XX研究总院企业文化设计与实施报告qsb

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,研究总院,企业文化设计与实施报告,某管理咨询公司,机密,导读,设计,模式借鉴,系统思考,XXX文化纲领,实施,理解,规划,实施,导读,设计,模式借鉴,系统思考,XXX文化纲领,实施,理解,规划,实施,急需解决的几个问题,世界著名的长寿公司文化有三大基本特征，与此相比，XXX的文化还有不小差距,员工高度忠诚的企业文化,有意识地灌输核心价值观,持续动态改进价值观,世界著名,长寿公司文化,三大共同特征,HP之道,惠普之道“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”,惠普创始人之一比尔.休利特,信任和尊重个人,依靠团队精神来达到我们的目标,追求卓越的成就与贡献,在经营活动中坚持诚实与正直,鼓励灵活性和创造性,XXX借鉴之处,：,尊重个人、创造性、依靠团队达到目标,IBM的蓝色文化,企业精神,IBM就是服务,公司信念,尊重个人、顾客至上、追求完美,道德规范,IBM的推销人员在任何情况下都不可批评竞争对手的产品，如对手已接获顾客订单，切勿游说顾客改变主意；推销人员绝对不可以为了获得订单而提出贿赂,公司座右铭,诚实,XXX借鉴之处：,强烈的客户服务意识；追求卓越；尊重个人；诚信,GE公司价值观的演变,1983年,精简、效率,追求卓越,品质,企业家精神,务实、坦城,沟通,1985年,唯有用户的满意才能保证工作,改革是持久的，没有不能改革的事,没有不能公开的事,建设性的冲突促进发展,矛盾是工作中不可避免的,1987年,尊重他人,开放改革是持久的,鼓励建设性的冲突,资源配置是动态的,面对矛盾需有平常心,每个人的贡献都很重要,做善事能感染他人,“共同所有权”,1992年,建立明确、简单、务实、用户至上的思想，将此思想传递给企业中每个人。（用户至上）,目标明确，果断行事。（目标）,积极追求卓越，摒弃官僚作风。（组织）,具有足够的自信，充分授权他人，坦城接纳各方意见。（授权）,培养全球观，对全球市场保持高度敏感，善于发展多样化的国际合作关系。（国际化）,勇于变革，视变革为一种机会，而不是威胁。（变革）,速度有助于获取竞争优势。（效率）,XXX借鉴之处：,价值观须动态发展，不断演变，与时俱进,海尔企业文化精神层面,海尔价值观,“敬业报国，追求卓越” “海尔真诚到永远”,质量理念,“有缺陷的产品是废品”,兼并理念,“吃休克鱼、用文化激活休克鱼”,市场扩张理念,“东方亮了、再亮西方”,营销理念,“首先卖信誉、其次卖产品”,人才理念,“人人是人才，赛马不相马”,企业口号,“个人生涯计划与海而事业规划的统一”,售后服务理念,“用户永远是对的” “把用户的烦恼降到零”,国际市场战略,“先难后易，先创名牌，后创汇”,科研开发理念,“用户的难题就是我们开发的课题” “要干就干最好的”,XXX借鉴之处：,持续地总结提炼优秀的理念、实践做法，无论多么细小和微不足道,“6S”，其内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全,“管理革命”，模式是“市场链”,海尔物流对外实施日付款制度，对供应商付款及时率100,海尔建立了公开、公平、公正的“三公”竞争机制,海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。,海尔企业文化制度层面,XXX借鉴之处：,全面规范的制度建设是保障企业文化有效实施的关键支撑体系,海尔企业文化物质层面,员工胸牌上写意地画着一张微笑的脸。“我是海尔，我微笑”这样的标语随处可见,“海尔员工参与企业文化建设功臣”称号。员工因为自己创作的解释海尔理念的精彩漫画而获奖,“有了每个人具体的，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。”,每天早晨海尔人都要集体唱海尔歌，升海尔旗,海尔内部实现了以订单为中心，各部门信息同步的模式,XXX借鉴之处：,将文化理念落实到实践的物质层面，并进行系统规划，尽量“可视化”、,“可感知”,国外工程公司文化,愿景：,建设世界领先的工程、建设和项目管理公司,客户和伙伴将视我们为他们成功的组成部分客户的需求是对我们最大的约束,雇员将为在BECHTEL工作感到自豪我们将创造机会使他们成功，并对其进行奖励,社会视我们充满责任感我们将整合全球和地区的发展目标，提升资源管理能力，建设高品质的生活,道德标准：,诚实、正直、公平,核心价值观,：,公平回报：在公平地考虑创造价值的基础上提供回报,互相尊重：我们鼓励公开、信任和团队精神，能包容不同的背景、经验和观点,经营理念：,追求卓越：我们提供先进的技术和高品质，并持续地变革和提升,安全：零事故率是我们坚定的目标,持续发展：我们为未来，为公司、客户和世界的长期发展而努力,美国BECHTEL公司,XXX借鉴之处：,企业文化需进行系统的思考；同时关注雇员、客户和合作伙伴；公平、尊重与团队的重要；卓越、安全与持续发展,国内工程公司文化,通过我们承接的项目，向世界提供中国最好的技术、产品和服务；用我们的智慧，把世界最好的技术、产品和服务提供给我们的客户，并最终使每个项目获得最大的成果,中国寰球工程公司,宗旨,：奉献光明与力量,目标,：创建国际型工程公司,精神,：自强不息、共创辉煌,道德：诚信勤勉,作风：民主 务实 严谨 