市中心和商业区的便利地段,方便商务人士工作、联系的免费宽带上网服务,免费提供“代客预定出租车”服务,不设门童，改为自助,没有豪华、气派的大堂,舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、ktv、酒吧等娱乐设施,消除星级酒店很多旅客不需要或用得较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等,如家的人员组织结构,如家每百间房的用人为3035人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100200人的配置，人力成本仅有同业的三分之一至六分之一,店长,传统酒店的组织结构,如家的组织结构,部门经理,主管,领班,员工,店长,值班经理,员工,如家的店长承担了大量事务，大事、杂事都要管，一人多职使得如家组织结构扁平化，并大幅降低了成本,5级标准设置虽然分工明确，但过多的层级导致工作效率降低，并增加了成本,如家的渠道模式,相比于其它的连锁酒店，如家的渠道模式显得更为稳健,锦江之星,美国速,8,如家快捷,锦江之星这种购买商业地产开设直营店的模式虽然很稳健，但是随着商业地产价格的大幅上升，较大的资金压力使得锦江之星难以快速扩张来适应市场的发展需求,通过美国品牌的授权代理，在中国完全采用特许加盟的模式可以极大的降低资金压力，但是其对于企业的品牌要求以及标准化酒店管理系统的输出要求就很高，不然各地参差不齐的加盟店服务水平将给品牌形象大打折扣,这种模式有利于如家的品牌和服务质量的保持一致，在直营店打开当地市场后，适当地增加加盟店既可以扩大市场占有率，也可以降低资金压力。而物业租赁有利于如家在全国进行快速的扩张,购买商业地产,直营,租赁商业地产,特许加盟,租赁商业地产,直营为主，加盟为辅,康佳手机,的商业模式研究,传统中国手机行业的商业模式,手机企业一直遵循着“低成本”和“差异化”这两个原则进行着竞争，但由于行业过于成熟，残酷的竞争已经把整个市场变成了红海,渠道分销,制造商,（OEM）,原料采购,产品设计,终端销售,品牌推广,目标市场选择,差异化竞争,低成本竞争,差异化竞争,低成本竞争,从整个价值链的角度可以把这些环节分为差异化竞争与低成本竞争部分,差异化竞争的关键环节在于目标消费者选择、产品设计以及品牌推广。对于国产手机品牌而言，其在品牌推广和产品设计环节与国际手机品牌相比是处于竞争劣势的，而目标市场的选择也没有体现出细分化和差异化，各家在争夺同一类消费者,低成本竞争的关键环节在于原料采购、制造以及渠道分销成本、终端建设成本等，由于国内手机厂家在生产、渠道等环节的模式基本类似，各家的成本几乎一致，继续降低成本几乎是不可能的，低成本竞争名存实亡,总体而言，对于国内生产厂家在传统的商业模式下，实在很难获得竞争优势,在传统商业模式下各方的利益分析,在传统商业模式中，企业和消费者是博弈的两方，他们的价值正好是相反的，也就是一方利益的增加将是以另外一方利益的减少为代价，双方处在一个对立的状态,价格,（PRICE),产品(,PRODUCT,),渠道(,PLACE,),促销(,PROMOTION,),对于企业方,企业利润,对于消费者,消费者价值,产品(,PRODUCT,),价格,（PRICE),产品销售价格越高，产品成本越低，产品功能、设计越简单，则利润越高,产品功能、设计越复杂，产品成本越高，产品销售价格越低，则客户价值越高,康佳手机的创新商业模式,康佳手机通过引入第三方战略联盟，不仅提升了产品的功能及其吸引力，更提高了消费者价值,电视直销,制造商,（OEM）,原料采购,产品设计