公司整体战略的制订bnxe

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Datang010307BJ(GB)-PR1,*,*,资料来源：,Unit of measure,战略方法论,三层面法和财务模型,Datang010307BJ(GB)-PR1,公司战略的制订,1,、远景目标,2,、企业整体战略：增长的三个层面,3,、业务单元战略与业务计划,4,、财务模型和财务指标设定,5,、持续变革的领导能力,1,Datang010307BJ(GB)-PR1,宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素,宏伟的远景目标是为了,对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长,鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔,创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台,形成以业绩为主导的企业文化,大家为了共同的理想而奋斗,提升在外界的地位,什么是好的远景目标？,有崇高的意义,如华立的“增进社会福址，实现人生价值” 微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑”,有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标,如,30%,年销售额与利润增长率,简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知,基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析,2,Datang010307BJ(GB)-PR1,公司远景目标的三要素,远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对,公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图,对未来的观点,竞争领域,竞争优势的来源,对于未来公司,业务所出的运,作空间中政府,法规、竞争及,经济环境的展,望,公司将参与,的业务及地,理范围,公司为实现远景,目标将开发,/,重,点倾斜利用的技,能；一份对公司,如何会取得成功,的说明,3,Datang010307BJ(GB)-PR1,1,、远景目标,2,、企业整体战略：增长的三个层面,3,、业务单元战略与业务计划,4,、财务模型和财务指标设定,5,、持续变革的领导能力,六、公司战略的制订,4,Datang010307BJ(GB)-PR1,企业的发展战略有近期和长期的规划，从而实现宏伟的远景目标,价值,时间,三年,五年,五至十年,层面,1,拓展并确保核心业务的运作,层面,2,发展新业务,层面,3,开创未来的业务机会,这一时间段有缩短的趋势,5,Datang010307BJ(GB)-PR1,长期保持领先对任何企业都是一个挑战,100,家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（,1912-95,）,100,49,31,20,1912,年是“前,100,强”,被收购、破产或被收归国有,仍生存下去，但不再是前,100,强,1995,年仍是前,100,强的企业,普遍的生存之道,富有创造性,愿意进行改革,能因时制宜，调整业务组合,资料来源：财富杂志；标准普尔,当年的巨人、上菱等企业，再看当今的长虹等公司,6,Datang010307BJ(GB)-PR1,要想取得领先的地位，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，增进投资者的信心,价值,时间,第一层面,拓展并确保核心,业务的运作,第二层面,发展新业务,第三层面,开创未来业务,机会,衡量标准,利润,投资资本回报,销售收入,净现值,选择方案价值,关键成功因素,集中于业绩,营造创业环境,不懈地探索,人才,业务维持者,建立业务者,有远见者,能力,完整的能力基础,通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,激励理念,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为,/,具体工作为主,7,Datang010307BJ(GB)-PR1,通过其增长战略，美国,GE,（通用电气公司，销售排名世界第一）在其所涉及的每个领域都建立了强劲的实力,价值,时间,层面,1,传统制造业务,层面,2,不断拓展业务领域,坚决出售已失去