高效,价值观,：勘踏人行道路、设计辉煌前程,质量观：第一次就做好,经营观：立足华北、面向全国、开拓海外,服务观：顾客满意最大化,效益观：以最小的投入赢得最大产出,人才观：人才是最宝贵的财富,民主管理观：企业依靠员工，员工想着企业,形象,人：自我开发、团结协作、忠诚企业、服务社会,产品：标识规范、品质优良、技术先进、安全可靠,环境：装备优良、管理有序、简洁方便、文明优雅,国电华北电力设计院工程公司,XXX借鉴之处：,企业文化建设应紧密结合公司的战略,小结一：XXX文化应当兼收并蓄，吸收这些优秀的“点”,依靠团队达到目标,强烈的客户服务意识；追求卓越；尊重个人；诚信,价值观须动态发展，不断演变，与时俱进,持续地总结提炼优秀的理念、实践做法，无论多么细小和微不足道,全面规范的制度建设是保障企业文化有效实施的关键支撑体系,将文化理念落实到实践的物质层面，并进行系统规划，尽量“可视化”、“可感知”,企业文化需进行系统的思考；同时关注雇员、客户和合作伙伴；公平、尊重与团队的重要；卓越、安全与持续发展,企业文化建设应紧密结合公司的战略,设计,模式借鉴,系统思考,XXX文化纲领,实施,理解,规划,实施,导读,系统思考一：建设XXX文化的三个基本点,基于对XXX的发展历史与发展阶段的深刻理解与系统认知,基于感知时代与环境对XXX所提出的挑战与机会，思考如何继承优良的历史经验，同时又要克服消极的惯性，以适应未来,基于XXX的可持续发展战略，着眼于长远的未来,系统思考二：建设XXX文化的三个主要手段,将XXX领导层的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策，使之明确化、系统化，并准确地传递给职业管理层，由职业管理层将其规范化，这是一个“,权力智慧化”,的过程，具有中国特色,理念政策化,要阐明XXX处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“,理念政策化,”的过程。即我们在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则,权力智慧化,企业行为规范化职业化,指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性，这是一个“,企业行为规范化”与“员工行为职业化,”的过程,系统思考三：思考三大基本问题,XXX为什么会成功？XXX过去成功上的根源、方式和核心能力是什么？,第二,在过去成功的要素中，哪些是我们持续成功的有利因素，哪些又会成为我们的障碍？在未来的发展中，我们面临什么样的机会？,第一,第三,XXX未来的成功靠什么？XXX的文化哪些要继承？哪些要创新？面临竞争环境的变化，在从单一的设计为主向以工程总承包为主的工程公司发展过程中，我们应如何进行文化的继承与创新？,小结二：对于基本历史经验，强项应该继承,艰苦奋斗,爱岗敬业,团结协作,乐于奉献,严谨求实的质量意识,成功的社会资源整合,创业初期斗志昂扬，,艰苦奋斗，,爱岗,敬业，“舍小家顾大家”，,吃苦在先，享受在后，能打硬仗，兢兢业业,将理性思考与感情色彩相结合，,在具有中国特色的市场经济环境中，充分利用多种资源并优化资源组合，驾驭各种资源关系，成功有效地整合社会资源为企业发展服务，和许多合作伙伴结成了战略发展关系,设计中有规范的操作规程，具备比较完备自审、互审和会审制度,。工作态度上有严谨求实、实事求是和一丝不苟的的优良传统,设计工作中，各专业人员大力协作，发扬团队精神，乐于奉献，,事业第一,，使我们闯过了一个又一个难关，但目前，这种精神在褪化,应继承发扬的基本经验,技术能力,在近五十年的发展历程中，积累了丰富的经验，综合技术实力雄厚，成为行业的技术领先者，,建设和发展时期：,伴随中国钢铁工业的发展而壮大,转型时期：,模拟企业化经营，开始走向市场,新时期：,向工程公司方向发展,小结三：弱项应该改进,应改进提高的弱项,由于计划经济条件下事业单位管理模式的惯性，以自我为中心，对外缺乏市场服,务意识，对内部门间服务意识不强，尤其是职能部门对一线部门的服务,长期的行业领先者产生了自满和自大心态，不愿承认不足与失败，对客户关注不足，在新的竞争环境中，危机重重,干部聘任上能上不能下，分配上“不患寡患不均”，缺乏竞争意识，平均主义严重,XXX员工的学习动力不足，尤其是管理部门的员工，不愿学习专业管理知识，因此要倡导培养终身学习能力。只有见贤思齐，勤勉不懈的员工才能在激烈的人才竞争中不断拥有自己更新的发展台阶，永续前进,服务意识,竞争意识,危机意识,学习意识,建设和发展时期：,伴随中国钢铁工业的发展而壮大,转型时期：,模拟企业化经营，开始走向市场,新时期：,向工程公司方向发展,XXX管理团队的管理能力还有一定欠缺，在战略思维能力、领导他人、激励他人、培养他人等能力方面有不小的得升空间,管理能力,XXX管理制度不完整、不系统、不完善，与管理先进的企业比差距较大,管理制度,系统思考四：建设XXX文化需关注多种因素,XXX的组织设计和变革是近期内最重要的工作目标，是实现组织战略性调整的关键，文化建设具有软性作用，近期文化建设管理必须紧紧围绕组织变革开展工作，同时要因势利导形成XXX新的文化氛围和价值观,文化,组织变革,战略转型,模式借鉴,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着XXX确立“建设国内一流、国际知名的工程公司”的战略目标，企业文化建设应当予以配合,对诸多优秀的企业文化在“点上的模式借鉴”具有重大意义，特别是工程公司的优秀企业文化要很好吸收采纳,对地域文化和性格特点带来的负面影响可以通过文化建设加以改进,外部环境,区域特点,系统思考五：XXX文化建设的基调或称目标是开放型和学习型,中国加入WTO表明：中国经济和中国市场已经同全球经济和全球市场溶为一体。企业需要培养进一步解放思想，开阔思路，站在全球的角度考虑企业的市场竞争和资源配置等战略问题，发挥优势 ，增强核心竞争力,面对新的竞争环境，在向工程公司发展的过程中，XXX需要强有力的竞争力，不仅体现在资源配置能力上，还体现在具备与企业发展相适应的组织结构，管理体系和运行模式。