,品牌推广,目标市场选择,差异化竞争,差异化竞争,差异化竞争,低成本竞争,考虑到市场细分及专业性，康佳把它的一款手机定位于专业股票软件手机，而不仅仅是对于股票行情的接收，满足了一部分股民的更高需求,在手机内安装了操盘手专业股票软件，而在产品配置上，,2.6英寸、26万色的高清晰触摸手写屏，高速CPU芯片配合强大JAVA扩展功能，都是为股民操作度身定制,在品牌推广上，与传统手机在大众媒体做广告形成差异化，更多的是通过股市、财经相关的专业渠道进行推广，对于目标消费群非常聚焦，极大的提高了传播的有效性,在销售渠道上，采用电视直销的方式大大降低渠道成本，且可以快速扩张复制,在康佳的创新商业模式下各方的利益分析,康佳通过和操盘手软件的合作，把操盘手软件移植到手机中，在极大的提升了用户价值的同时，自身的利润也得到了提高，而战略合作方也能从中获益，从而实现了三方共赢,价格,（PRICE),产品(,PRODUCT,),渠道(,PLACE,),促销(,PROMOTION,),对于企业方,企业总利润,对于消费者,消费者价值,产品(,PRODUCT,),价格,（PRICE),通过战略合作的形式加入了操盘手软件功能，虽然产品成本有所上升，单位产品的利润有所下降，但由于其销量远远大于原先单一功能的手机，企业的整体利润得到了提升,对于消费者来说，在产品价格没有提高的情况下，由于增加了操盘手软件功能，从而提升了产品价值，因此其用户价值也是提升的,（,）,销量,(AMOUNT),PPG,的商业模式研究,服装业传统的渠道模式,在国内服装业，渠道模式通常有3种：代理制、直营以及特许加盟。,代理制,特许加盟,美特斯邦威采用了特许加盟来进行快速发展，目前已经在全国将近1000个城市开设了1900多个专卖店，其中80%多是加盟店。特许加盟的资金回收速度更快，但是在品牌建设和加盟商管理方面同样需要投入更多资源,直营,雅戈尔主要发展直营模式，目前拥有超过2000个销售终端，其中商场专柜和直营店超过40%；直营的优势是渠道掌控在公司手中，可以完全按照总部的要求去执行，有利于品牌形象的维护；劣势是需要较多的资金和人力投入，对于企业总部的管理能力要求较高,代理制是指在主要的销售区域发展总代理商，再往下发展二级或三级经销商，七匹狼、九牧王便是通过代理商开拓区域市场；代理制的优势是可以借助当地经销商来开拓市场，企业无需自己开发市场，劣势也很多，比如渠道成本提高，代理商的选择，如何防止窜货，渠道掌控力较弱等等,作为后来者，PPG要想做强做大，必须对商业模式进行创新,PPG,的资源状况,主要竞争对手的资源状况（以雅戈尔为例）,有限的资金实力,完全没有品牌影响,没有自己的生产线,面积有限的仓库,没有自己的经销商及终端,没有自己的固定消费群,强大的资金实力,很强的品牌影响力,属于自己的多条生产线,足够面积的仓库,大量的直营终端,有自己的固定消费群,商业模式创新的出发点,1,如何解决资金压力问题,融资,2,如何解决生产问题OEM外包,3,如何解决销售终端问题B2C模式,从B2C模式价值链的角度来研究PPG的商业模式,在线销售,仓储,成衣制造商,（OEM）,面料采购,服装设计,物流配送,品牌推广,JIT供应链,生产规模设计,PPG的商业模式研究服装设计环节,大方向：男性对于服装的要求和所愿意花费的时间远远少于女性，显然他们的需求是更容易得到满足的,产品品类,产品风格,尺寸,SKU,以要求相对简单、且容易规模化生产、市场需求量较大的衬衣为切入点，延伸到其它男性服装比如西裤、领带等,和国内其他衬衫品牌不同，PPG的衬衫多采用暖色调布料，尤以牛津纺布料居多，所有衬衫全部都是全棉质地，强调欧美风格,PPG的衬衣提供了从37号到47号，裤子提供了从28号到44号，而通常商场里卖的衬衫一般主要集中在4个号，裤子的型号一般集中在28到34之间，PPG的型号却更加丰富。