竞争优势的业务,层面,3,投入大量资金到技术创新领域，保证公司的持续发展能力,进军金融、电视传播等服务业，营业收入六成来自该领域,结果,成为全球最大的企业集团之一,在其所涉及的主要领域均名列前茅，竞争优势明显,业务向全世界发展,8,Datang010307BJ(GB)-PR1,凭借增长战略，法国电信成为欧洲最具优势的传统电信营运商之一,价值,时间,层面,1,由政府部门直接控制，转型成为一家自己经营管理的国有企业,层面,2,通过改善服务，以最具竞争力的价格向住宅和企业客户提供最佳服务,投入,1.32,亿法郎用于研发工作,通过提高生产效率和减少负债，确保企业的竞争力,层面,3,不断拓展规模，在欧洲的数个国家提供全套电信服务,提供全球性服务（例如收购,Global One,）,在有高增长潜能的新兴市场进行有选择的投资,结果,成为固线、移动和互,联网服务的市场领头,羊,过去,3,年净收入稳步,增长,强劲的品牌形象,9,Datang010307BJ(GB)-PR1,尽管总体市场不够成熟，不少中国企业正在为持续发展做出巨大努力,成为国际一流多元化集团，发展移动通信，使之成为第二大核心业务,彩电,康佳,投资,2,亿元进入电信业务,彩电,厦华,投资汽车业使之成为第二大支柱产业,建立国际水平的年产发动机,100,万台，摩托车,100,万辆的生产基地,投资,7000,万元建成国家技术中心以改进制造技术和质量,空调,彩电,春兰,进入电脑生产和生物技术业，以使业务多元化,成立数学科技发展公司,与北京航空大学成立软件公司,投资九千万元购得,80%,青岛第三制药厂的所有权,电冰箱,/,冰柜,空调机,彩电,海尔,实施远景战略,核心业务,企业,这些中国企业能否成功地实现鸿图伟略，我们拭目以待！,10,Datang010307BJ(GB)-PR1,海尔增长的三个层面,层面,1,电冰箱主业,强大的品牌，市场占有率第一,利润良好，尽管利润率近年有所下滑,层面,2,更全面的家电产品，如,空调,洗衣机,信息家电,层面,3,生物制药技术,目标,成功地实现,多元化、国,际化发展,近十年每年,50%,以上销售收入增长，使之成为中国最引人瞩目的公司之一,11,Datang010307BJ(GB)-PR1,海南航空也在做出同样的努力,层面,1,几个地区（海口、宁波）为主的点到点航线,旅游业,层面,2,公务机,支线“毛细血管”网络,层面,3,国际网络,目标,成为世界领,先的航空公,司，成为中,国三大航空,公司之一,从几千万资本起家，发展成,为中国八大航空公司之一,12,Datang010307BJ(GB)-PR1,企业在发展中必须避免以下六种不健康情况出现,受困,失去增长的,权利,失去未来,盈利能力,试图发明一个,新的未来,产生观念但,没有新业务,没有为未来,播下种子,核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑,以核心业务为代价，过分强调增长,过分重视核心业务，而没有新业务,初始缺乏核心业务，因此无法为层面,2,和,3,的原动力提供资金,许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务,营建下一代业务，但并未发展层面,3,的新业务来确保长期发展,13,Datang010307BJ(GB)-PR1,均衡发展三个层面的关键议题,层面一,层面一,公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？,经营业绩是否稳定？,市场份额是否稳定,/,增长？,公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？,核心业务是否正在产生足够的 收益和现金用来增长投资？,在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？,14,Datang010307BJ(GB)-PR1,均衡发展三个层面的关键议题,层面二,层面二,公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？,在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？,新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？,有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？,新业务在市场上是否具有分量？,15,Datang010307BJ(GB)-PR1,均衡发展三个层面的关键议题,层面三,层面三,这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与,3,年前相比呢？