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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,各位尊敬的朋友：,2024年9月30日,大 家 好 ！,2,中共四川省委党校,四 川 行 政 学 院,肖敬军,Scxjj,（,028）87351074,13808173563,决策力与执行力,现代领导,：,3,管理过程面临的两大问题,:,做什么,?怎么做?,做正确的事,正确的做事,什么是正确的事？怎样正确的做事？,决策力,如何贯彻？如何落实？,有效贯彻，切实落实,怎样推动有效地贯彻？落实？,执行力,4,一、科学决策的思路分析,二、提升执行力的基本战略,决策力与执行力,现代领导：,20:02,5,一、科学决策的思路分析,1、科学决策的基础与前提：,打破思维枷锁 拓展思维空间,2、科学决策的关键：标准排序与价值导向,3、科学决策的核心：围绕目的，以结果为导向,6,1、,科学决策的基础与前提：,打破思维枷锁 拓展思维空间,思路要拓宽、新颖、有创意,思路：管理决策选择空间,拓展思维空间,打破思维枷锁,管理与决策：,美国著名经济学家、管理学家赫伯,西蒙在提示管理本质时指出：,“,决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成；管理就是决策,”,。,定义：决策是指人们为了实现,特定的目的,，在掌握大量的有关信息的基础上，提出若干,预选方案,，从中,选出最佳方案,的过程。,8,1、,科学决策的基础与前提：,打破思维枷锁 拓展思维空间,思路要拓宽、新颖、有创意,思路：管理决策选择空间,拓展思维空间,打破思维枷锁,思维模式之培训案例,平面上均匀地分布着这样九个点，请大家一笔画四根直线把九个点全都连接起来。,13,1、,科学决策的基础与前提：,打破思维枷锁 拓展思维空间,思路要拓宽、新颖、有创意,思路：管理决策选择空间,拓展思维空间,打破思维枷锁,拓展思维空间,打破思维枷锁,14,打破从众型与权威型思维枷锁,始终保持自己思维的独立性,打破经验型思维枷锁,以无知的自我面对新事物,打破绝对化的思维枷锁,善于多重视角看问题,15,1、,科学决策的基础与前提：,打破思维枷锁 拓展思维空间,思路要拓宽、新颖、有创意,思路：管理决策选择空间,拓展思维空间,打破思维枷锁,16,2、科学,决策的关键： 标准排序与价值导向,思路要科学、合理、有依据,思路：选择标准多个排序,根据标准的权重,排出标准的顺序,内在依据：价值导向,布里丹困境,18,2、科学,决策的关键： 标准排序与价值导向,思路要科学、合理、有依据,思路：选择标准多个排序,内在依据：价值导向,22,2、科学,决策的关键： 标准排序与价值导向,思路要科学、合理、有依据,思路：选择标准多个排序,内在依据：价值导向,23,3、,科学决策的核心：,围绕目的，以结果为导向,思路要完整、统一、有结果,思路：目的目标途径结果,目的的实现,容易出现的四类决策失误：,、以次要目标取代了主要目标,、割裂了目的与目标之间的内在联系,、途径损害了目标和目的,、结果偏离了目的,提示：,目的为核心 结果为导向,小康社会指标体系的,16项指标,2004年3月，国务院发展研究中心,“十一五”计划基本思路研究课题组建议，全面建设小康社会的指标体系包括经济、社会、环境和制度四个方面的,16项指标。,其中：经济方面,4项指标，社会方面7项指标，环境方面3项指标，制度方面2项指标。,经济主题,第一项指标：人均,GDP,第二项指标：非农产业就业比重,第三项指标：恩格尔系数,第四项指标：城乡居民收入,社会主题,第五项指标：基尼系数,第六项指标：社会基本保险覆盖率,第七项指标：平均受教育年限,第八项指标：出生时预期寿命,第九项指标：文教体卫增加值比重,第十项指标：犯罪率,第十一项指标：日均消费性支出小于,5元的人口比重,环境主题,第十二项指标：能源利用效率,第十三项指标：使用经改善水源人口比重,第十四项指标：环境污染综合指数,制度主题,第十五项指标：廉政建设,第十六项指标：政府管理能力,27,3、,科学决策的核心：,围绕目的，以结果为导向,思路要完整、统一、有结果,思路：目的目标途径结果,目的的实现,容易出现的四类决策失误：,、以次要目标取代了主要目标,、割裂了目的与目标之间的内在联系,、途径损害了目标和目的,、结果偏离了目的,提示：,目的为核心 结果为导向,28,一、科学决策的思路分析,1、科学决策的基础与前提：,打破思维枷锁 