,PPG利用虚拟信息系统可以提供多达3600个SKU的款式，并且将增长到1万个以上，提供给消费者更多的选择,PPG的商业模式研究面料采购环节,一般服装企业的面料采购,PPG的面料采购,成衣制造商拥有自己的供应链,成衣制造商自己进行原料采购,接到,OEM,订单后，只需要将成衣交付即可,PPG,单独签约了面料加工商和成衣制造商,在,PPG,高效供应链的运作下，,通过采购部门衔接面料供应商和成衣制造商之间的紧密协作,1,将面料采购和成衣制造分开，有利于质量的分段监控,2,高效供应链可以加快面料供应和成衣制造的衔接速度,PPG的商业模式研究成衣制造商环节,PPG对成衣制造商的选择和监督,半径距离近,：,第三方质量监控,：,规范而专业,：,PPG选择的代工工厂主要都是给韩国和日本的服装品牌做代工，也包括国内的李宁、背靠背、美特斯邦威等品牌，在服装OEM上有着非常丰富的经验和值得信赖的品质保证,PPG将质量监督外包给了第三方的质量监控公司SGS-CSTC，SGS成立了PPG项目团队，向每个工厂都派驻质检小组，从流程、生产线、订单完成情况等各个方面，SGS每天都会监督检查。,PPG目前一共拥有7个成衣供应商，除了在广州有一个休闲服供应商以外，其他6个供应商都分布在江苏和浙江一代，距PPG车程在一个小时之内，使得PPG可以做到快速反应。,PPG的商业模式研究仓储环节,PPG通过高效的IT系统来大幅降低库存要求，自己只设置7天的基础库存量，一旦仓库发出缺货预警，将立即通知面料供应商发货到外协工厂进行加工,大批量标准化生产,小批量个性化生产,利用布料厂商的仓库备货,自己设置小仓库用于原料的临时补给,PPG的衬衫集中于主要的国际流行色彩，采购部门可以给布料商规定特定的颜色标号，并事先就送到布料厂商手中，这样布料厂商可以根据采购部门常规的采购量生产并备好货。,当仓库衬衫库存处于低位报警时，信息在第一时间会传递到采购部门，再通过采购部门计算出布料需求后，将信息实时传递给布料供应商。,PPG,允许客户在一定范围内进行个性化定制，为了加快小批量的生产速度，,PPG,自己设置了小型仓库用于非常规原料的临时补给,PPG的商业模式研究品牌推广环节,目前，PPG每个月的推广费用在1千万元以上。上海是PPG推广的重镇，在电视、报纸、网络，以及分众传媒、框架传媒分布的楼宇、超市卖场、地铁都能看到PPG的广告。,再过一两个月，北京的广告攻势也会加强，预计将来每月的推广费用会上亿元人民币，从一两个城市开始慢慢向全国范围推广，扎扎实实一步一步来。,PPG最近推出了网上加盟计划很可能进一步提升来自网络的购买量。,加盟PPG的网站只需放上PPG的广告Banner，而PPG会为加盟商提供专属的账号和密码，供他们随时查询为PPG带来的流量。每个从加盟网站上连接到PPG的消费者，只要定购了产品，PPG将返回销售额的5%给加盟商。,新兴媒体的品牌推广,PPG,品牌运营,传统媒体的品牌推广,PPG的商业模式研究在线销售环节,在PPG，第一“销售场所”是产品目录和网站，为了吸引消费者，PPG的产品目录和网站都以国际潮流为主，有服装界的人士指出，PPG的网站和老版的GAP网站页面类似。这样的“门店装修”显然与PPG的定位很契合，因为和国内其他衬衫品牌不同，PPG的衬衫多采用暖色调布料，尤以牛津纺布料居多，所有衬衫全部都是全棉质地，强调欧美风格。,产品目录和网站,PPG另一个最重要的渠道呼叫中心，由于PPG近期持续强劲的广告投放，销量不断扩大，206个工作人员已经难以满足业务需求，即将扩容到300席。