绩效管理一级ppt

,人力资源管理师（国家职业资格一级）认证培训,主讲人：于环宇,（绩效管理）,1,于环宇简介,三维绩效系统创始人,专注于战略人力资源教练咨询与培训,中国数字电视职业指南频道 特邀专家,中国资源综合利用协会 战略顾问,工信部银河培训工程 特聘讲师,清华大学工业培训中心 特聘讲师,著有书籍,高绩效的秘密,绩效领导力,，由北京大学出版社出版发行,北京汉拿山集团 北京集美家居集团 北京华腾集团 北京农业银行,江西万年青集团 北京马桂莹美容集团 旭阳焦化集团 北京青云集团,河北施耐德电气 上海易诚家纺 河北美达印染 河北旭日纸塑,北京玉泉超市 北京,EBC,集团 北京天纬净业 天威英利集团,山东慧阳制衣 江苏速利达科技 河北亮点水族 河北瑞康纺织,品牌电动车,杂志,品牌太阳能,杂志,品牌燃气,杂志等,曾服务企业（部分）,一级鉴定重点掌握内容提示,第一节 企业绩效管理系统该设计与运行,第一单元 绩效管理系统设计的基本内容,第二单元 绩效考评指标体系设计,第三单元 绩效管理运作体系设计,第四单元 绩效考评结果应用体系设计,第五单元 绩效管理系统的诊断与维护,第二节 平衡记分卡的设计与应用,2,3,二级鉴定重点掌握内容提示,第一节 绩效考评的方法与应用,第一单元 绩效考评的方法,第二单元 绩效考评方法的应用,第二节 绩效考评指标与标准体系的设计,第一单元 绩效考评指标体系设计,第二单元 绩效考评标准的设计,第三节 关键绩效指标的设定与应用,第四节,360,度考评方法,三级鉴定重点掌握内容提示,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发,第一单元 绩效管理程序的设计,第二单元 绩效管理系统的运行,第三单元 绩效管理系统的开发,第二节 绩效管理的考评方法与应用,第一单元 行为导向型主观考评方法,第二单元 行为导向型客考评方法,第三单元 结果导向型考评方法,4,目 录,1.,企业绩效管理系统设计与运行,3.,平衡计分卡的设计与应用,5,1,、绩效管理系统设计的基本内容,6,2,、绩效指标体系,3,、考评运作体系,4,、结果反馈体系,7,绩效考评涉及五类人员：,考评者,被考评者,被考评者的同事,被考评者的下级,企业外部人员,绩效考评的类型：,上级考评,同级考评,下级考评,自我考评,外人考评,选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准,绩效管理系统的四个组成要素,考评者与被考评者、绩效指标、考评程序、考评结果,绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效,管理,绩效,管理,绩效,管理,绩效,管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效,常用的三种绩效管理的方法体系,目标管理,9,德鲁克,1954,年在,管理的实践,中提出,“,目标管理与自我控制,”,。,目标管理法（,MBO,）是一个管理过程，组织根据战略要求，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分解制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。,目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一个行动计划中。,基本思想,以目标为中心；,强调系统管理；,重视人的因素；,目标管理的过程,建立目标体系；,组织实施；,考评结果；,新的循环；,10,麦肯锡的丹尼尔（,D.Ronald Daniel,）于,20,世纪,60,年代提出。,用关键成功要素（,CSF,）与关键绩效指标（,KPI,）导引并监控是否正在完成战略目标：,关键成功要素（,CSF,）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述,关键绩效指标（,KPI,）是对,CSF,进行定量的标准工具,常用的三种绩效管理的方法体系,关键绩效指标,11,战略目标,加强与客户,的关系,定性的,CSF,客户,满意程度,定性的,KPI,定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理,时间,使用,CSF,与,KPI,，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,KPI,的两个弱点：,没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理人员及操作人员；,没能提供一套完整的对操作有具体指导意义的指标框架体系；,绩效管理系统设计的具体步骤,前期准备工作；,指标体系设计：,根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标（,PRI,）；,根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标（,PCI,）；,根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标（,WAI,）；,绩效管理运作体系的设计；,绩效考核结果反馈体系设计；,制定绩效管理制度；,12,2,、绩效考评指标体系设计,2.1,、基于经济附加值（,EVA,）的绩效指标,13,经济增加值（,EVA,，,economic value added,），是指从经营产生的税后净营业利润中扣除包括股权和和债务在内的全部投入资本的机会成本后的剩余所得。