拓展思维空间,2、科学决策的关键：标准排序与价值导向,3、科学决策的核心：围绕目的，以结果为导向,29,二、提升执行力的基本战略,1,、,组织的执行力分析,2,、,执行力提升战略的三个层面,高层战略：狼性原则,中层战略：猴子管理法,基层战略：镜子思维,执行障碍的两大原因,文化原因：文化因素导致的执行障碍,人员原因：人的因素导致的执行障碍,20:02,组织执行力分析 背景层面,文化因素导致的执行障碍,1、人治化管理环境与法治化管理环境,：,权威第一，制度第二,制度第一，权威第二,组织执行力分析 背景层面,2、清谈文化与实证文化：,文化因素导致的执行障碍,定性分析,缺乏量化，忽视细节,定量分析,强调量化，注重细节,组织执行力分析 背景层面,天下大事,必做于细,-老子,细节决定成败,人的因素导致的执行障碍,学识,能力,思想,心态,理解,组织执行力分析 背景层面,认真做事只是把事情做对,用心做事才能把事情做好,!,李素丽,靠思想确保真正有效的执行,人的因素导致的执行障碍,学识,能力,思想,心态,理解,组织执行力分析 背景层面,为什么执行难？ 同样的现实，不同的心态,公交车中小孩哭的故事：哪怕一个小小的故事，都会改变我们对情况的判断。,为什么不能坚持到底？,组织执行力分析 背景层面,真正的执行的根本出路在于对原则和目的的始终追求。伟大的执行人才心中都有一个伟大的目标，执行，就是对目标的不懈追求。,组织执行力分析 背景层面,人的因素导致的执行障碍,关于提升组织执行力的四个结论：,依靠制度确保有效执行,依靠对细节的把握确保有效执行,依靠思想确保有效执行,依靠对目标不懈的追求确保有效执行,39,组织为什么缺乏强大的竞争力：,组织竞争力,管理者的洞察力,预见力决策力,组织成员,的执行力,执行力放大,执行力缺失,组织执行力分析 操作层面,41,管理者的角色,管理者,分析与决断,事务与细节,制度与措施,监督与绩效,（,决策者,）,（,执行者,）,(,决策指向,),(,执行指向,),决策,制度,执行,做 出,推 动,二、提升执行力的基本战略,1,、,组织的执行力分析,2,、,执行力提升战略的三个层面,高层战略：狼性原则,中层战略：猴子管理法,基层战略：镜子思维,42,高层战略：,狼性原则,缔造强大执行团队的,管理哲学,狼,陆地上动物食物链最高终结者,1、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。,2、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。,3、狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。,阿奎利斯爱克斯,第一、卧薪尝胆,狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。管理者应该明确任何组织都是由小到大、由弱到强逐步发展、培养起来的。,多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。,第二、团队精神,管理者要充分地尊重和鼓励每一个成员，让他们充分表现自我、发挥自己的才能，整个集体才会变得强大而令人敬畏。,第三、自知之明,狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原。管理者应懂得专注于一个特定的领域，可以使自己成为这一领域的强者。,第四、顺水行舟,狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。管理者应该明确是时势造英雄,而不是英雄造时势。,第五、同进同退,狼虽然通常独自活动，但狼却是最团结的动物，你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。管理者是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。,第六、利益第一,狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物。管理者要记住所谓职业化的管理就是法不容情。,第七、知己知彼,狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。管理者明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心,。