这里是PPG接触顾客的第一站，通过电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而反馈到上游的生产采购提供了重要的后台支持。,呼叫中心,PPG,的销售渠道,PPG的商业模式研究物流配送环节,PPG将物流外包给第三方，并且由于PPG只在上海设有成品仓库，所有的产品都要由上海发出，对于离开上海半径距离远的城市，配送时间就会受到一定影响，此外，由于需要委托物流公司收款，必然会有一个帐期的问题，影响其现金流,Hebei,Shaanxi,Inner Mongolia,Liaoning,Jilin,Heilongjia,ng,Shandong,Anhui,Jiangxi,Fujian,Henan,Hubei,Hunan,Guangxi,Shanxi,Qinghai,Sichuan,Guizhou,Yunnan,Tibet,Haina,n,Gansu,Xinjiang Uygur,Ningxia,Huizu,广东,PPG物流配送线路图,PPG物流与资金流示意图,PPG,物流公司,顾客,同时,帐期,代表物流,代表资金流,PPG的商业模式研究生产规模设计环节,PPG利用虚拟信息系统可以提供多达3600个SKU的款式，并且将增长到1万个以上。,PPG的衬衣提供了从37号到47号，裤子提供了从28号到44号，而通常商场里卖的衬衫一般主要集中在4个号，裤子的型号一般集中在28到34之间，PPG的型号却更加丰富。,制定出PPG下一个周期（7天）的生产规模,广告重点推荐的产品,PPG的市场部通过网站和呼叫中心IT信息登记系统第一时间获得客户的数据并收集各个业务部门的数据,回头客的购买偏好,消费者的订单统计,消费者的地域分布,PPG的商业模式研究供应链环节,PPG只设有维持7天订单量库存的仓库，并且利用第三方物流打包发货。其之所以能够这么做在于其服装生产流程快速反应机制的设计,最新服装,流行趋势的研判,设计,90 天,订货,小批量生产,收集市场反馈,调整策略大规模生产,上市,传统服装企业生产流程,PPG生产流程,通过网站和呼叫中心来分析客户的数据,设计生产规模,7 天,面料商备货,原料送到服装代工厂,服装工厂批量加工,成衣运到PPG仓库,物流配送到客户,24小时,96小时,PPG模式的关键价值链环节,外包,外包,PPG自己承担的职能,PPG模式的关键环节,在,PPG,模式的各个价值链中，服装设计及品牌推广是其最为关键的环节,服装设计环节需要考虑到整个市场的容量、消费者的购物偏好、对于服装的要求并且要紧密结合在线购物销售的特点，而男士衬衣是很好的一个切入点,品牌推广环节可以说是,PPG,这种模式能够快速成功的关键，利用大量的广告轰炸来覆盖几乎所有的消费者，快速建立品牌效应，并且成为对竞争对手的有效阻隔手段,在线销售,仓储,成衣制造商,（OEM）,面料采购,服装设计,物流配送,品牌推广,PPG,ITAT,的商业模式研究,ITAT的发展历史,ITAT,自成立至今，发展扩张速度极为迅猛,2004,销售额,2007,门店数,8家,68家,400多家,2005,2006,1100家（预计）,546万,1.79亿,7.78亿,42亿（预计）,ITAT是一个行业上下游资源的整合者,通过与行业上游的服装生产商与行业下游的房产业主形成一个利益共同体，ITAT建立了一个服装行业创新的商业模式,ITAT商业模式的实质,ITAT采用了一种“借鸡下蛋借网捕鱼”的方法，有效整合了上下游资源，实现了服装行业商业模式的突破,零场租,高扩张,零货款,轻资产,零场租是指ITAT以每月销售额15%的浮动场租，和每个商场结算，而不是事先签订租赁合同。