与,5,年前相比呢？,公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？,这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？,领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？,公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合？,16,Datang010307BJ(GB)-PR1,要成功启动增长，企业首先必须争取增长的资格,原则,描述,影响,优良的营运业绩,力图成为市场领导或低成本生产企业,使管理者能领导，并在财务上支持增长举措,为建立增长的基础提供必要的业绩规范,战略性的资产剥离,剥离对企业未来无关紧要的业务,为新的增长创造领导者和财务能力,铸造投资者的信心,使投资者确信增长举措是好的投资,确保足够的资金以实现增长,17,Datang010307BJ(GB)-PR1,优良的营运业绩：诺基亚（,1990-96,）,采取激烈的营运合理化方案，提高效率（如关闭工厂、裁员和降低营运资金）,外包零件生产,外包产品研究与开发,投资回报率,1991,1992,1993,1994,1995,-5,0,5,15,25,35,%,举例,18,Datang010307BJ(GB)-PR1,诺基亚卖掉不良资产重回增长轨道,从,变为,非电信业务的销售额占总销售额的比例从,70%,下降到,30%,电信业务的销售额从,20,亿芬兰马克增至,258,亿芬兰马克,到,1996,年成为全球电信业的领导力量,在,14,个国家有生产基地，在,45,个国家有员工，在,120,国家销售产品,1986,年时有多元化的业务，但没有盈利。,1988,年出售歇类业务,1990,年出售手巾纸业务,1991,年出售化工和电器业务,1993-95,年出售公用事业业务,1996,年出售电信和电缆业务,19,Datang010307BJ(GB)-PR1,同时，企业必须做出增长的决心,获得高层主管的承诺,提出更高的目标,去除组织结构中的障碍,统一领导层的认识,关键管理人员要符合工作要求,树立远大目标是表示决心的有力方法,推动员工采用新思维,企业活动和投入要有重点,确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响,20,Datang010307BJ(GB)-PR1,另外，企业还需要建立能力平台，取得增长的动力,获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手,它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的,他们用切实地、一步一步地获取尚没有的能力，以充实能力平台,成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力,21,Datang010307BJ(GB)-PR1,实现增长应具备的能力,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,规章管理,资产运用效率,品牌,网络,基础设施,信息,知识产权,执照,政府关系,互补关系,22,Datang010307BJ(GB)-PR1,海尔“,阶梯式”增长分析,举例,以质量取胜，逐步形成核心竞争力,开始资本资产扩张,开始相关多元化，形成产业群,异地扩张，开始无关多元化,寻求未来利润增长点,引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，成立青岛冰箱总厂,兼并青岛电镀厂，投入资金进行技术改造，在此基础上成立海尔微波电器厂,兼并青岛空调器厂、冰柜厂、冷凝器厂、红星电器厂，成立海尔集团，业务范围扩大到空调、冷柜,3,月,60%,控股广东爱德洗衣机厂,4,月,60%,控股杭州海尔，合作开发大屏幕数字电视，进入电视机行业,8,月 兼并莱阳电器,80%,控股青岛第三制药厂，进入生物制药行业,1984,1988,1991-1995,1997,1997,23,Datang010307BJ(GB)-PR1,诺基亚的台阶式增长：手机案例,播种增长方案,检测业务模型,复制经证实有效的模型,诺基亚手机部成立,在斯堪的纳维亚生产了第一步模拟式汽车电话,开始在英国销售,“诺基亚”品牌下的国际化营销和生产，在以下地区生产：,美国（,Tandy,合资工厂）,法国（,Matra,合资工厂）,德国,随着第一台,GSM,网络制式的数字手机的推出，实现了技术性突破,推动全球性拓展,在英国采取收购（,Technophone,）,东欧,南美,西班牙,日本,澳大利亚,技术扩展,第一批符合所有数字化标准的手机,第一台多功能合一的手机（,Nokia 