企业要不断寻求新的管理理念、管理方式保证企业面对变革不断调整,为满足来自XXX内、外部客户不断改变的需求，企业要真实面对外部实际情况，勇于否定自我，不断调整观念与能力结构，使企业的利益与内、外部客户的利益汇合，一同寻求成功,面对外部环境的不断变化，只有一个充满开放意识和学习意识的团体、一个不断超越自我的团体才能够生存并持续发展,系统思考六：XXX文化建设应遵循三大原则,尊重现实,在任何情况下必须以诚实的态度和基于标准及常识的理性面对现实，从实际出发解决现实问题,关注企业发展的环境，并适时调整发展战略,专注新的业务发展机会,专注原有业务范围中的核心竞争力,从运营不佳的业务中适时退出而集中力量在能够使利润最大化的方面,反映及时,在任何情况下必须保持对外部变革的警觉、对内部问题的警惕，及时采取措施，进行不断的自我超越,及时、通畅、有效的信息系统，是企业相时而动的基础,勇于面对变革，建设以团队为基础的“学习型”组织，不断更新观念与能力结构，保持企业创新的活力,建立完备、灵活的管理体系，确保信息及时流动，组织反应灵活,坚持双赢,在任何情况下必须以协同、合作的态度对待“客户”，与客户共同取得事业的成功,从员工到供应商、客户、当地社区，每个与我们有联系的组织与个人，都是我们的“客户”,所有“客户”都对我们的企业有不同需求，都是企业发展的源动力,通过高效的决策与实施系统，实现以结果为导向的企业目标，以对客户负责,小结四：竞争环境和战略决定了XXX未来的企业文化应从功能型文化向时效型文化过渡,弱,强,适应性,功能型文化,网络型文化,流程型文化,时效型文化,规范性,强,弱,核心是面向客户,业务流程以客户为中心展开,强调客户满意度,客户评价最重要,关注稳定的回报,核心是运转快速高效,关注市场需求的变化,响应市场的速度极快,追求市场领先和最大的投资回报,组织扁平化,核心是冒险创新,敢于冒险捕捉机会,持续创新,关注市场开拓和增长率,可能前瞻性创造市场,核心是制度化,注重组织上下级关系,强调组织的权威性,员工的专业技能,制度化、规范化运作,导读,设计,模式借鉴,系统思考,XXX文化纲领,实施,理解,规划,实施,XXX文化纲领的体系结构,前言：行动宣言,附则,基本经营政策与规划,人力资源政策,基本组织政策,基本理念,物质文化,纲领内容一：行动宣言未来始于今天,面对竞争环境的变化和战略调整，我们要做出积极的回应，对许多重大问题进行更深层次的再思考，提炼经验，明晰目标，统一意志，优化行动，制定新的XXX文化纲领，从而确定了公司使命、运行机制、管理体制的基本政策，阐明了公司的价值主张和文化导向。,XXX文化纲领是对XXX创建以来逐步形成的基本理念、经营政策和管理思想的整合，特别是公司优良传统的提炼，是全体员工的共同意志浇注的产物。在这个意义上，它是完整的，集中反应了决策者和全体员工的共同理想和意志；它又是科学的，植根于XXX的固有特征，创造性地和XXX长期的经营实践相结合，并着力勾勒出未来美好的蓝图。它绝不仅仅是一个口号，它注入的是XXX内在的气质和精神气魄，因此是企业整个架构得以依存的灵魂。诞生在新世纪之初的XXX文化纲领，充分汲取了中外各种企业文化建设和管理创新的最新成果，孕育着巨大的生命力和创造力，是激励我们阔步前进的动力和源泉，是实现我们不断超越的梦想和追求，牵引并指导XXX人迈向新世纪的成功之道。,XXX文化纲领是每个XXX人的基本知识读本，是决策者、管理者和运作执行者必须熟悉并从思想上接受的纲领性文件，是其它所有规章制度、政策文件、战略决策的母体，任何人和任何事都不得与其相悖，任何相悖的人和事都将对我们的事业造成负面影响。,“管理就是实践”，著名管理大师彼得.德鲁克对管理做了这样的解释，对于被称为,“空气指数”的企业文化，它的管理更加有必要在实践中接受检验。,XXX文化纲领必须在,实践的检验中不断获得动态发展，应当吐故纳新，不断对企业文化进行滋养、丰润和淘洗，使之永葆青春活力和对环境的高度适应性。,我们深知“合抱之木，始于毫末”的道理，在通向成功的道路上，我们须从每个细微之处着手，为XXX早日迈向辉煌之颠，实现XXX人美好的家园之梦而不断努力。,闻道、悟道、行道、布道！,XXX人，行动起来吧！,纲领内容二：基本理念,前言：行动宣言,附则,基本经营政策与规划,人力资源政策,基本组织政策,基本理念,物质文化,XXX企业文化基本理念的构成,XXX文化,基本理念,愿景,员工,意识,企业,精神,如何看待利益相关者,人才观,使命,核心,价值观,价值分配原则,领导,意识,XXX的使命和愿景,使命,公司存在的价值和意义,愿景,公司未来的市场领域、,规模及核心能力,为世界范围内的钢铁工程建设提供最好的设计、产品和工程项目管理，成为推动世界钢铁工业发展的重要力量,建设以钢铁为主业的、技术领先的、国内一流、国际知名的工程公司,我们希望通过不懈的追求，不断完善企业的核心能力，不断深化在产业价值链上的竞争优势，创造领先地位，用我们的技术、产品和服务为客户创造更大的价值，在通往XXX成功之道的无限追求过程中，依靠美好的事业前景引领每个XXX人奋进,XXX的企业精神,企业精神,合作、尊重,严谨、创新,合作,：XXX的事业需要通过不同领域、不同专业、不同经验的人共同合作完成，必须强调合作的团队精神，明确反对一切本位主义和小团体主义,尊重,：XXX畅导员工相互信任和尊重，必须能包容不同的工作领域、专业背景和经验，明确反对管理者和被管理者、管理人员和技术人员之间的不信任和不尊重,严谨,：XXX要继续发扬在设计质量方面严谨务实的优良传统和精益求精的工作态度，严格执行对设计图纸的审查制度；同时，要将这种态度带到工程项目管理中去，保证项目的一次投产成功,创新：,在激烈的市场竞争中，唯有不断变革和创新，才能获得持续发展的动力，XXX要在技术、产品、服务和管理上进行全方位的创新，不断形成和提升自己的核心能力,XXX的核心价值观,核心价值观,超越自我,追求卓越,超越自我,：一个人、一个组织，只有不断自我否定和自我超越，才能不断取得成功。XXX员工应该具有学习意识、危机意识和竞争意识，培养员工的自我发展能力，畅导员工自我超越，并透过员工的超越实现组织的超越,追求卓越,：追求本身是没有止境的，特别是当同卓越联系在一起的时候，更是如此。