,“零货款”是指ITAT向上游的供应商进行服装代销，库存成本和物流配送成本均由供应商承担。,通过每天平均1家以上的速度在全国各地高速扩张，利用品牌的规模效应来扩大自己的影响度以及对供应商和商业地产业主的控制力,ITAT,本身并没有任何实体工厂，所有的产品均由联盟服装厂家供应或者是让它们贴牌生产，,ITAT,自身只负责货款和人员的管理,ITAT模式实现的商业前提,中国特定的商业环境决定了,ITAT可以通过整合资源的方式创新商业模式并实现快速成长,服装行业产能过剩,无论从哪个侧面去了解服装行业企业，都会发现库存是服装企业发展的最大桎梏之一，中国当前排名前5位的服装企业的库存均在数亿元以上（含经销商库存），如何消耗产品如此庞大的库存，就成为企业发展的重大挑战。对某些企业来说，甚至意味着生死存亡。,风投行业快速增长,随着金融的改革，中国经济的持续发展，越来越多的国外投资机构看好国内的市场，越来越多的国外VC、PE进入中国市场，随着一批风投投资的企业纷纷在海外成功上市，中国具有创新商业模式的企业正日益收到风投的关注，风投的巨大资本支持为企业的高速扩张提供了保障。,商业地产招商困难,由于城市的扩容与商业地产的持续开发，新商圈不断涌现，然而建造一个商场容易，成熟一个商场却需要至少2-3年的时间，一个新的商圈如某些城市建设次级中心等甚至需要5-10，然而，房子却需要现在建，现在开始经营，这对商业地产的运营者来说，招商就成为重大第一的挑战。,1,2,3,ITAT的资金获取,ITAT,通过对价值链中的上下游进行资金吸收，利用别人的钱成就了自己,ITAT主要的资金来源,上游：占用生产商资金,1,下游：吸纳会员费资金,2,对上游生产商，ITAT采取的第一步是掌握控制权。以先代理后收购的形式，拥有了100多个国际服装品牌商标。拥有了商标(品牌)之后，再将产品外包出去，让生产商进行贴牌生产，既提高了控制力，也减少了中间环节降低了成本。,在结算方式上，ITAT采用了先拿货后付款的“零货款”方式。先拿货后付款的实质就是利用“账期”滚存占用生产商的资金。将供应商划分为A级供应商和B级供应商。A级供应商的结款期为15天，以利于生产商的实际行动增进产品的快速流转。,，ITAT门店里所有的标价都分为“零售价”和“会员价”，以低折扣来吸引会员。而会员级别的不同不会影响消费价格，主要区别在于他们享受的增值服务有所不同。,折扣和会员增值服务，其目的都是为了增加会员的,“粘性”，借以为企业带来稳定的销售收入。经过网点的大规模复制与扩张，截至2007年10月上旬，ITAT的有效会员人数突破了1500万。滚雪球似增长的会员数量为ITAT的渠道扩张带来了一笔不小的资金。,突,破,传,统,思,维,，,无,成,本,融,资,ITAT与上游生产厂家的合作模式,ITAT,能够与生产商形成战略合作、风险和利润共享的关系，在于其准确把握了服装行业的整体供过于求的形势以及激起了生产商牟取更多利润的希望，在与,ITAT,合作的情况下，有可能获得超额利润,举例,一般情况下,与ITAT合作的情况下,固定的基础加工费,生产商的利润,几乎没有,生产商的风险,5元/件,0,固定的基础加工费,生产商的利润,先货后款的资金风险,生产商的风险,5元/件,大量库存积压的风险,服装出售后的利润分成,利润的60,ITAT与下游房产业主的合作模式,ITAT,的目标都是那些属于地段不好、楼层不好、招商困难、场地长期处于闲置状态的商业地产，通过博弈上的心理优势，从而顺利地与商场之间形成利益捆绑,曾经火爆的商厦因为商业环境的演变而逐渐失去自身的商业价值,1,大量跟