,经济增加值（,EVA,）,=,税后净营业利润（,NOPAT,）,-,资本机会成本（,OCC,）,EVA,克服了会计制度中的某些缺陷，是衡量公司价值创造的全面指标。,EVA,的计算基础是资产负债表和损益表。,EVA,真正衡量了企业价值的变化，,EVA0,，企业创造了财富；,EVA=0,，企业价值保值；,EVA0,，股东价值贬值。,从公式上看，投资者至少应当获得投入资本的机会成本，意味着企业经营者必须考虑资本的成本，特别是以往容易严重忽视的权益资本的成本。,EVA,是站在企业所有者的角度，提出的对经营者的要求，即企业财富的创造。,14,2.2,、绩效棱镜,利益相关者价值导向,（绩效棱镜）,股东价值导向,（平衡计分卡）,从价值判断的主体上看，企业存在两种不同的价值导向：股东价值导向和利益相关者价值导向。,股东价值导向的观点认为，股东是企业的所有者，企业的首要任务是为股东创造价值。,利益相关者理论则认为，企业是利益相关者的合约，他们都向企业投入了某种资源并承担由此所带来的风险，因此企业不仅要关注股东利益，还要促进相关者利益的均衡和发展，为利益相关者创造持续发展的价值。,15,利益相关者满意,战略,流程,能力,利益相关者贡献,绩效三棱镜的基本寓意为：日光经过三棱镜的折射显示出七彩颜色，而企业经营环境经过绩效三棱镜的,“,折射,”,则反映出各类利益相关者的要求，企业可以据此开展管理并对结果进行评价。,KPI,设计方法一：关键成功要素法（,CSF-,Critical Success Factors,）,用关键成功要素（,CSF,）与关键绩效指标（,KPI,）导引并监控是否正在完成战略目标：,关键成功要素（,CSF,）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述,关键绩效指标（,KPI,）是对,CSF,进行定量的标准工具,使用,CSF,与,KPI,，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,2.3,、关键绩效指标体系设计（,KPI-,Key Performance Indicator,）,关键绩效结果领域的选择,1,）问自己三个方面问题：,实现战略目标的标志是什么？,什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？,环境,/,变化的主要压力是什么？,2,）跟进选择：,上述问题答案中最重要的方面是什么？,上述问题答案中最优先解决的又是什么？,3,）分析对战略的驱动关系,关键成功因素法（,Critical Success Factors,）,运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。,目标,维度,维度,维度,维度,成功关键法的要点,关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的,KPI,指标。,通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“,KPI,维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即,KPI,指标。,选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素,确定业务关键成功因素,使关键成功因素与关键业绩指标相匹配,确保适用性,确定战略业务单元,/,战略单 元的关键成功因素,根据关键成功因素的重要性对其进行排序,设定目标,确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标,确保完整性,避免重复,从上至下保持一致,控制与衡量一致,从下至上可获得数据,成为市场规模的领导者,每个业务单元均形成一定的市场份额,/,销售额,销售额增长率,市场份额,成为低成本营运者,成本占收入的比例,提供优质一流服务,客户对服务的满意度指数,反应时间,客户投诉次数,举例,业务关键成功因素,关键业绩指标,成功关键分析法选择,KPI,的步骤,三步骤确定,KPI,鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业,KPI,维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标。在质量管理中，鱼骨图通常从管理（,Management,）、人,(Man),、方法,(Means),、物资,(Materials),、机械,(Machine),、环境,(Environment),六个方面,(5M1E),查找原因。