9000,）,产品创新,战略性联盟,技术领导地位,国际化扩张,能力平台,举例,24,Datang010307BJ(GB)-PR1,赢得持久的增长必须形成新的企业文化与管理体系,要实现持久增长必须把创业作为企业的行为，在企业内部鼓励和培养增长的文化，建立小型企业所具有创新、创业精神,还要对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式，包括系统化、各有所别的人力资源与业绩管理模式,25,Datang010307BJ(GB)-PR1,不同发展层面的系统化的业务管理模式,第一层面,第二层面,第三层面,人才类型,人才管理策略,营运人才,根据短期业绩给予合理奖罚,创业人才,给予自我管理，行动的自由；给予创业的机会,预见未来的人才,给予荣誉，地位以及事业发展机会,计划各有侧重,保护、延伸和提高现有业务的利润,投资建立新业务,判断未来的机会选择,内容,业绩,衡量标准,年营运计划,短期财务业绩和现金流量,利润，成本，生产率,创业战略,增长和资金利用效率,销售增长，市场份额，新客户等。,投资决定,回报量和成功率,机会评估，项目各阶段设定的目标等,人才管理,业务计划,业绩管理,26,Datang010307BJ(GB)-PR1,1,、远景目标,2,、企业整体战略：增长的三个层面,3,、业务单元战略与业务计划,所需考虑的关键议题,战略与业务计划制定的具体内容,4,、财务模型和财务指标设定,5,、持续变革的领导能力,六、公司战略的制订,27,Datang010307BJ(GB)-PR1,制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题,何时竞争,如何竞争,何处竞争,需要回答三个维度的问题,28,Datang010307BJ(GB)-PR1,何处竞争,第一维度：何处竞争,客户,地域,市场,渠道,垂直一体,化程度,产品,？,29,Datang010307BJ(GB)-PR1,如何竞争,第二维度：如何竞争,客户,内,/,外,部的参,与者,竞争者,行业,价值链,？,易于接受变革,上下游竞争的程度,一体化程度,竞争对手的地位,自己的竞争优势,30,Datang010307BJ(GB)-PR1,第三维度：何时竞争,何时竞争,行业内成功因,素的重大变化,行业的非均衡,不存在结构性,的优势,市场进入,/,退出时间,执行投资和运营项目,决定是否改变竞争的基础或革新的基础,以不断的变化来追求一系列暂时性的优势,重要性因素,何时竞争,31,Datang010307BJ(GB)-PR1,何时竞争,如何竞争,何处竞争,某网络公司实例,客户获取：低成本 品种全和送货及时,竞争对策：虽具有 先行者优势，但主 要需防备以传统企 业为后盾的大型新 兴企业,行业价值链：有效 地管理主要批发商 的供应,内外部的参与者： 创始人信心十足,产品：书籍、玩具 和医药产品,地域：全球,渠道：因特网到客 户,垂直一体化：通过 战略联盟来实现,以书籍为起点，然后 进入其它产品领域,以美国市场为起点， 迅速扩张至全球,32,Datang010307BJ(GB)-PR1,1,、远景目标,2,、企业整体战略：增长的三个层面,3,、业务单元战略与业务计划,所需考虑的关键议题,战略与业务计划制定的具体内容,4,、财务模型和财务指标设定,5,、持续变革的领导能力,六、公司战略的制订,33,Datang010307BJ(GB)-PR1,业务单元业务计划的主要内容,主要内容,1,、,业务单元发展宏图及五年战略目标,2,、宏观经济环境及行业发展分析及对单元影 响的评估,今后五年内国内、外宏观经济 环境发展变 化趋势,今后五年内行业的发展展望,-,产品发展趋势,-,主要法规及经营环境变化,宏观经济和行业发展将对本单元造成影响,-,创造的主要机会,-,造成的主要威胁,3,、单元现状分析,本单元近年业绩及发展趋势,本单元主要竞争优势及弱点,4,、业务面临的主要竞争对手分析（国内外竞 争者）,竞争对手近几年业绩分析（和本单元比较）,竞争对手可能在以下五年采用的战略举措,对手战略举措对本单元的潜在威胁,5,、,业务单元五年战略方案,本业务单元今后五年将在哪些市场竞争,-,地理市场,-,产品定位,-,业务模型,如何竞争：主要竞争手段,主要战略举措,-,市场扩张,-,新客户、渠道的建立,6,、业务单元五年经营及财务目标预测,主要增长点预测,总销售额,市场份额,投资资本回报（,ROIC,）,7,、配合业务单元战略的主要资源需求预测,资本投资,人才,8,和前一年战略规划的差异及总结,34,Datang010307BJ(GB)-PR1,以下将通过举例，对战略与业务计划的部分内容,加以解释和说明,这些例子来自不同的行业、有些是实例，有些仅作为,示意，演示的数据并不准确,此部分演示内容不宜作为对任何行业做分析和评估的,依据，特此说明,35,Datang010307BJ(GB)-PR1,业务单元发展宏图及五年战略目标,业务范围：彩电,开拓业务范围至其他业务（如：手机）？