XXX不应只满足在设计领域的领先地位，而应追求在钢铁工程建设领域技术、产品、工程管理方面的全面领先，并持续地改进和提升。XXX应将这种价值导向明确地传递给每位员工，“做行业的领先者”应成为全体员工的共识，并成为我们不懈努力的目标,XXX全体员工必备的六大意识,团队的价值在于：“1+12”；因此每个员工都要有团队精神，在努力完成任务的同,时，加强相互间的合作与配合，确保各项业务协调发展。培养团队观念，实质上是,培养整个公司的合作精神和服务精神，以及深层次上的凝聚力,在竞争越来越激烈的今天，每一个企业都面临着生存与发展的危机，如临深渊，这,种危机不仅来自于外部，也来自于内部；不仅来自于竞争，也来自于保守、来自于,长期的沉淀。员工要有强烈的危机意识和紧迫感，居安思危，防患于未然，才能与,企业共同发展,坚决反对官僚作风，杜绝小团体意识，积极倡导,外部服务顾客、内部服务员工,的全,面服务精神，树立,优良的,服务意识,以市场竞争为导向，树立强烈的、现代化的市场营销观念。透彻理解市场竞争规律，,主动适应市场环境、竞争格局的变化。以客户为中心，比竞争者更快、更好地满足,客户期望，以创造竞争优势,未来的企业，经验将被学习的技能所取代。只有具备终身学习能力的人才能不断实,现个人和组织的自我超越 。只有见贤思齐，勤勉不懈的员工才能在激烈的人才竞争,中不断拥有自己更新的发展台阶，永续前进,团队意识,竞争意识,服务意识,危机意识,学习意识,XXX员工要超越个人思维局限，不断创新与思考，主动解决问题，积极参与学习，,适应变革与发展的需要,创新意识,XXX管理团队必备的五大意识,XXX的管理团队都应该具有战略意识，正确认识XXX所处竞争环境的变化趋,势，深刻理解XXX的发展战略，中层管理团队要坚决克服部门本位主义，要从,全院的战略高度理解部门的使命和职责，确保全院的战略层层分解至每个部门,XXX的管理团队要首先树立激励他人的意识，懂得如何激励他人，并在工作中,加以运用，对员工的成绩要及时给予肯定，对其不足要及时指出，并协助其制定,改进计划，通过持续地反馈和跟踪使其业绩不断改进，确保其工作积极性,XXX的管理团队要具有强烈的沟通意识，要确保沟通渠道的畅通，使员工有充,分的机会了解XXX的现状和未来发展趋势，有充分的机会表达自己的思想和看,法,XXX的管理团队要牢牢树立尊重知识，以人为本的意识，深刻理解人才是企业,最宝贵的财富。其核心是尊重人、关心人、激发人的热情、满足人的合理需要、,实现人的价值，保证人的幸福和自由全面的发展。管理团队要在工作中把这种意,识渗透到每一细节,XXX的管理团队，无论其所处何部门，都应该有培养他人的责任和义务，培养,合格的下属是其工作业绩的重要体现，只有当其培养出合格的下属时才能获得晋,升机会，管理者的绩效应该是其部门绩效再加上其个人绩效,战略意识,人本意识,沟通意识,激励他人的意识,培养他人的意识,XXX如何看待利益相关者,如何看待员工,如何看待合作者,如何看待政府与社会,如何看待股东,股东是XXX事业的动力源泉。XXX努力降低生产经营成本，控制投资风险，不断拓展增值空间，实现合理收益，确保国有资产的保值、增值，以达到确保股东利益的长期化和最大化,合作者是XXX的事业伙伴，XXX提倡在平等互利的基础上开展竞争与合作，在条件适当时结成策略联盟，实现多赢与价值共享，应该让合作者把XXX视为他们成功的组成部分,XXX必须本着对政府与社会高度负责的态度寻求发展。更有效地管理各类资源，热心公益事业,客户是XXX的衣食父母，客户的需求是对XXX最大的约束。创造一流的、高度的客户满意是XXX人永恒的追求，XXX以先进的技术、高品质的产品和优质的服务赢得客户信赖与忠诚。我们必须能够比竞争者更迅速、更准确地满足其现实和潜在的需求,如何看待客户,员工是XXX之本。认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习的员工是我们的最大财富，XXX努力实现员工的安全和富裕,，满足员工薪金待遇及自我成长的需求，不断提高员工满意度，营造良好的组织气氛，使员工与企业,同呼吸、共命运，,共同成长,XXX四大人才观和四大价值分配原则,人才观,价值分配原则,选才观,：,员工实际工作绩效和发展潜力并重。只有那些业绩出色、能力持续提升、团结协作、善于沟通、顾全大局的员工才是XXX的优秀,人才,育才观,：,结合发展战略，对员工进行有计划地开发，提高员工的基本素质、业务技能和管理水平，开设多条晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获得发展,留才观,：,积极拓展员工的事业发展空间，保障并提高员工的经济利益。不仅要用待遇留人，还要依靠美好的发展前景、事业追求和融洽良好的感情留人,用才观,：,用人不疑，合理授权，人尽其才，鼓励多出成绩，不求全责备，允许犯错误，但不允许犯同样的错误。尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约束,缩短直至消除时间差,：对于员工的价值创造和奉献尽量在当期给予回报，不断缩短直至消除价值创造与价值分配时间差，杜绝严重滞后性,业绩与效率优先,：价值分配以工作业绩优异和工作效率高为导向，业绩优良者和工作高效者定当优先获得更高的价值分配,局部倾斜、拉开差距,：,利用薪酬体系的改革，消灭平均主义，分配要向最能创造价值的局部倾斜，充分拉开差距，逐步使最有责任心和XXX发展所需能力的人进入公司的中坚层，形成核心力量，保证可持续发展,兼顾公平、普惠全员,：分配不能完全脱离行业、地区、历史的实际情况，在一定程度上要兼顾公平，公司的成长和收益应当惠及所有人，从而使员工普遍认同XXX文化，形成院与员工的利益与命运共同体,XXX文化纲领三：基本经营政策与规划,前言：行动宣言,附则,基本经营政策与规划,人力资源政策,基本组织政策,基本理念,物质文化,战略定位,战略定位,资源配置,战略联盟,中短期战略定位是：,致力于建立以钢铁为主业、技术领先的、国内一流、国际知名的工程公司。