,进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定,KPI,要素。,KPI,要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化,确定,KPI,指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据,KPI,考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定,KPI,指标,21,案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点,背景介绍：,1,、某集团公司成立于,1988,年，截至,2000,年，工业总产值已达,220,亿元，经过八年的快速,发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水,准，目前在职人员,4000,余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工,总人数的,40,以上，主要研发队伍人数,1200,人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第,一，仅,96,年已经排名行业,26,位，近年尤其迅速。,战略目标,/,使命：成为专业行业的第,名，通过技术创新，低成本制造为目标客户提供,快速服务，采用市场领先形式，获得高利润与增长,1,、进行战略研讨与目标明确，使团队中关键岗位人员认可团队使命与目标,2,、提炼出组织目标要点：,技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀,3,、确定业务重点在通过技术变革与创新带动团队其他目标的实现。,4,、根据资源配给百分比拟定权重：,30,25,10,8,22,举例参考：某集团公司战略目标分解示意图,公司战略目标,核心技术能力,新产品研发数量,测试能力,专利数量,利润与增长,销售收入,成长性,利润,客户服务,外部顾客满意度,响应及时性,质量,市场占有,市场份额,销售网络的有效性,公司品牌,人力资源,员工能力,/,素质,员工满意度,人才流动性,供应能力,质量,成本,交货,流程和,IT,信息系统集成性,流程管理能力,内部客户满意度,23,1,、产品多样性定义：,依据细分的各种目标群，提供与竞争对手不同的，高质量，多样化产品。,2,、采取的手段：,增加产品差异化程度,新产品开发量增加,产品设备功能增加,第二步：确定策略目标与手段,技术创新,产品多样性,响应市场速度,研发成本控制,1,、研发成本控制定义：,管理研发成本，缩短研发周期，提升研发品质。,2,、采取的手段：,缩短研发周期,建立研发成本控制制度,加强核心研发人员激励,扩大研发产品推向市场量,1,、相应市场速度定义：,同样成本下高速度为客户提供具有商业价值的产品。,2,、采取的手段：,缩短研发周期,产品标准化管理,流通渠道规范与建设,扩大老产品器件的使用,24,第三步：定义关键绩效指标以及确定标准,关键业绩指标,确定原则,衡量要点,重要性原则：对整个公司的整体价值和业务重点的影响,可操作性原则：指标必须有明确的定义和计算方法，以及数据来源,可控性原则,:,该指标有明确的责任人，并有较大控制力,关联性原则：指标之间有一定的关联性,量化管理原则：,“,不能衡量它，就不要管理它,”,该指标可量化么？是否有可信的衡量标准？,该指标是否与战略有关联，是间接还是直接？,该指标的责任人容易明确么？,该指标名称是否是量化的表现形式（比率，绝对数量等）,分解纬度：质量，数量，成本，时效四个方面,25,指标提取名称规范化，指标标准要求量化,技术创新,产品多样性,响应市场速度,研发成本控制,增加产品差异化程度：,产品功能增加量（每年不少于,30,个新功能）,新产品开发量增加：,新产品开发数,(,按照规定时间新研制产品数量依次为：,10,个，,4,个等）,产品设备功能增加：,产品线宽度（改进设备后可以实现最多产品生产种类量）,缩短研发周期：,研发周期提前,天,建立研发成本控制制度,：,器件购买管理办法,在,4,月份完成,检查违规率小于,3,加强核心研发人员激励,核心人员评估准确度,关键人员流失率小于,4,扩大研发产品推向市场量：,新产品市场转化率,缩短研发周期：,MCE,值小于,1,或者,20,天,产品标准化管理：,新产品文档准确率,生产工艺标准制定速度,流通渠道规范与建设：,供货商管理规范,运输管理规范,运输违规次数,扩大老产品器件的使用,旧器件重复使用率,26,确定关键绩效指标的原则,SMART,原则,具体的（,Specific,）,目标是否具体？,可衡量的（,Measurable,）,目标是否可衡量？,可达到的（,Attainable,）,目标是否遥不可及？,相关的（,Relevant,）,目标与工作是否紧密相关？,基于时间的（,Time-based,）,有无明确的时间要求？,3,、绩效管理运作体系设计,考评方式与方法设计,(P281),1,、根据指标的类别不同，可以把考评方式分为以下两种：,考核。