,业务的主要市场：地区,A,、,B,（各市场占总业务额的,X%,）,市场分布：地区,A-E,地区,A,：占业务额,X%,地区,B,：占业务额,Y%,地区,D,：,XX%,地区,C,：占业务额,Z%,地区,E,：,YY%,XXX,名员工,?,业务处于国内第,X,位,国内第几国际第几,总收入达,XX,亿元,？,亿人民币,年递增率,=,？,%,现在,2005,年,需要很强的集团组织来配合未来增长,使命与远景,成为未来的索尼,36,Datang010307BJ(GB)-PR1,市场规模分析,关键增长因素,随经济增长的数据通,信需求增加,-,快速增加的用户数,-,每用户通信量的剧,增,对宽带数据通信的需,求增加,互联网用量迅猛增加,多媒体信息量增加,目前数据通信渗透率,很低，有巨大发展潜,力,目前价格比世界水平,高很多，而价格的迅,速降低降抵消部分增,长,增值服务,网络联接,1998,2002,2005,230-240,520,870,10,230,90,430,200,670,增值服务,网络管理,系统整合,数据中心外包,网络联接,租用专线,X.25,帧中继,ATM-IP,Vpn(,虚拟网络,),年递增率,1998-2002,2002-2005,22%,18%,保守的预计增长比目前,美国和欧洲市场稍低（,34-40%,）,中国数据通信市场亿人民币,*包括租用专线,数据通信行业举例,37,Datang010307BJ(GB)-PR1,行业的未来市场发展趋势,0,10,20,30,40,50,普及率,百分比,1998,99,2000,01,02,03,04,年份,农村地区,4,级，小城市,3,级，中等城市,2,级，大城市,1B,级，特大城市,1A,级，超大城市,一级、二级城市市场在,2004,年开,始逐渐趋于饱和,三级、特别是四级城市将是,2004,年以后市场增长的主要驱动因素,移动电信行业举例,市场总体年增长率（,%,）,57 40 35 23 15 12 10 10 10 9 9,38,Datang010307BJ(GB)-PR1,本公司的竞争优势及弱点,其他业务,通信产品业务,国际家电业务,国内家电业务,主要弱点,/,局限,主要优势,我们在每个业务市场有什么关键,的技能？有什么成功因素？,哪些是我们的弱点,/,主要局限？,示意,39,Datang010307BJ(GB)-PR1,公司无形资产状况分析,举例,公司目前无形资产状况,专业知识如何,员工如何,与政府机构关系如何,与部分客户和供应商,关系如何,品牌如何,知识,人员,关系,商誉,细项分类,举例,信息、经验,报告、手册、数据库,技术,软流程,管理方面,日常运营方面,精神上,公司文化,公司士气,职业技能,零售技能,交易技能等,与非商业实体,与政府,与行业组织,与媒体,与商业实体,与供应商、销售商,与客户,公司名誉,知名度,社会影响,产品形象,品牌,产品信誉,服务信誉,40,Datang010307BJ(GB)-PR1,国际通信公司,香港电信，和记黄埔，,AT&T,：租用线路；主要,为跨国公司提供数据通,信，主要是网络增值服,务,行业竞争分析,联通,已建成干线光缆,1.4,万,公里，覆盖全国,30,多,个主要城市,正在建,3,条国际出入信道,将可提供包括数据通信，,IP,电话，长途电话，移,动通信及互联网等一体,化的通信服务,吉通,已在全国建设金桥卫星小站,100,多个，覆盖了,30,个省市的大中城市,拨号上网用户数百万,3,条国际出入信道,提供卫星通信，,Internet,接入，增值服务，,Intranet/Extranet,工程、,IP,相关服务等业务,中国广播电影电视局,全国广播电视网,25,万公里，其中干线光缆,5,万,公里；覆盖全国,50%,面积，,70%,的城市,将实施“中国高速互联网络示范工程”，在一,年半的时间在全国构造一个宽带数据传输网,主要针对家庭用户,中国铁通公司,总资产,136,亿元,从事固定电话、互联网、数据通信、,IP,电话等业务。,覆盖全国,6.5,万公里铁路沿线的通信网络和,12,万公里长途通信线路的资源，其中干线光缆,4.2,万公里，数字微波,4593,公里。,已建成国内,28,个城市的,IP,电话网，还将扩大覆盖范围到,100,个城市；开通运营覆盖,36,个城市的互联网以及覆盖,700,个城市的无线寻呼网，采用最新技术的电视电话会议网，覆盖全国,70,个大中城市。