暂不考虑进入其它的工程建设领域。,对外投资不进入无关多元化领域,长期战略定位是,：,在时机成熟的条件下采用资本经营带动产业经营的战略，进入其它工程建设领域，利用已经积累的技术能力、产品、项目管理能力、资源整合能力创建国际领先的综合性工程公司,集中最优秀的人才和最优质的物质资源完成最能为公司创造价值的环节，目前是营销环节、设计环节和项目管理环节，其他一切职能活动都必须以为其提供优质服务、支持、保障为最高目标,重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，,选择理想的设备和服务供应伙伴、行业伙伴、技术支持伙伴，联结并完善为,外部合作性的网络，最终优势互补、资源共享，要使战略伙伴把我们视为他们成功的组成部分,市场营销,区域,目标市场,立足国内，拓展海外,产品,目标市场,在钢铁工程建设领域，提供设计、设备和工程项目管理,营销理念,以创造客户价值为导向，用合适的价格，提供最好的技术、产品和服务,客户需求,的满足,对于客户的需求，我们坚持“客户的需求是对我们最大的约束”的原则，近期着力满足客户在质量、进度和成本方面的需求,客户关系,管理,客户关系管理是XXX的营销重点，全方位对接、立体式公关策略是客户关系管理的方向。我们认为在一定阶段、一定范围内，客户关系就是资源，我们应充分提高其利用率，加强客户关系，要重视对客户方的激励和动态管理,项目运作,质量观,第一次就做好,服务观,全方位满足客户需求，充分考虑客户（Customer）的成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication),效益观,以最小的投入赢得最大的产出,项目运作,基本要求,职能部门和专业科室要以项目运作为核心，提供全方位的支持和保障,突出项目经理在项目运作中的核心地位,强调团队合作的重要性,严格按项目进度表的要求运作,责任到人，减少不必要的沟通和协调,XXX文化纲领四：基本组织政策,前言：行动宣言,附则,基本经营政策与规划,人力资源政策,基本组织政策,基本理念,物质文化,XXX组织建立的基本原则是：基于工程公司的战略定位，以项目为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系,与战略相匹配培育资源能力,发挥协同效应,激发个人潜力,面向市场,培育项目管理能力与组织能力，发展总承包业务，完成由设计院向工程公司的战略转变,项目管理：完善职能，合理分工，强化功能,组织能力：纵向职能合理划分、横向职能清晰定位，规范流程,以项目为导向，横向整合，发挥XXX整体协同作战实力,适度分权，激励优秀人才发挥主动性和潜力,重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系,建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展,聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位,建立市场快速反应机制，高效运作，缩短,工程进度,平衡项目运作和专业化发展,兼顾技术开发职能与利用职能技术为顾客创造价值这两方面的需要,并对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破,传统管理文化的突破,要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破,XXX,目前过分强调,条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作,精神,人员意识,的突破,必须突破,XXX,目前许多员工的小团体意识，树立项目意识、进度,意识和市场意识,管理能力,的突破,组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风,格，必须具有一定超前性，应该能促进管理能力的提高,XXX文化纲领五：人力资源政策,前言：行动宣言,附则,基本经营政策与规划,人力资源政策,基本组织政策,基本理念,物质文化,XXX人力资源管理准则,XXX始终坚持员工是企业最重要的资产、最宝贵的财富。XXX发展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发展空间，保障并提高员工经济所得，充分实现员工的价值。我们倡导平等、信任、尊重、友爱、互助的组织氛围,人力资源,方针,管理准则,公正,公平,公开,XXX对每个员工的评价应该努力做到不偏不倚。对每个员工明确挑战性目标和任务，是我们对员工绩效公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的业绩和能力，是比学历更重要的评价标准,XXX鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供相应的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取XXX提供的公平机会,遵循政策内容公开和程序公开原则是保障人力资源管理公正和公平的必要条件。XXX重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商，提高制度执行上的透明度,XXX人力资源管理模型,外部环境因素,劳动法,宏观经济环境,同行业国内外的竞争激烈程度,劳动力的供给,本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素,企业发展战略,企业目标,组织文化,领导者的风格和经验,增加社会认同感； 提高竞争力（加强竞争意识和服务意识）,规划和招聘,人力资源规划,工作分析,职位设计,招聘和筛选,培训和能力开发,入职培训,在职培训,职业生涯计划,绩效考评和激励,绩效考评,激励,薪资福利,工资,奖金,福利,人力资源管理过程,以人为本, 注重结果,XXX人力资源管理规范一,招聘,XXX依靠自己的使命和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽合适的人才。