,第八、授之以渔,狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。管理者最大的使命就是要不断地提高自己团队每一个成员的能力。,领导者要坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅，都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。,中信出版社,end,狼性原则,二、提升执行力的基本战略,1,、,组织的执行力分析,2,、,执行力提升战略的三个层面,高层战略：狼性原则,中层战略：猴子管理法,基层战略：镜子思维,56,中层战略：猴子管理法,20:02,高效执行的七大要点,假设：责任是一只猴子,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：,逃避风险，逃避责任,所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：,责权利对等,为什么领导总是没有时间，,而下属却经常没有工作？,怎么样了？,谁是领导？,猴子管理法：高效执行的七大要点,始终让猴子在下属的肩上,让下属照顾好肩上的猴子,千万不要忘了猴子是从哪儿来的,让下属把猴子当成自己的养,不要让猴子把自己和下属累死,让下属快乐地担起猴子,检查与指导能让下属进步,执行的第一要点：,始终让猴子在下属的肩上,消除,1级和2级，这样迫使下属不得不去学习并掌握“完成工作的方法”。,领导者则减少了“受下属制约的时间”，增加了自己支配的时间。,下属在处理他与上级的关系时，其工作的主动性有,5个层级：,1、等着被叫去做,2、问应该做什么,3、提出建议，然后采取行动,4、采取行动，同时提出建议,5、自己行动，然后按程序汇报,执行的第二要点：让下属照顾好肩上的猴子,利用增加的自由支配时间，确保各个下属的积极性。,不断地进行检查与指导。,牢固树立责任观念，营造积极主动的心态，自动自发，关注细节，尽职尽责。,不要只做我告诉你的事，请做需要做的事。,永远做非常需要做得事，而不必等待别人要求你去做。,鲍伯,尼尔森,执行的第三要点：,千万不要忘了猴子是从哪儿来的,第三步：制定书面计划，,第一步：明确你自己面临的职责、任务和权限,第二步：与下属一起讨论职责和任务的意义及要求,分解任务，落实责任,执行的第四要点：,让下属把猴子当成自己的养,善于授权,适合的人,量能授权,授权不是推卸责任,授权的内容必须清晰,设定最后期限,进行检查与指导,授权的内容,授权中的,80/20原理：,20%：战略决策、目标设定与下达、激励机制的建立、部属的发展和培养,80%：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表身份出席的工作、一般来宾接待,授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，而且对部属的工作绩效负全部的责任。,量能授权与部属培养：梯次授权系统图,执行的第四要点：,让下属把猴子当自己的养,善于授权,适合的人,量能授权,授权不是推卸责任,授权的内容必须清晰,设定最后期限,进行检查与指导,执行的第五要点：,不要让猴子把自己累死,重要,紧急,始终关注重要的事,重要并紧急,紧急不重要,不紧急不重要,重要不紧急,重要,紧急,时间管理的,4D原则,问题 危机,DO IT NOW 立即解决,目标：缩小,战略 有效性,DO IT LATER 及时解决,目标：最大化,耗时 无效率的事,DELEGATE 授权 消除,目标：最小化,放弃的任务,DONT DO IT 不做,目标：消除,不紧急,不重要,时间管理矩阵图,危机,急迫的问题,有限期的任务，会议，,准备事项,准备及预防工作,计划,关系的建立,培训，授权，创新,干扰，一些电话,一些会议,一些紧急事件,凑热闹的活动,细琐的工作,浪费时间的闲聊,不关紧要的信件,看太多的电视,紧急,不紧急,重要,不重要,偏重第一类事务,结果：,压力,筋疲力竭,危机处理,忙于收拾残局,偏重第三类事务,结果：,短视近利,缺乏自制力，怪罪他人,危机处理,轻视目标与计划,偏重第三、四类事务,结果：,全无责任感,依赖他人或社会机构维生,危机处理,和,忙于收拾残局,着重第二类事务,结果：,有远见，有理想,平衡，纪律，自制,少有,危机,重要,紧急,不紧急,不重要,失败者的时间安排,25-30%,15%,50-60%,2-3%,重要,紧急,不紧急,不重要,成功人士的时间安排,15-25%,65-75%,5-15%, 1%,时间管理矩阵图,危机,急迫的问题,有限期的任务，会议，,准备事项,准备及预防工作,计划,关系的建立,培训，授权，创新,干扰，一些电话,一些会议,一些紧急事件,凑热闹的活动,细琐的工作,浪费时间的闲聊,不关紧要的信件,看太多的电视,紧急,不紧急,重要,不重要,什么是当前的工作重点？