,中国电信,41,Datang010307BJ(GB)-PR1,业务发展的市场选择,示意,业务一,100% = XX,亿,XX,亿,地区,A,地区,B,地区,C,2000,2005,_%,_%,业务二,100% = XX XX,地区,A,地区,B,地区,C,2000,2005,_%,_%,业务一,100% = XX XX,_%,_%,地区,D,地区,E,地区,F,地区,G,地区,A,地区,B,地区,C,2000,2005,地区,D,地区,E,地区,F,地区,G,明确各业务今后五年应在哪些市场竞争,42,Datang010307BJ(GB)-PR1,各客户群主要驱动因素,一级城市市场的需求最大,二级市场的需求的增长不大,三级市场需求较低，但会逐渐增加,农村市场目前限于客观条件，,需求启动缓慢,不同区域消费分布,100% = 230 870,亿人民币,出口,农村市场,一级市场,1998,2005,百分比,三级市场,二级市场,46%,18,13,12,11,41%,18,15,14,12,业务的客户选择,43,Datang010307BJ(GB)-PR1,未来的业务选择,现有业务,A,类产品,/,业务,/,客户,增长型业务，通常是行业内的新兴业务,B,类产品,/,业务,/,客户,获利率高但增长前景有限或不明的业务， 在必要投资时需谨慎,C,类产品,/,业务,/,客户,业务目前赢利但无发展潜力，需从中榨 取现金,业务不赢利*但有一定发展潜力，给其机 会扭亏为盈，但需进行严格的扭亏管理,D,类产品,/,业务,/,客户,业务已无望翻身，亦无增长可能（通常 都亏损）,未来,成为,战略,支柱,业务,的潜,力,* 业务不赢利也包括利润率低于保守的资金成本估计,44,Datang010307BJ(GB)-PR1,未来的战略举措,战略发展方向,原因,具体步骤,风险程度,现有业务的发展趋势趋缓,现有业务的竞争日趋激烈、利润逐渐降低,审视有吸引力的新产品,分析新产品的重要成功因素,结合现有资源为新产品服务,通过建立联盟开拓新业务,通过联盟增强竞争实力（资金、技术、设备等）,寻求合作伙伴,明确合作领域及合作条件,建立业务,现有市场的业务潜力有限,新的市场逐渐发展成熟,具备进入新的市场，把握市场机遇的能力,分析具有潜力的新市场,分析进入该市场的必备条件及成功因素,进入市场,高,低,业务多元化,建立联盟,市场扩张,45,Datang010307BJ(GB)-PR1,业务单元五年经营及财务预测目标,举例,总销售额（亿元）,2000,2001,2002,2003,2004,2005,960,1,104,1,270,1,460,1,679,1931,CAGR=,15%,销售额的增长驱动因素,业务,1,以,X%,的速度增加,开拓新市场,A,、,B,主要业务的市场份额预测,业务,1,（,%,）,2000,2005,75,80,业务,2,（,%,）,2000,2005,10,40,业务,3,（,%,）,2000,2005,20,35,46,Datang010307BJ(GB)-PR1,与前一年战略目标的比较,举例,战略目标,1999,2000,目标变化的主要原因,总销售额的年增长率,15%,12%,主要业务增长速度减缓，市场竞争加剧,业务,1,销售额的年增长率,20%,10%,市场需求的增长速度减缓，同时市场竞争加剧,业务,2,销售额年增长率,25%,25%,-,扩大业务,2,的市场,将业务推广到地区,A,、,B,将业务推广到地区,A,、,B,、,C,C,市场逐渐成熟,XX,XX,XX,XX,47,Datang010307BJ(GB)-PR1,1,、远景目标,2,、企业整体战略：增长的三个层面,3,、业务单元战略与业务计划,4,、财务模型和财务指标设定,5,、持续变革的领导能力,公司战略的制订,48,Datang010307BJ(GB)-PR1,关键输入,经营业务的历史数据,-,业务的地理分布,-,业务的市场份额,-,用户细分,-,价格战略等,财务历史数据,-,损益表,-,资产负债表等,不同的情景假设（假设：战略 选择,1,，战略选择,2,）,基本假设,-,利率,-,税率,-,通货膨胀率等,通过建立财务模型分析未来的运营及财务状况,关键输出,不同情景下的财务预测,-,总销售额,-,利润,-,自由现金流,-ROIC -,净现值,不同情景下的业务预测,-,各业务的市场份额,-,用户数量等,关键在于每个利润中心都要有自己的财务报,表，哪些业务单元,/,部门应该成为利润中心以,及利润中心的数量应根据资产结构来决定,49,Datang010307BJ(GB)-PR1,业务模型将显示各情景下的财务预测,示意,战略选择一,战略选择二,2000,年,2005,年,年递增率（,%,）,净收入（亿元）,净利润（亿元）,自由现,金流,净收入（亿元）,净利润（亿元）,自由现,金流,-25,15,4,-21,15,3,21,84,16,17,78,14,41,40,32,贴现终值为,53,亿,39,46,36,贴现终值为,48,亿,50,Datang