“考核”是“考量,+,核算”，是针对数量化的指标所采用的考评方法。,评议。“评议”是“评价,+,议论（讨论）”，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法。,27,28,2,、依据考评者和被考评者得关系不同选择不同的考评方式,上级考评。是使用最广泛的考评方式，即由组织层级中的有直接管理关系的上下级充当考评者和被考评者。,360,度考评。,360,度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者。,29,1,）全方位,360,度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解,更深入、更全面，得到的信息更准确。运用多侧度的反馈评价可以,减少个人偏见及平分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理,者的直接评价上促进了员工参与管理，提高员工的满意度。,2,）基于胜任特征,胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现,平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依,据。在绩效管理过程中仅强调工作产出（结果）的评价是不全面的，,并没有涵盖绩效的全部内容。而又很难做到将工作行为指标量化。,反馈评价的界定标准不是合格与否，而是区分表现优异者和平平者,的胜任特征，,360,度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特,征评价模型。,360,度反馈评价特点,30,3,）评估者的匿名性,为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用,匿名的方法。同时，为了使参与者能够客观地进行评价，还,要进行专门的评分方法训练。,4,）多侧度反馈,员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常不准确。多侧度,的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强,个体的自我意识，提高自我管理效能。,360,度反馈评价强调及,时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行,为表现。,5,）促进发展,360,度评价的结果反馈中，均有个人发展计划和指导栏，这些,咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业,生涯发展。同时，,360,度反馈评价还能够增强组织的竞争,优势，有助于强化组织的核心价值观。,360,度反馈评价特点,31,360,度实施评价有,6,个环节：,1,）组建评估队伍,2,）对被选拔人员的考评者培训：如何向他人提供反馈和评估方法。,3,）实施,360,度反馈评价,4,）统计评分数据并报告结果,5,）对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练,6,）管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可请咨询,公司协助实施，由其独立处理数据和结果报告。,360,度反馈评价环节,绩效考评的程序,确定考评指标、考评者和被考评者；,确定考评的方式和方法；,确定考评的时间；,进行考评；,计算考评的成绩；,绩效面谈和申诉；,制定绩效改进计划；,32,33,4.1,、考核结果的反馈,主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。,4,、绩效考评结果应用体系设计,评估报告,正式评估报告内容：,员工信息：姓名，职位,评估期间：评估的起止时间,绩效目标：目标与标准,目标实现：员工实现了那些目标,员工优点：员工做得好的地方,需改进点：员工需要改进的地方,绩效评级：不及格，及格，良好，优秀,相关人签字：直属上级 总经理 人力资源部 员工,设计师绩效评估报告举例,姓名,李丹,职位,设计师,评估周期,2012.022012.08,绩效目标,指标,目标值,评估周期,完成情况,1,通过设计提升公司产品的销量，帮助公司完成盈利目标。,经销商对毛巾设计的满意度,90%,3,个月,70%,2,设计足够多的新款毛巾，增加客户选择及毛巾销量,年度新款毛巾订单额占比,20%,3,个月,10%,3,了解消费者对于毛巾的选择标准，有针对性的设计毛巾。,消费者毛巾选择趋势提案,每两个月一次,每月,完成,4,掌握毛巾行业发展趋势，尤其是材料和工艺的更新换代,新工艺应用提案次数,每月一次,每月,完成,5,缩短毛巾的研发周期，提升反映速度,毛巾研发平均周期,15,天,3,个月度,15,天,6,在保证客户满意的同时，降低生产成本,毛巾成本降低,3%,3,个月度,2.6%,7,提升自身研发设计能力,每周学习分享,1,篇,每周,完成,设计师绩效评估报告举例（续）,目标实现,在过去的半年中，李丹在缩短研发周期和降低生产成本方面取得了较好的成果，平均研发周期以缩短至,15,天，并且还有继续缩短的空间，通过设计降低了,2.6%,的生产成本，已经很接近,3%,的目标了，相信在年底前李丹可以实现这个指标。