建立和完善内部招聘和外部招聘制度，内聘强调业绩和能力，外聘素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。设立人才特区吸引特殊人才和高级管理人才,薪酬,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，建立与XXX战略相连的薪酬体系。薪酬政策的依据是：岗位价值、业绩和能力。针对不同职系设立不同的薪酬结构，并建立与业绩挂构的激励机制。在报酬与待遇上，坚定不移地向优秀员工进行,局部倾斜,。工资调整原则是整体调整与个别调整结合。同时设立工资特区，向关键人才倾斜,业绩管理,遵循“有考核才有效果”的观念，建立完善、系统的业绩管理体系。通过考核指标和目标确定向员工准确传达工作成果和所需能力要求；通过考核评价正确主人员工当期绩效；通过考核反馈与沟通让员工清楚自己的成绩与不足，帮助其不断改进；通过考核结果兑现，完成业绩管理循环,XXX人力资源管理规范二,教育与培训,XXX将教育与培训视为实现人力资源开发和增值，实现企业和员工共同进步的双赢手段。公司将努力给员工创造培训机会、营造学习环境。根据发展战略和业务需要，在考虑培训效益与成本的情况下，实行统一安排和个人争取相结合、在职进修与脱产培训相结合、自学开发与教育开发相结合的原则，及时了解培训需求，有针对性地安排培训课程，准确地进行培训评估,职业生涯,建立多重职业发展通道，鼓励员工在自己的通道内专精所长；同时，根据院里的发展需要，允许员工根据自己的特长和兴趣在不同的通道之间转换；当优秀员工不能获得晋升机会的时候，为他们提供水平移动的机会，让他们承担更大的责任,建立职业生涯管理制度，为员工建立职业发展档案,建立员工个人职业生涯设计体系，帮助并辅导员工设计自己的职业生涯,建立员工开发系统，包含与员工个人职业生涯规划和晋升相联系的培训计划、与晋升相联系的考核结果应用体系，与职务发展系统相联系的工作实践计划，与职业生涯管理制度相联系的开发性人际关系系统,XXX文化纲领六：物质文化,前言：行动宣言,附则,基本经营政策与规划,人力资源政策,基本组织政策,基本理念,物质文化,XXX文化的物质层,象征,意义,构成,要素,企业,标志,导言,设计,模式借鉴,系统思考,XXX文化纲领,实施,理解,规划,实施,XXX企业文化实施的原则：融合、适应、节奏,就是把企业文化建设体系的本质体系和载体体系有机融合为一体,融合性原则,只注重载体部分，不重视本质体系，就会形成一种没有灵魂的简单的形式主义,反过来只重本质体系，忽略载体体系，就会使员工感到抽象，比较“虚,就是根据XXX的历史特点、人员素质、管理水平的实际，提出相关要求,适应性原则,如果要求过高，超出XXX现有人员的管理水平，就太空洞，达不到目的,反过来如果要求过低，这种企业文化就发挥不了激励作用,就是要有一个长期的规划，要有步骤地实施，不可操之过急,节奏性原则,企业文化是一个从载体到本质、从表层到本质的体系，操之过急，员工接受程度有限，效果差,行动过于缓慢，影响企业发展的需要,XXX文化建设的具体实施包含三个步骤：理解、规划和实施,理解,规划,实施,文化变革趋势,文化传播的规律,文化与思想政治、CIS的异同,接受文化的心理循环,不同的内容采取不同的宣传措施,实施步骤的时间规划,组织人员经费保障规划,管理制度规划,载体与形式,宣传实施原则,宣传实施要点,注意事项,导言,设计,模式借鉴,系统思考,XXX文化纲领,实施,理解,规划,实施,企业文化建设的首要前提是深刻理解人群样本，解决人性假设问题,经济人,社会人,自我实现人,人好逸恶劳、不负责任,工作只是为了人的基本生存需要,只有金钱刺激才能生效,以自我为中心,不关心组织,管理上采用强制惩罚办法,人工作除了物质条件外，从根本上是为了社会需求,非正式组织对人影响大,管理上不应只是监督和命令,要提高员工满意度，鼓舞士气，重视关系，培养员工归属感和集体感,应提倡集体奖励,人除了社会需求外，还有发挥自身潜力、表现自身才能的欲望,人是勤奋的、愿承担责任和有进取心的,管理者应创造和谐愉悦的环境，充分发挥员工潜力和能力，让其获得知识，增长才干，感到生活和工作的意义,组织目标个人目标同时实现,“经济人”假设,造就了以物为核心的思想,“社会人”假设,使人成为管理的重点,“自我实现人”,假设使文化成为管理的核心,理解企业文化变革中存在的意识形态上的阻力,观念滞后,1、,认为变革没有必要,面对未来，我们唯一能确定的是未来是不确定的。面对变化，企业唯一的应变对策就是变革,2、认为变革会自行发生,企业文化本身具有极大的反弹阻力，文化变革需要极大的权力推动；没有自上而下的强大的推动力，变革就不会发生,3、害怕变革,人们常对变革带有一种恐惧感,文化惯性,传统的企业文化会让人感到安稳、省心和按部就班，对变革会有一种自然的抵触,普及企业文化常识，让中高层管理者理解企业文化的概念、内容、作用；明确企业文化建设在企业管理中的地位与作用,结合XXX现状和面临的竞争形势，在公司内宣传、讨论进行企业文化变革的重要性，使全体员工在进行企业文化建设问题上达成共识，消除阻力,理解XXX文化建设的规律和趋势,文化方面,变革前,变革后,价值观,奉献型,价值型,用人,封闭,开放,上下级及同级关系,缺乏信任,信任,目标及实施水平,较弱,较强,权力分配,集权,逐渐走向分权,员工对企业的忠诚程度,忠诚但作为生存的手段,较忠诚但随收入的增加更具奉献精神,理解员工接受企业文化的心理循环,员工