,当前的工作重点是由我们当前面临的主要问题决定的！,80/20原则,80%最佳效,果的工作,20%较为,次要的工作,80%的时间,20%的时间,来自,花去,80/20原则,去寻找用,20%的努力就可得到80%的效果的领域,集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题,在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作,执行的第五要点：,不要让猴子把自己累死,重要,紧急,始终关注重要的事,重要并紧急,紧急不重要,不紧急不重要,重要不紧急,执行的第六要点：,让下属快乐地担起猴子,零成本,说谢谢,在其他下属面前赞扬,写感谢信,在公告板上张贴肯定的评价,通过电话或电子邮件发送口头表扬,赞扬下属的努力,说鼓励的话,一句赞美的话，影响力可长远到一辈子,!,低成本,为属下支付午餐,举行体育比赛,发给部下帽子或伞,给予奖品,颁发证书,执行的第七要点：,检查与指导能使下属进步,明确问题：,询问下属对问题的看法：,征询下属对改进的意见：,讨论出一个改进计划：,实施并继续考核：,我想和你谈一下,请向我解释一下,请你说明一下,你认为应该如何改进？,你认为我们还能怎样做？,好，我们可以这样进行改进,二、提升执行力的基本战略,1,、,组织的执行力分析,2,、,执行力提升战略的三个层面,高层战略：狼性原则,中层战略：猴子管理法,基层战略：镜子思维,84,镜子思维,镜子思维,镜子思维,真正的执行就应该如这第三面镜子,:通过镜子看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特色。,请大家用两个手指,摆一个“人”字给我看,让每一个组织成员都充分地关注自己的,职责、功能、作用和角色,，而不是关注自己的职务、地位和身份！,执行力的衡量标准,每一个组织成员是否能够清晰地认知自己的角色并尽职尽责按质按量地完成自己的工作任务,组织的结构性效率,组织的结构性效率不是简单,的相加关系，而是乘积关系。,组织的结构性效率,X=B,(c-1),B,L,X=组织的结构效率,B个人工作标准完成程度,L衔接链条数（与企业规模相关性不大，一般为10）,C组织的层级数（与企业规模相关）,X=101.2,10,=62,X=10000.8,10,=107,X=1000,0.8,(5-1),0.8,10,=44,执行过程中的角色认知,困惑,1：岗位职责难以界定清晰的困惑,困惑2：岗位职责界定清晰后出现协同困难的困惑,困惑3：相同的岗位职责与不同人的不同表现的困惑,最高执行者的角色要求：导师与狮子,最高领导者的执行角色要素：,执行勇气：主动承担责任的核心素质,勾画愿景：推动执行的原动力,吸引力强、简单易记、形象类比,多种形式、示范榜样,最高执行者的角色要求：导师与狮子,构建班底：核心团队的建设,互补要素：年龄、专业背景、,同质性与异质性,把握一线：只有掌握现场才能做出真正的决策,授权激励：通过有效授权激励部属成为执行主体,追根究底：问题意识与督导跟进,中层执行者的角色要求：标杆与猎豹,中层领导者的执行角色要素：,执行责任：我是一切的根源,执行标杆：中层就是执行的榜样,内部教练：培育强有力的执行部属,绩效至上：像猎豹一样着重于绩效,基层执行者的角色要求：技师与蜜蜂,基层执行者的角色要素：,客户意识：一线的终极指挥者是客户,以事为本：职业道德的核心体现,主动自发：执行的活力源泉,标准规范：一线人员执行现场的基本要求,二、提升执行力的基本战略,1,、,组织的执行力分析,2,、,执行力提升战略的三个层面,高层战略：狼性原则,中层战略：猴子管理法,基层战略：镜子思维,100,101,恳请提出宝贵意见,谢谢大家,（,028）87351074(办) 13808173563（手）,肖敬军,中共四川省委党校,四 川 行 政 学 院,
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