010307BJ(GB)-PR1,并预测各情景下的业务状况,2000,2005,17,40,年增长率,=18%,示意,A,业务市场份额（,%,）,2000,2005,14,27,年增长率,=14%,战略选择一,战略选择二,51,Datang010307BJ(GB)-PR1,业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财务目标，并为公司价值评估奠定基础,年递增率（,%,）,2005,年,年递增率（,%,）,2005,年,14,XX,27%,XX,18,XX,40%,XX,A,业务的市场份额,XXX,39,46,36,-,XX,78,亿,40,亿,14,亿,17,亿,XX,41,40,32,-,XX,84,亿,44,亿,16,亿,21,亿,XX,净收入,EBITA,净利润,自由现金流,XX,战略选择,1,战略选择,2,财务指标,营运指标,战略选择,1,从总体上优于战略选择,2,示意,52,Datang010307BJ(GB)-PR1,人力资源管理,经营,/,预算计划,用严格的管理流程推动业绩增长,远大目标,环境,集团战略规划,制定经营计划及关键业绩指标,编制预算,7,月,-9,月,9,月,-11,月,12,月,-1,月,目的,决定公司哪些方面及如何在市场上竞争,展望未来，提供由战略议题驱动的方法,把战略转变成下一年的计划并最后制定下一年的关键业绩指标,确定下一年所用的资源和优先行动,为实施经营计划分配资源,参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员（例如,100,名）的考核方法及指标,制定具体的薪酬、激励计划,制定人力资源计划，支持战略规划的需求,对主要经理人员及后备管理人才进行考核,53,Datang010307BJ(GB)-PR1,财务预算计划,示意,业务状况,成本,资本结构,基本假设*,输入,运营收入,运营成本,EBIT,财务预算（现金流量表）,第一年,利息支出,税后利润,折旧,运营资本的变化,资本支出,自由现金流,* 包括通货膨胀率、利率、税率等,54,Datang010307BJ(GB)-PR1,根据战略规划与财务预算制定下一年的指标,举例,20%,员工总量,50%,营运收入,营运成本,营运资本周转,30%,投资资本回报率,税息前利润,自由现金流,量化目标,权重,（举例）,效益类指标,运营类指标,组织类指标,类别,指标,指标重要性,预算目标,可以根据每年战略方向的调整或管控需 求的不同调整指标及权重,每年系统地、科学地制定各个目标，落实 到各单元与岗位,55,Datang010307BJ(GB)-PR1,具体的实施计划,主要经营举措,时间安排,负责人,1,月,2,月,3,月,1,、,Xxx - xxx - xxx,- xxx,Xxx,xxx,xxx,xxx,2,、,Xxx - xxx - xxx,xxx,xxx,xxx,关键里程碑,必须明确每一项经营举措的责任人及完成时间，并设立关键里程碑,56,Datang010307BJ(GB)-PR1,评估、建立薪酬及激励机制,责任部门,集团财务部（财务计划科）,6,、计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额,10,、计算每一个业务单元的奖金总额,13,、确定薪酬的总额,集团人力资源部（薪酬和激励）,1,、制定职务级别的标准,3,、审批岗位职责说明书及划分级别,4,、提供通用的业绩评价工具,7,、制定公司工资和奖金计算方法,11,、完善业务单元的奖金计算方法,12,、计算每个人的奖金,业务群,/,业务单元和职能部门,2,、编写岗位职责说明书,5,、为每一个岗位制定专门的业绩评估方法,8,、评估每一个人的业绩,9,、进行硬性业绩排序,14,、进行业绩反馈，沟通奖金方案,工作：,关键业绩,指标,57,Datang010307BJ(GB)-PR1,业绩评估,超级明星,规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩,不佳者,给予警,告，提供,有针对性,的发展,支持,表现尚可,保留原位,失败者,淘汰出局,表现尚可,考虑发展,中坚力量,进入下一个发展机会,中坚力量,计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,能力潜力,可简单地描述为“有能力晋升二级”,可明确地包括诸如领导能力、智利、价值观等特有品质,高,中,低,高,中,低,业绩,基于业绩评估打分，,A/B/C,或五分制,强调结果,/,成就,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比,超级明星,10-15%,中坚力量,25-30%,表现尚可者,25-40%,业绩不佳者,15-25%,失败者,5-10%,58,Datang010307BJ(GB)-PR1,薪酬和激励机制,业绩合同,总分,100,* 