,员工优点,在工作中，李丹有两个突出优点：第一是对毛巾的生产工艺非常熟悉，在这方面，她经常找一些材料自学，这一点，通过她的学习心的分享就可以看得出来，新工艺和新技术能够帮助她通过设计降低成本。第二是执行力很强，从创意到最终出成品的速度很快，研发周期也随之缩短。,需改进点,同时，李丹也有一些需要提升和改进的地方。目前最核心的就是新产品研发层面。李丹对于市场和客户的需求把握得还不是很准确，所以设计的新款毛巾被经销商接收的程度较低，这点从经销商对毛巾设计的满意度调查和新款毛巾的销量都可以看出。对于这一点的改进，李丹需要拓展自己的市场思维，增加对客户需求的敏锐度，同时，主动去了解客户需求，在客户需求的基础上设计，效果会有显著的提升。,绩效评级,总的来看，作为新到岗不久的设计师，李丹已经表现了自己的能力和特长，对于把控设计与市场的关系，还需要经验来提升。我对李丹的绩效评级是“及格”，相信她还有很大的提升空间。,相关人签字,直接主管（签字）：,总经理（签字）：,人力资源部（签字）：,员工（签字）：,优秀,良好,及格,不及格,评价,日期：,2012,年,8,月,10,日,日期：,2012,年,8,月,12,日,日期：,2012,年,8,月,15,日,日期：,2012,年,8,月,10,日,37,1.,营造一个和谐的气氛,2.,说明讨论的目的，步骤和时间,3.,根据每项工作目标考核完成的情况,4.,分析成功和失败的原因,5.,考查工作表现,6.,评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面,7.,讨论员工的发展计划,8.,为下一阶段的工作设定目标,9.,讨论需要的支持和资源,10.,签字,绩 效 反 馈 的 步 骤,38,绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：,使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能,沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流,共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点,下一个循环的绩效计划,使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度,绩效面谈的目的,39,立基,目标：预定目标,标准：达成一致性的绩效标准,关注,成果：讨论主要成就，对此表示欣赏,限制：确定是什么使被评估者无法做的更好,改善：帮助被评估者找到提高绩效的方法,潜力：就被评估者在组织中所能有的前景达成一致,发展：帮助被评估者找到实现这种成长的方法,持续的绩效跟进与反馈,面谈,40,绩效面谈准备,面谈过程,确定绩效,提出改进计划,面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。,面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。,面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。,确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。,提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。,改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。,明确绩效面谈达到的目标。对员工的绩效表现获得一致的看法。,主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。,收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。,绩效面谈的流程,41,在面谈中要避免出现的情况,沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。,单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。,沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。,避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。,42,在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：,综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。