,雷锋吃亏,现实,假设,雷锋不吃亏,文化、制度,考核评价、报酬制度显示雷锋不会吃亏,反应,员工半信半疑,验证,尝试奉献一次,结果,未吃亏，将信将疑,长期验证,员工确信并影响其个人行为,认同理念,无私奉献,高度认同,文化固化,文化形成,理解企业文化建设同思想政治工作的异同点,对象及内容,都以人为对象，都有思想工作内容，都做思想观念方面的工作,着眼点,都是为了提高工作对象的思想水平，增强企业的凝聚力而开展工作,工作方式,都通过有形的方式（如开展职工教育）或无形的方式（如确定正确价值观）来做工作，都要借助树立榜样来做工作,关键人物,都要靠领导人的率先垂范、身体力行才能做好工作,内容,思想政治工作在企业中有做好企业员工思想工作的内容，重点解决员工的价值观、人生观、道德观、理念和信念等问题；另外还有保证党的路线、方针、政策在企业落实的内容,企业文化涵盖的文化面比思想工作宽，不仅包括思想道德方面的价值观，还包括生产经营方面的价值观；除此之外，还包括企业的制度文化、物质文化等内容,共性,与个性,思想政治工作中许多政策性、政治性的内容和任务具有社会的共性,企业文化更多地注重企业的特色和个性,功能,思想政治工作的功能主要侧重于政治方面,企业文化主要侧重于管理方面,相同点,企业文化,思想政治工作,理解企业文化建设同CIS的异同点（1）,精神层,物质层,制度层,MI,BI,VI,（理念识别）,（行为识别）,（视觉识别）,结构与内涵的相似性,内含战略因素,形象战略,文化战略,系统性,二者都要求从系统的角度考虑问题，做好工作,企业文化建设与CIS的相似点,理解企业文化建设同CIS的异同点（2）,工作重点稍有区别,主要是做人的工作，确定价值观,虽有理念识别的内容，但本意是突出视觉识别内容,工作目的不尽相同,为了提高企业整体经营管理水平，提高企业综合素质,刻意塑造区别于竞争者的企业形象，以扩大社会影响，增强市场竞争力,工作方法不同,通过培育的方式来建立企业价值观，进而影响企业各方面工作,创造自己独特的形象，并借助宣传媒体进行工作,关注重点不同,主要关注企业的价值观问题，员工的价值观和行为方式是否同企业目标一致,主要关注企业形象识别问题，企业形象是否独特、鲜明、统一,企业识别系统,（CIS）,企业文化,企业文化建设与CIS的不同点,理解企业文化建设要针对不同的层面采取不同的实施策略,精神层文化,长远规划,制度层文化,局部突破,物质层文化,稳步实施,对长远业绩的作用力,实施难度,低,弱,高,强,文化规划,咨询解决+,动态改进,文化考核,优先实施,导言,设计,模式借鉴,系统思考,XXX文化纲领,实施,理解,规划,实施,XXX文化建设的宏观步骤,XXX文化体系的构建提炼，就是挖掘基因、筛选、梳理、提炼、升华的过程,活动,文化的影响力,影响力度,小,大,文化影响的推广与传播，从外在形象到企业核心价值理念到制度文化建设等各方面来表述、形成载体来宣传XXX文化,大文化资源的消费利用，真正的树榜样、入人心、成习惯、变物质、社会化的过程，使文化资源真正成为XXX人个人成长的消费品，这时才称得上XXX文化落地生根,第一步,第二步,第三步,XXX文化建设的中观步骤,阶段,时间,第一阶段,2003年,第二阶段,2004-2005,第三阶段,2005以后,搭建和完善XXX文化系统框架，在培养凝聚力、提高员工对文化的基本理解等方面初步达成共识，工作初见成效,企业文化建设对于XXX价值观的形成、维护和员工满意度的提高起到明显成效,企业文化建设为企业发展与规范管理起到明显的支撑和推动作用,XXX文化建设的微观步骤,时间,关键事件,2003年7月,XXX文化纲领的初步审定,2003年8月,企业文化工作的组织和人员、经费落实,2003年9月,2003年10月,学习、讨论、宣传初期,2003年10-11月,大规模学习、宣传、培训,2003年12月,新文化大纲试执行结束,2003年12月,2004年1月,正式发布并执行XXX文化纲领,2004年1月,首次全面总结企业文化工作、进行年度考核,2004年12月,文化建设管理的整体规划、制度建设,XXX文化纲领的首次修订完善,试执行时期,正式执行期,实施文化工作新的年度计划,XXX企业文化建设不仅仅是党群部门的责任，它还需要其他各部门的共同参与和全体员工的共同努力,常设组织：,党群部是公司企业文化的归口管理部门,临时组织：,视具体工作需要而设立文化工作领导/推进小组，加强领导的重视力度。,党群工作部门,负责编制、实施、检查、完善企业文化战略发展规划,负责编制XXX文化纲领，并适时调整,创意、策划、制定、完善企业文化活动项目及规范程序,负责落实企业文化宣传学习、推广、建设、日常管理工作,负责内部宣传载体的策划、设计、制作，包括网站、工地宣传栏橱窗、画册等,负责外部宣传,负责收集管理各类宣传资料；负责员工意见箱的设置与收集意见整理工作,负责企业环境建设与维护检查工作,负责协助人力资源部进行员工行为规范的训练及其检查工作,负责设计张贴公司理念和标语口号,人力资源部,根据企业文化建设要求，修订人力资源管理制度。,完善培训、考核、评估、选拔与激励机制，并检查制度的执行情况，考察制度的有效性，提高员工的竞争意识和进取心,负责对员工进行企业形象及企业文化教育、行为规范训练等工作,负责企业文化建设工作的考核,各职能和业务部门：按按XXX文化纲领的相关理念开展工作，对待员工、对待客户、对待合作伙伴,导言,设计,模式借鉴,系统思考,XXX文化纲领,实施,理解,规划,实施,实施一：载体与形式,XXX文化纲领,企业员工行为规范手册,内部报刊或信息简报,企业局域网,企业橱窗宣传栏、广告牌,企业文化宣传手册、书籍和彩页,企业大事记画册、纪念庆典汇编,企业管理制度汇编,录像带、VCD、录音带、照片等,VI系统的所有载体,各种通讯载体：电话、BBS、电子邮件等,纪念、会议、表彰大会（文化考核总结）,研讨、学习论坛、培训,福利活动,内部的文娱体育比赛活动,对外各种各类交流活动（如演讲比赛）,周年纪念日、节日庆典,文化宣传月活动（含宣传标语的印制、张贴、悬挂）,文化专题活动,临时不确定的活动安排,书面调查或访谈,新员工入职，轮岗、晋升培训,载 