不包括股票期权,薪酬总额,*,固定工资,+200%,业绩奖金,固定工资,+100%,业绩奖金,固定工资,50,100,150,200,业绩和统分数,59,Datang010307BJ(GB)-PR1,1,、远景目标,2,、企业整体战略：增长的三个层面,3,、业务单元战略与业务计划,4,、财务模型和财务指标设定,5,、持续变革的领导能力,六、公司战略的制订,60,Datang010307BJ(GB)-PR1,复杂企业组织中的管理和领导,管理,计划、预算过程,确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔必需资源实现计划,企业组织和人员配备,根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权利，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创刊建一定系统监督计划的执行情况,控制解决问题,相当详细地监督计划的完成情况。如发现偏差点，中制定计划、组织人员解决问题,在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有反比持续满足赌金保管者的主要期望有的潜力（如，对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求实现预算）,领导,确定经营方向,确立将来，通常是遥远的将来的远期目标，并为实现远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略,联合群众,通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持,激励和鼓舞,通过唤起人类常未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍,引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等）,制定议程,发展完成计划所需的人力网络,执行计划,结果,61,Datang010307BJ(GB)-PR1,变革和复杂性的关系以及企业所需的领导和管理,企业运行中所需变革的数量（由环境的不稳定和快速增长等引起）,高,高,低,低,企业运行的复杂性（由规模、技术、地理位置的分散、产品和服务数量等引起）,相当强的领导而较少的管理（创业公司）,很少管理和领导（本世纪以前的多数企业组织）,相当强的领导和管理（目前的多数企业）,相当的管理而较少的领导（我国八十年代崛起的企业）,62,Datang010307BJ(GB)-PR1,管理和领导的不同作用,管理的作用,领导的作用,目的,数,量,内,容,任务分配,制定一个管理过程以帮助在很多重要方面达到预期效果,通常为一个企业组织中工作总量的,1020%,，一般说来运作愈复杂，管理角色就愈复杂,制定一个领导过程以帮助引起变革，以适应变化的商业环境,变化幅度很大：为一个企业组织中工作总量的,150%,，取决于运作方面需要变革的程度,所谓的“分线管理”工作，主要负责某一领域内管理的所有三方面（计划、组织、控制）；“人事管理”工作有时负责某一领域内总体过程中的某一有限方面（例如预算或补尝）。工作的总体规模可大可小，变化各异,变化极大。有些注重于某些活动或企业组织中全方位的领导过程；另一些侧重于此过程中的某一方面（例如确定经营方向或甚至确定经营方向过程中的一个方面）。工作的整体规模变化各异，有大有小,任务作为管理过程本身的正规部分分配下来，担当管理角色的人同时也可担当领导角色，后一角色可能比前一个角色重要或次要,任务以一种更为随意的方式分配给每个人，任务更具流动性和变化性。担当领导角色的人通常也担任管理角色,63,Datang010307BJ(GB)-PR1,协调管理角色 和领导角色,多重管理角色,多重领导角色,主要协调机制,机制运行过程,正规结构（定岗与指挥链）和综合计划。,深厚非正规网络（共享一定价值观念的人员具有良好的工作关系）以及相互交叉重叠的远景目标。,定岗明确了职责和权限，使工作间的交叉减至最小，从而减少相互间的冲突。指挥链将所有的工作联系在一起，提供了解决冲突的途径。这些机制用于计划过程时，便产生出一套完整的计划，可消除未来的潜在冲突。,深厚非正规网络中，人员之间具有的诸多有效的沟通渠道和信任度，对于谁扮演什么角色以有及角色之间的冲突，产生了一个不断包容和适应的过程。这些渠道也有助于形成相互联系和容纳的远景目标，而不是彼此隔离，相互竞争。,64,Datang010307BJ(GB)-PR1,