,经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标,/,计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。,提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。,反馈阶段主管的责任,43,4.2,绩效管理的应用开发阶段,绩效管理,/,考核结果,岗位调动,晋升,人员培训与开发,劳动工资与报酬,人力资源管理,专题研究,基础管理的健全,5,、绩效管理系统的诊断与维护,绩效诊断内容,1,）对企业绩效管理制度的诊断,2,）对企业绩效管理体系的诊断,3,）对企业绩效考评指标和标准体系的诊断,4,）对考评者全面全过程的诊断,5,）对被考评者全面全过程的诊断,6,）对企业组织的诊断,44,目 录,2.,企业绩效管理系统设计与运行,1.,绩效管理概述,3.,平衡计分卡的设计与应用,45,认识平衡计分卡,美,卡普兰，,美,诺顿 著,平衡计分卡（,Balanced Score Card,），源自哈佛大学教授卡普兰与诺顿研究院的执行长诺顿于,90,年所从事的,“未来组织绩效衡量方法”,一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出,超越传统以财务量度为主,的绩效评价模式，以使组织的,“战略”,能够转变为“,行动”,，经过将近,20,年的发展，平衡计分卡已经发展为,战略管理,的工具，在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。,平衡积分卡三个发展阶段,突破性成果,=,描述战略,+,衡量战略,+,管理战略,不能描述就不能衡量,战略地图,不能衡量就不能管理,平衡计分卡,不能管理就不能实现,战略中心型组织,第一阶段：平衡计分卡,第二阶段：平衡计分卡,+,战略地图,第三阶段：平衡计分卡,+,战略地图,+,战略中心型组织,平衡记分卡系列著作,1996,2001,2004,2006,2008,全面衡量绩效：结果指标和驱动指标,回答绩效实现的因果关系,平衡计分卡四个衡量维度,财务,客户,内部流程,学习与成长,企业的基本目的就是盈利,盈利的关键在于为客户提供价值,价值创造源自内部流程,学习与成长是目标实现的源动力,战略地图,战略地图是战略及其实现方式的,可视化,表达，是,描述战略,的通用 模板。通过战略地图，组织中的所有成员可以用,统一的“语言”,来沟通战略。,战略是一个连续体,使命,远景,核心价值观,战略,战略地图,平衡积分卡,目标值和行动方案,个人目标,战略成果,战略地图模板,财务层面,客户层面,流程层面,学习与成长,长期股东价值,改善成本结构,提高资产,利用率,增加收入机会,提高客户价值,生产率战略,成长战略,价格,质量,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,客户价值主张,创新流程,运营管理流程,客户管理流程,信息资本,法规和社会流程,人力资本,组织资本,战略地图的关键原则,战略平衡各种力量,战略以差异化客户价值主张为基础,价值通过内部流程来创造,战略的协调一致决定无形资产价值,财务层面,生产率战略,多省钱,增长战略,多赚钱,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,客户层面,关于企业的目的，只有一个正确的,定义：,“,创造顾客,”,。,是顾客决定了企业是什么。因为只,有当顾客愿意付钱购买商品或服务,时，才能把经济资源转变为财富，,把物品转变为商品。,绩效管理的真正入口就是：客户！,客户层面,企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。,顾客认为他购买的是什么，他心目中的,“,价值,”,何在，却有决定性的影响，,将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。,要建立由外而内的绩效思维。,客户价值特征,通用模式,价值,=,产品,/,服务的特征,+,形象,关系,+,功能,质量,价格,时间,品牌,感觉,四种客户价值战略,成本最低,产品领先,解决方案,系统锁定,流程层面,“,消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。,迈克尔,.,波特,”,流程层面,价值链落地的关键在于优秀的流程设计。,核心内部流程,创新流程,运营管理流程,客户管理流程,机会识别,设计研发,推向市场,供应链,生产,分销,选择,获取,保持,增值,法规和社会流程,环境,安全和健康,招聘,社区,学习与成长,人力资本,技能,知识,价值,信息资本,系统,数据库,网络,组织资本,文化,协调一致,领导力,团队工作,+,+,财务层面,客户层面,内部流程层面,战略地图举例,提升公司盈利,增加新客户订单额度,提升老客户订单额度,降低成本,A,企业（毛巾生产）,提升产品研发速度,降低次品率,缩短生产周期,客户维护及增值,开发新客户,强化品牌营销,质量保证,价格便宜,款式多样,供货及时,满足个性需求,市场导向的研发设计人才,技能熟练的挡车工,客户维护及销售团队,财务,客户,内部流程,学习成长,