体,形 式,实施二：企业文化宣传的主要原则,协调性原则：,用系统的、全局的观点，对,传播网络的各种形式进行协,调，以发挥整个网络的最佳,效应,持久性原则：,传播网络应纳入企业总体工作,的一部分，从计划、组织、人,员、经费等方面给与充分保证，,使其能长期坚持并逐步完善,导向性原则,：,旗帜鲜明的突出和强调显示企,业文化中的积极因素，坚决果,断的批评和抵制企业文化中的,消极因素,效能性原则：,要从企业的人力、物力、财力,的实际和企业文化建设的需要,出发，依据各种传播渠道的效,果而定，争以最少的投入，取,得最大的成效,参与性原则：,要努力发动广大员工积极参,与建设，参与的过程就是激,发和释放广大员工群众的智,慧和创造力的过程,合法性原则,：,企业文化传播渠道的开办和,建设必须按照国家法律法规,和地方政府主管部门有关规,定进行,实施三：实施中需要注意的问题,取决于,局部突破点的效果,需要大量的,宣传、推广,如果没有大量的宣传和培训，人们常常不愿意承认新的理念是切实可行的,通常只有在局部关键点上率先产生好的效果才为后续工作打下良好的基础,新文化的形成,需要时间,行为规范和共同价值观的转变过程，大多很漫长,不换思想就换人,有时改变文化的有效方式就是撤换关键人物,领导重视是关键,如果各级领导没有根据新的理念作出相应的调整，新的文化推广就会毫无起色,实施四：实施要点（1）全员参与、高层推动,企业,文化,高层推动,企业文化建设的首要保障条件是高层领导的大力支持和推动,企业经营活动的主体是员工，所有员工的理念和价值取向的相互作用及融合，形成了公司的企业文化。因此企业文化建设必须是全员参与。,全员参与,实施四：实施要点（2）各部门协调、配合,企业文化建设不仅仅是党群部的专业职能管理工作，还要求公司内各部门协助共同参与,人力资源部应完善公司的人力资源培训、考核、评估、选拔与激励机制，并检查制度的执行情况，考察制度的有效性，提高员工的竞争意识和进取心,营销部门和生产部门要在具体的经营活动中按XXX文化纲领提出的理念行事，正确地对待客户、合作伙伴和员工,企业文化建设是一个系统工程，它要求各部门的互相配合、共同参与，要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来外,实施四：实施要点（3）领导带头、正人先正已,领导者是企业文化的,推动者,、,倡导者,，在企业文化 建设过程中居于核心地位,与企业文化相悖的思想和行为，领导者应当首先坚决带头反对，否则文化虚脱，难以树立文化变革的真正权威。,领导要带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性。,领导要尝试“走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，要深入基层、接触员工，实行面对面领导,用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象,对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”,领导要学会激励下属、培养下属,实施四：实施要点（4）言而有信、奖惩兑现,优秀员工：立一服百；树立模范人物，加以宣传、 示范推广,劣迹员工：杀一儆百；用制度规范人，而不是用人去 管人,企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺成为空头支票”，员工对企业则失去信任。,实施四：实施要点（5）提供沟通的平台,自下向上：尊重服从、合理建议、坦率沟通、积极配合,由上向下：关心帮助、培养激励、充分授权、带动提高,平 行 式：沟通信任、和谐共处、团结协作、齐心奋进,公开各级领导的电子信箱，提供自下而上反馈信息和意见的渠道,在院局域网上设立“员工论坛”，员工可以在上面公开发表自己对各方面工作的意见和建议,中层干部联谊，认识、交流、培训、总结，半年或一年组织一次,开展“内部工作经验交流”活动，讲授工作中的心得体会，共同提高业务能力和管理能力,开展岗位练兵活动，促进业务技能交流,实施四：实施要点（6）,注重外部环境变化及内部经营状况对企业文化的影响,一成不变的规划是难以适应企业发展的，而朝令夕改的企业文化规划也是难以发挥指南作用的，因此要认真将企业文化规划的实施、控制与及时完善、调整相结合，注重企业文化规划实施过程中的控制与,动态优化调整,宏观经济形式,行业竞争格局,企业发展周期,战略发展阶段,内部运营状况,企业文化建设阶段,实施四：实施要点（7）多种方法有机结合,舆论导向法：对XXX的经营理念、价值观念和行为准则进行宣传和引导,形象重塑法：通过建立CIS（企业识别系统），重塑企业形象,利用事件法：敏感把握时机，为企业造势,行为激励法：对于创新、协作、主动负责等行为给予及时肯定和鼓励,建立礼仪法：建立员工在言行举止方面的行为规范,造就楷模法：彰显先进，督促后进,领导垂范法：身教重于言教，领导干部首先要模范遵守规章制度，带头宏扬企业精神和价值观念,活动感染法：通过拓展训练等活动，打破定式思维，强化团队精神，挑战自我，超越无限,实施五：注重效果检查与考核，着眼于未来改进,全员调查,专项调查,问卷调查,员工、中层座谈,外部专家评估,座谈,现场抽查员工,检查文化建设工作记录,文化工作、员工满意度的绩效考核与奖惩挂钩并兑现,检查,考核,总结,评估,考核,奖惩,反馈结果,改进改善,实施六：借助PDCA循环，动态改进文化工作,P,D,C,A,P,D,C,A,原有水平,达到新水平,改进,计划,计划,处理,执行,执行,检查,检查,处理,文化观念及行为习惯的转变和形成都是渐进的，都需要有一个过程，因此企业文化建设也是一个循序渐进、不断提升的过程,